廣義采購成本下的模式化管理

1、經管視線廣義采購成本下的模式化管理李翠紅中廣核工程有限公司摘要：采購每降低一塊錢將為企業(yè)帶來一塊錢的利潤這是企業(yè)其他業(yè)務組織單元無法實現的，因此如何正確理解采購成本的組成以及如何有效管理采購系統是企業(yè)管理的核心之一。采購管理也絕對不是談判簽合同那么簡單它需要系統化、流程化、模式化的發(fā)展。關鍵詞：廣叉；成本；模式化中國分類號：F2753文獻標識碼：A文章編號：1001—828X(2011)05—002301一、廣義采購成本的含義一提起采購

2、成本，很多人立即想到的是材料價格，對也不完全對。誠然，價格是成本的主要構成部分，但采購引發(fā)的成本不僅僅是這些。例如產品無法及時交貨引起生產無法按時進行導致損失；產品交貨后質量有問題引起生產停滯或牛產的產品殘次導致損失；采購訂單量過多引起的庫存積壓資金占用等等。因此完整的采購成本應包括采購價格、及時交貨、合格質量、最有庫存等等。換句話說廣義采購成本即整個采購系統(部分延伸到供應鏈系統)的操作成本。很多采購人員正是無法正確的理解采購成本的含

3、義只重視價格而忽略了其他因素進而導致成本劇增。采購成本不是越低越好，而是在同等質量和交貨期的情況下消耗的資金越少越好，因此評價采購成本管理的好壞不是看成本的絕對值麗是看采購成本產生的最優(yōu)效益廣義采購成本公式如下：廣義采購成本=①采購價格②交貨期成本③質量成本④數量成本⑤其他①采購價格即采購單價②交貨期成本即無法按時交貨引起的成本③質量成本即質量不合格引起的成本④數量成本即采購訂單量過多引起的成本⑤其他包括一些一旦發(fā)生造成重大損失的采購風

4、險因素二、采購成本的模式化管理什么是模式化管理模式化管理就是設計一套完整而嚴謹的采購系統去規(guī)范采購行為從而從效率和金錢阿方面最優(yōu)化采購成本。這套系統包括一系列流程和內控制度組成(書面化ERP化)。一旦采購行為需要發(fā)生那么這套采購系統就立即啟動以保證采購成本的最優(yōu)化。因此模式化管理的關鍵就在于設計～套最優(yōu)的采購流程和嚴格的管理制度并不折不扣的執(zhí)行在信息技術飛速發(fā)展的今天最好將這套系統最大限度的整合進企業(yè)的ERP系統以減少人為干擾因素。這套

5、系統至少應包含以下關鍵子系統和嵌入式制度?！踢x擇和管理系統——采購訂單管理系統——合同談判和執(zhí)行系統——采購風險管理系統對于采購管理系統。幾乎所有企業(yè)都有很詳細的操作流程，但最容易忽略的是巾間的風險點和控制點因此本文主要講解其中容易忽略的影響采購成本的關鍵風險和控制點。1供應商選擇和管理系統這個子系統。一般企業(yè)大多考慮的是事前對供應商進行評估。創(chuàng)建供應商庫，事后對供應商評分確定優(yōu)劣。然這樣的供應商管理系統難以對采購總成本做i較大

6、貢獻，并且很難對采購中的第一風險即采購中斷風險進行防范從而造成巨大損失。例如某主要供應商突然出現了造成生產巾斷的因素如火災、水災、員工短缺、破產、運輸中斷、收稿日期：201105—15質量等等造成無法供貨。正在等米下鍋的你必將因此造成重大損失即采購成本公式中的第⑤點。因此供應商選擇和管理的一個核心就是風險管理。對應措施就是供應商的功能分級管理。何為功能分級管理即將企業(yè)供應商庫中的供應商按照規(guī)模、技術、質量、價格、服務等標準劃分為一級、二

