我國企業(yè)并購的動因問題和對策

1、統(tǒng)計與決策!““#年第$期（總第%$!期）略、差別化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是力求使企業(yè)的某項業(yè)務(wù)成為行業(yè)內(nèi)所有競爭者中成本最低者，以低成本的優(yōu)勢取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。其實質(zhì)是在保證顧客的一定價值的前提下，通過降低顧客成本，以提高顧客價值，其結(jié)果是顧客受益，企業(yè)贏得市場。差別化戰(zhàn)略，指對不同需求者提供不同功能和效用的產(chǎn)品的戰(zhàn)略，它注重以獨特產(chǎn)品與服務(wù)滿足具有不同需求的顧客。結(jié)果是顧客差異化的需求得到滿足，顧客價值得到提高，顧客受益；

2、企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略，是介于前二種戰(zhàn)略之間折衷戰(zhàn)略，由于資源和能力的限制，只能對選定的細分市場進行專業(yè)化服務(wù)。在選定的市場中，既可通過低成本，也可通過專業(yè)性的差別化，或是兩者混合的方法來提高顧客價值。波特的三種“基本競爭戰(zhàn)略”表明，成功的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)將提升顧客價值作為制定戰(zhàn)略的基本導向；也表明，企業(yè)的成功在于降低顧客的付出和增多顧客的所得，只有顧客“贏”企業(yè)才能“贏”。顧客是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，市場競爭的實質(zhì)就是爭奪顧客。是否以顧

3、客利益為本，是企業(yè)營銷成敗的關(guān)鍵。在此，三種戰(zhàn)略均屬“由顧客利潤而戰(zhàn)略”的必勝戰(zhàn)略，是價值工程戰(zhàn)略性思維和方法論的結(jié)果?！皯?zhàn)略鐘”是價值工程的理論與方法在戰(zhàn)略類型的選擇中定性方法與量化方法相結(jié)合的一個新的突破。戰(zhàn)略鐘將基于市場的一般戰(zhàn)略的八種戰(zhàn)略類型在一個圖上標示出來，和功能與成本的八種組合方式!!“!、!““!、!#“!、!#““、!#“#、!““#、!!“#、!!““一一對應(yīng)，戰(zhàn)略鐘的第#、$、%、&、’個途徑與價值工程提高價值的五

4、個途徑一樣，是立足于提高顧客價值的五種成功戰(zhàn)略類型。第(、)、個途徑被命名為失敗的戰(zhàn)略。失敗的戰(zhàn)略是市場及顧客難以接受的戰(zhàn)略。它包括三種戰(zhàn)略：路徑(，即提高價格，但不增加顧客效用的一種戰(zhàn)略，它與波特所提出的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相悖。在買方市場條件下，該種戰(zhàn)略是不可能維持的；路徑)，即一方面降低其產(chǎn)品或服務(wù)的使用價值，另一方面提高價格的戰(zhàn)略。它比路徑(更危險，它與無論是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略都是背道而馳的，是將企業(yè)推向失敗和滅亡的戰(zhàn)略；路徑，

5、即在保持價格的同時降低價值的一種戰(zhàn)略，是對波特所提出的差異化戰(zhàn)略的否定，采用這一戰(zhàn)略也非常危險。綜合上所述，價值工程或價值分析是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理思想、戰(zhàn)略導向、戰(zhàn)略觀念和戰(zhàn)略決策方法，它將還在更廣闊的管理領(lǐng)域產(chǎn)生影響和發(fā)揮作用，使企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施更為科學和有效。（作者單位!中南財經(jīng)政法大學工商管理學院）（責任編輯!易永生）企業(yè)并購是企業(yè)兼并與收購的總稱，是企業(yè)為獲得目標企業(yè)（即被兼并或收購的企業(yè)）的控制權(quán)（全部或部分），而運用自身可

6、控制的資產(chǎn)（現(xiàn)金、證券及實物資產(chǎn)）去購買目標企業(yè)的股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)，從而使目標企業(yè)法人地位消失或引起法人實體改變的行為。它是企業(yè)實現(xiàn)資本擴張的重要手段，也是實現(xiàn)資本的低成本、高贏利的重要途徑。一、企業(yè)并購的動因分析$世紀年代以來，經(jīng)濟全球化的縱深發(fā)展使得企業(yè)并購成為世界經(jīng)濟發(fā)展中最為驚心動魄的一幕。據(jù)美國證券資料公司公布的統(tǒng)計資料，#’年全球企業(yè)并購額達((億美元，#年達到了$’萬億美元，到了#年，并購交易額超過了##’年的交易總額，達到