7、級、三級，也就是戰(zhàn)略供應商、后備供應商、一般供應商。一般來講。企業(yè)70％以上的采購量應有戰(zhàn)略供應商提供，20％有后備供應商提供，其余10％有普通供應商提供。供應商的分級管理是可以按照材料類別劃分的。戰(zhàn)略供應商應維持1—3家的規(guī)模。后備供應商是戰(zhàn)略供應商的強大后援，一旦戰(zhàn)略供應商出現供應風險立即啟動后備供應商支援。這就需要有后備供應商的高超日常維護技巧，也就是為什么要有20％的訂單的原因。20％的訂單最使得后備供應商對本公司生產需要的原料

8、、技術等保持一定的熟悉程度，同時雙方也會因一定的業(yè)務量保持著良好的溝通和關系，不至于在需要時候措手不及無法提供，這樣企業(yè)的供應中斷風險和損失就會大大降低?！瑫r主要采購量由戰(zhàn)略供應商提供還可以有效降低采購價格即采購成本公式中的第①點。大批最的采購和長期的戰(zhàn)略互惠關系會使得采購價格降低，這個是毋庵置疑的，對于采購行業(yè)的專業(yè)人員來講這個是很容易理解的就不再贅述。對于供應商庫的選擇、維護等應該在企業(yè)ERP系統中予以自動化，任何調整戰(zhàn)略供應商、

9、動用后備供應商支援等都需要高層管理人員的批準。2采購訂單管理系統這個子系統，一般企業(yè)考慮的核心是審批控制即采購申請、招標、選擇供應商、訂單審核等等環(huán)節(jié)的審批。筆者認為這個系統的另一個核心是數量和周期也就是最優(yōu)化采購數最和最佳訂貨周期從而有效降低庫存成本和資金占用成本。對于常態(tài)化采購的物料庫存可以采用目前普遍使用的計算公式：』2x年訂貨量x草位訂貨變動成本經濟訂貨量Q=1j——一I單位儲存成本最佳訂貨周期=360／(年訂貨量，經濟訂貨量)

10、當然實際工作當中很多材料是無法常態(tài)化的。這時候戰(zhàn)略供應商的作用就顯示出來了。雙方的戰(zhàn)略互惠關系使得在采購量、最低庫存和最佳供貨周期方面具有天然的不可多得的優(yōu)勢。另外有些特殊企業(yè)例如冶金、建筑工程、材料等需要大量的金屬、化工材料這些材料的價格是隨著國際國內期貨價格的變動而變動的同時和通貨膨脹的關系也其有正相關性。例如某企業(yè)需要常年采購大量的鋼產品然鋼價格跟隨期貨價格一起波動當預期經濟進入高通脹。期貨價格不斷攀升的情況下，鋼現貨價格將一路上

11、揚，那么你再采用經濟汀貨量方式是不行的。在國外大量遠期合約、套期保僮(下轉第3l頁)一23—萬方數據但管辛莊錢廣義采購成本下的模式化管理李翠缸中廣核工程有限公司摘要:采購每降低一塊錢將為企業(yè)帶來塊錢的利潤這是企業(yè)其他業(yè)務組織單元無法實現的，因此如何正確理解采購成本的組成以及如何有效管理采購系統是企業(yè)管理的核心之一。采購管理也絕對不是談判簽合同那么簡單.它需要系統化、流程化、模式化的發(fā)展。關鍵詢:廣義:成本模式化中國分類號F275.3文獻

12、標識碼A文章麟號∞1828X(2011)05∞2301一、廣義采購成本的青立一提起采購成本.很多人立即想到的是材料價格，對也不完全對。誠然，價格是成本的主要構成部分，但采購引發(fā)的成本不僅僅是這些。例如產品無法及時交貨引起生產無法按時進行導致損失產品交貨后質量有問題引起生產停滯或結產的產品殘次導致損失采購訂單量過多引起的庫存積壓資金占用等等。肉此完整的采購成本應包括采購價格、及時交貨、合格質量、最有庫存等等。換句話說廣義采購成本即整個采購

13、系統(部分延伸到供應鏈系統)的操作成本。很多采購人員正是無法正確的理解采購成本的含義只重視價格而忽略了其他因素避而導致成本劇增。采購成本不是越低越好，而是在同等質量和交貨期的情況下消耗的資金越少越好，因此評價采購成本管理的好壞不是看成本的絕對值而是看采購成本產生的最優(yōu)效益廣義采購成本公式如下:廣義采購成本=①采購價格②交貨期成本③質量成本④數量成本⑤其他①采購價格即采購單價②交貨期成本即元法按時交貨引起的成本@質量成本即質量不合格引起的

14、成本④數量成本p采購訂單量過多引起的成本⑤其他包括一些一旦發(fā)生造成重大損失的采購風險因素二、采購成本的模式化特理什么是模式化管理模式化管理就是設計一套完整而嚴謹的采購系統去規(guī)范采購行為從而從效率和金錢兩方面最優(yōu)化采購成本。這套系統包括系列流程和內控制度組成(書面化ERP化)。一旦采購行為常要發(fā)生那么這套采購系統就立即啟動以保證采購成本的最優(yōu)化。因此模式化管理的關鍵就在于設計一套最優(yōu)的采購流程和嚴格的管用制度并不折不扣的執(zhí)行.在信息技術飛

15、速發(fā)展的今天.最好將這套系統最大限度的整合進企業(yè)的ERP系統以減少人為干擾因素。這套系統至少應包含以下關鍵子系統和嵌入式制度。一共應商選擇和管理系統一一采購訂單管理系統合同談判和執(zhí)行系統一采購風險管理系統對于采購管理系統，幾乎所有企業(yè)都有很詳細的操作流穗，但最容易忽略的是巾間的風險點和控制點.因此本文主要講解其中容易忽略的影響采購成本的關鍵風險乎11控制點。1.供應商選擇和管則，系統這個子系統，一般企業(yè)大多考慮的是事前對供應商進行評價，

16、創(chuàng)建供應商庫，事后對供應商評分確定優(yōu)劣。然這樣的供應商管理系統難以對采購J總成本做出較大貢獻，并且很難對采購中的第風險!lfl采購中斷風險進行防范從而造成巨大損失。例如某主要供應商突然出現了造成生產巾斷的閔素如火災、水災、員工短缺、破產、運輸中斷、收稿日期20110515質量等等造成無法供貨，正在等米下鍋的你必將因此造成重大損失，即采購成本公式中的第⑤點。因此供應商選擇和管理的一個核心就是風險管理，對應措施就是供應商的功能分級管理。何為

17、功能分級管理即將企業(yè)供應商庫中的供應商按照規(guī)模、技術、質量、價格、服務等標準劃分為一級、二級、三級，也就是戰(zhàn)略供應商、后備供應商、一般供應商。一般來講，企業(yè)70%以上的采購量應有戰(zhàn)略供應商提供.209也有后備供應商提供，其余10%有普通供應商提供。供應商的分級管理是可以按照材料類別劃分的。戰(zhàn)略供應商應維持13家的規(guī)模。后備供應商是戰(zhàn)略供應商的強大后援，一且戰(zhàn)略供應商出現供應風險立即啟動后備供應商支援。這就需要有后備供應商的高超日常維護技

18、巧，也就是為什么要有20%的訂單的原因。20%的訂單最使得后備供應商對本公司生產需要的原料、技術等保持一定的熟悉程度，同時雙方也會因一定的業(yè)務量保持著良好的溝通和關系，不至于在鍵要時候措手不及無法提供，這樣企業(yè)的供應中斷風險和損失就會大大降低o同時主要采購量由戰(zhàn)略供應商提供還可以有效降低采購價格即采購成本公式中的第①點，大批量的采購和長期的戰(zhàn)略直惠關系會使得采購價格降低，這個是毋庸置疑的，對于采購行業(yè)的專業(yè)人員來講這個是很容易理解的就不

19、再贅述。對于供應商庫的選擇、維妒等應該在企業(yè)ERP系統中予以自動化，任何調整戰(zhàn)略供應商、動用后備供應商支援等都需要高層管理人員的批準。2.采購訂單管理系統這個子系統，一般企業(yè)考慮的核心是審批控制即采購申請、招標、選擇供應商、訂單審核等等環(huán)節(jié)的審批。筆者認為這個系統的另一個核心是數量和周期也就是最優(yōu)化采購數量和最佳訂貨周期從而有效降低庫存成本和資金占用成本。對于常態(tài)化采購的物料庫存.可以采用日前普遍使用的計算公式:x年訂貨量x單位訂貨變動

20、戚本經濟訂貨量Q=.I…一1單位儲存成本最佳訂貨周期=3創(chuàng)“(年訂貨量f經濟訂貨量1當然實際工作當中很多材料是無法常態(tài)化的。這時候戰(zhàn)略供應商的作用就顯示出來了，雙方的戰(zhàn)略互惠關系使得在采購量、最低庫存和簸佳供貨周期方面具有天然的不可多得的優(yōu)勢。另外有些將殊企業(yè)例如冶金、建筑工程、材料等儒要大量的金屬、化工材料這些材料的價格是隨著國際國內期貨價格的變動而變動的.同時和通貨膨脹的關系也具有正相關性。例如某企業(yè)需要常年采購大量的鋼產品.然鋼價

21、格跟隨期貨價格一起波動，當預期經濟進入高通脹，期貨價格不斷攀升的情況下，鋼現貨價格將一路上揚，那么你再采用經濟訂貨量方式是不行的。在國外大量遠期合約、套規(guī)保健(下轉第31頁)23經管視線慮給企業(yè)帶來健康現金流入的主要是經營性凈現金流量。二是流動資金產出率。簡單地說，是通過現金流出企業(yè)與現金流入企業(yè)之比來分析流動資金增值的效率。2設置有關流動資金的流動能力評價指標。一是采用流動資金占用投人流動資金的指標。占用流動資金往往由原材料、在產品、

22、產成品等構成這部分占投入流動資金的比重越大，說明企業(yè)管理的流動性相對就越差。因此該部分比值需要通過行業(yè)、企業(yè)及市場競爭狀況進行判斷。二是采用流動資金占用全部資金的指標。企業(yè)的資產主要分為流動資金與非流動資金兩大類。流動資金占用全部資金的比重越高。企業(yè)的流動性就越好。3設置有關流動資金的風險性評價指標。一是采用流動資金回收率。由參考期間的流動資金產出額除以同一期間的平均流動資金占用額得出。流動資金回收率越高，說明企業(yè)流動資金的周轉就越快，

23、企業(yè)的資金安全與盈利能力都能得到保障。二是流動資金回收期，一般情況下流動資金回收期等于應收賬款回收期加上存貨變現期。流動資金回收期越短，也說明了流動資金的效率是比較高的。三是流動資產占流動負債的比率，這實際上是流動比率。流動比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越好。一般情況下，企業(yè)比較理想的流動比率在2左右為宜。(四)做好制造型企業(yè)全流程的評價與規(guī)列企業(yè)流動資金的實物形態(tài)是多樣化的。流動資金每次循環(huán)都要經過采購、生產和銷售過程，并表現為現金

24、、材料、在產品、產成品(上接第23頁)等金融工具的使用應對期貨價格變動都大大降低了材料成本。因此采購部門人員需要及時了解經濟形勢和期貨狀況并及時同財務部fJ商談降低采購成本的套期保值方法例如：20XX年5月份某企業(yè)預計11月份需要100噸鋼作為原料。當時鋼的現貨價格為每噸5000元，據預測11月份鋼價格可能上漲因此為了避免原材料成本上升，決定在商品交易所進行套期保值。交易情況如下：5月份鋼價格4000：元_／噸買入io手11月份鋼合約：

25、價格為5500元，噸：11月份買入100噸鋼。價格為5000：Yr：，噸賣出lo手11月鋼合約，價格為6500Yr2噸最終結果通過期貨對沖順利消除了1000冠噸的未來采購成本。簡言之訂單系統需要各行業(yè)根據自己的特點制定相應的訂單管理系統并盡量ERP化。3合同談判和執(zhí)行本子系統是大部分企業(yè)降低成本的主要環(huán)節(jié)，因為涉及到成本的核心—價格。然而由于本子系統的談判相關過程=E要是面對面進行的，很難簡單用于流程化和ERP化(僅僅談判控制制度等可流

26、程化)。本子系統主要考慮的核心風險有三個：和應收帳款等具體形態(tài)。企業(yè)對各種形態(tài)的資金占用均要嚴格管理。對采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)均要建立相應制度嚴格控制。企業(yè)要針對自己的實際情況，制定先進合理的消耗定額。并定期對成本差異進行分析。以發(fā)現問題并及時糾正嚴格控制開支范圍。杜絕一切不合理開支，減少浪費，降低消耗。促進資金合理有效地使用。同時要減少存貨在出售和耗用中的浪費，加強存貨的流動性，盡可能降低存貨成本，縮短存貨周轉期，減少資金的占用。三、

27、結論從資金價值的角度看，業(yè)務流程即為流動資金的價值運動過程流程管理即為流動資金的價值管理。因此。流程績效評價信息應當反映流動資金的價值情況。要結合制造型企業(yè)的實際情況，選擇有利于加速資金周轉的評價指標類型，合理劃分業(yè)務流程，做好全流程流動資金的評價與規(guī)劃，以加速資金周轉，相應提高資金的利用效果。發(fā)揮流動資金在制造型企業(yè)業(yè)務流程中的基礎性作用。參考文獻：【1】滕佳東對制造型企業(yè)流程管理的理論研究【J】機械設計與制遣，2000(5)【2】楊

28、海成制造業(yè)信息化工程總體實施方案【J】航空制造技術。2002(7)【3】盧丹基于微觀角度的資金流動性過剩分析【J】經濟研究導刊2007(7)——違約風險即無法滿足質量、交貨期要求，——舞弊風險即幕后交易帶來的企業(yè)損失——勝任風險即談判人員的職業(yè)能力造成成本增高合同談判對于成本的控制是最直接的。因此企業(yè)必須建立采購談判的控制制度對談判人員資格能力、人員組成、談判前的資料準備、談判中重大事項或偶然事項的處理程序等等作出規(guī)定。對于合同執(zhí)行，核

29、心是履約和合同變更，因此必須建立相應的合同執(zhí)行跟蹤流程，對于執(zhí)行過程中出現的問題如何處理建立必要的應急程序。4采購風險管理系統本系統實際上已經融合在上述各子系統中。風險系統首先應根據企業(yè)的目標識別出采購風險然后建立一系列的控制制度和完善的流程來化解包括書面化的制度和流程對于大部分控制點需要ERP化消除人為操縱因素。本文只是對廣義采購成本需要的管理系統容易遺漏的高風險環(huán)節(jié)進行簡單描述。至于一般的業(yè)務流程因篇幅所限不再贅述僅供業(yè)界同仁參考和

30、交流。一3l一萬方數據慮給企業(yè)帶來健康現金流人的，主要是經營性凈現金流量。二是流動資金產ili率。簡單地說，是通過現金流出企業(yè)與現金流入企業(yè)之比來分析流動資金增值的效率。2.設置有關流動資金的流動能力評價指標。一是采用流動資金占用投入流動資金的指標。占用流動資金往往由原材料、在產品、產成品等構成.這部分占投入流動資金的比重越大，說明企業(yè)管理的流動性相對就越差。因此，該部分比值需要通過行業(yè)、企業(yè)及市場競爭狀況進行判斷。二是采用流動資金占用

31、全部資金的指標。企業(yè)的資產主要分為流動資金與非流動資金兩大類。流動資金占用全部資金的比重越高，企業(yè)的流動性就越好。3.設置有關流動資金的風險性評價指標。一是采用流動資金回收率。由參考期間的流動資金產出額除以同一期間的平均流動資金占用額得出。流動資金回收率越高，說明企業(yè)流動資金的周轉就越快，企業(yè)的資金安全與盈利能力部能得到保障。二是流動資金回收期，一般情況下，流動資金回收期等于應收賬款回收期加上存貨變現期。流動資金回收期越短，也說明了流動

32、資金的效率是比較高的。三是流動資產占流動負債的比率，這實際上是流動比率。流動比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越好。一般情況下，企業(yè)比較理想的流動比率在2左右為宜。(四)做好制造型企業(yè)全流程的評價與規(guī)劃企業(yè)流動資金的實物形態(tài)是多樣化的。流動資金每次循環(huán)都要經過采購、生產和銷售過程，并表現為現金、材料、在產品、產成品強管辛莊錢和應收帳款等具體形態(tài)。企業(yè)對各種形態(tài)的資金占用均要嚴格管理。對采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)均要建在相應制度嚴格控制。企業(yè)要

33、針對自己的實際情況，制定先進合理的消耗定額，并定期對成本差異進行分析.以發(fā)現問題并及時糾正，嚴格控制開支范圍，杜絕一切不合理開支，減少浪費，降低消麓，促進資金合理有效地使用。同時要減少存貨在出售和能用中的浪費，加強存貨的流動性，盡可能降低存貨成本，縮短存貨周轉期，減少資金的占用。三、結論從資金價值的角度看，業(yè)務流程即為流動資金的價值運動過程，流程管理即為流動資金的價值管理。因此，流程績效評價信息應當反映流動資金的價值情況。要結合制造型企

34、業(yè)的實際情況.選擇有利于加速資金周轉的評價指標類型，合理劃分業(yè)務流程，做好全流程流動資金的評價與規(guī)劃，以加速資金周轉，相應提高資金的利用效果，發(fā)揮流動資金在制造型企業(yè)業(yè)務流程中的基礎性作用。參考文獻:[1]滕佳東.對制造型企業(yè)流程管理的理論研究[J].機械設計與制造，2000(5).[2]楊海成.制造業(yè)信息化工程總體實施方案[J].航空制造技術，2002(7).[3]盧丹.基于微觀角度的資金流動性過剩分析[1].經濟研究導刊，2007(

35、η.……………………………....................................................................................................................................................(上接第23頁)等金融工具的使用應對期貨價格變動都大大降低了材料成本。因此采購部門人員需要及時了解經濟形勢初期貨狀況并

36、及時同財務部門商談降低采購成本的套期保值方法例如:20XX年5月份，某企業(yè)預計1月份需要1∞噸鋼作為原料。當時鋼的現貨價格為每噸5∞0元，據預測1月份鋼價格可能上漲，因此為了避免原材料成本上升，決定在商品交易所進行套期保值，交易情況如下:5月份鋼價格40∞元噸買人10孚1月份鋼合約:價格為S5∞元噸11月份買人1∞噸鋼，價格為50∞元f噸賣出10手1月鍋合約，價格為65∞元噸最終結果通過期貨對沖順利消除了1000元噸的未來采購成本。簡言

37、之，訂單系統需要各行業(yè)根據自己的特點制定相應的訂單管理系統并盡量ERP化。3.合同談判和執(zhí)行本子系統是大部分企業(yè)降低成本的主要環(huán)節(jié)，因為涉及到成本的核心一價格。然而由于本子系統的談判相關過程主要是麗對嗣進行的，很難簡單用于流程化和ERP化(僅僅談判控制制度等可流程化)。本子系統主要考慮的核心風險有三個:...一一違約風險即無法滿足質量、交貨期要求，一一舞弊風險即幕后交易帶來的企業(yè)損失一勝任風險即談判人員的職業(yè)能力造成成本增高合間談判對于

38、成本的控制是最直接的，因此企業(yè)必須建立采購談判的控制制度.~談判人員資格能力、人員組成、談判前的資料準備、談判巾重大事項或偶然事項的處理程序等等作出規(guī)定。對于合同執(zhí)行，核心是履約和合同變更，因此必須建立相應的合同執(zhí)行跟蹤流程，對于執(zhí)行過程中出現的問題如何處理建立必要的應急程序。4.采購風險管理系統本系統實際上已經融合在上述各子系統中。風險系統首先應根據企業(yè)的目標識別出采購風險然后建立一系列的控制制度和完善的流程來化解包括書面化的制度和流