7、了%%#萬億美元的規(guī)模，形成了新的高潮。西方傳統(tǒng)經(jīng)濟理論認為，企業(yè)兼并收購的根本原因是提高經(jīng)濟效益，獲得壟斷利潤，但是，作為一個復雜的經(jīng)濟現(xiàn)象，企業(yè)并購對于不同國家、不同地區(qū)、不同歷史時期，其發(fā)生和發(fā)展都有其深刻的社會、經(jīng)濟、政治和其他原因，結(jié)合我國的具體實踐，企業(yè)并購動因主要有以下幾個方面。（一）擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高經(jīng)濟效益企業(yè)通過并購，尤其是強強聯(lián)合達到一定規(guī)?！，F(xiàn)代化大生產(chǎn)有利于生產(chǎn)要素的互補、單位成本的降低。并購后，企業(yè)可以減少管

8、理人員，降低各種重復的費用。通過并購，企業(yè)還可以把生產(chǎn)經(jīng)營的不同階段進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)或集中控制，保證產(chǎn)品的一條龍服務(wù)，降低運輸費用，節(jié)約原材料，提高經(jīng)濟效益。（二）合理避稅，降低成本國家對不同資產(chǎn)適用不同稅率。營業(yè)收益、資本收益、股息收入、利息收入稅率各不相同。企業(yè)可以通過并購，在一定程度上降低稅負，提高效益。如根據(jù)稅法中虧損企業(yè)遞延條款的規(guī)定，優(yōu)勢企業(yè)通過兼并虧損企業(yè)，優(yōu)勢企業(yè)的盈利需要抵銷虧損后再交納企業(yè)所得稅，從而達到企業(yè)少交或不交所

9、得稅的目的；并購公司還可以將被并購公司的股票先轉(zhuǎn)為可轉(zhuǎn)換債券，利用債券利息免去部分所得稅。（三）多角化經(jīng)營，降低風險企業(yè)的多角化經(jīng)營既是企業(yè)并購的重要手段，同時也是降低單一業(yè)務(wù)風險、回避業(yè)務(wù)萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢的重要途徑。多角化經(jīng)營能否成功在很大程度上取決于企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇相關(guān)業(yè)務(wù)，并將資源進行有效的組合。（四）加快企業(yè)發(fā)展速度，增強在國際市場上的競爭力任何一個企業(yè)要想在激烈的競爭中生存，必須依靠發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展有兩種

10、途徑：一是依靠內(nèi)部積累，二是通過外部我國企業(yè)并購的動因、問題和對策$歐陽玉秀秦默決策參考.0“0“12314&統(tǒng)計與決策!““#年第$期（總第%$!期）決策參考!“#$#$%&’%(籌資。并購屬于第二條途徑，比新建一個企業(yè)花費少且能迅速形成生產(chǎn)能力，從而盡快占領(lǐng)市場，壯大企業(yè)的管理陣容，提高企業(yè)的發(fā)展速度。另外，企業(yè)規(guī)模小，達不到規(guī)模經(jīng)濟，是我國同國際大企業(yè)集團相比缺乏競爭力，無法與之抗衡的癥結(jié)所在。而扭轉(zhuǎn)這一局面的根本出路在于走企業(yè)并

11、購之路，加強國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合。大量事實一再證明，企業(yè)并購是企業(yè)迅速成長壯大的有效途徑。二、我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀和存在的問題我國企業(yè)并購始于)年的城市經(jīng)濟體制改革，當時伴隨企業(yè)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓，開始出現(xiàn)了企業(yè)并購活動。進入年代后，企業(yè)并購無論在規(guī)模上，還是在形式上都取得了新的突破。黨的十五大以后，我國企業(yè)并購重組以更強的勢頭進一步發(fā)展，主要表現(xiàn)在企業(yè)并購的規(guī)模日益擴大化，企業(yè)并購的質(zhì)量有所提高。企業(yè)并購動機開始取向優(yōu)化資產(chǎn)存量結(jié)構(gòu)，合理配置資源。企業(yè)

12、并購的方式開始多樣化發(fā)展，并購環(huán)境也大大改善。但是我國企業(yè)并購仍然存在以下一些問題。（一）政府越位嚴重，并購機制扭曲正確行使和發(fā)揮政府在并購中的作用是一個至關(guān)重要的問題。應(yīng)充分肯定政府在并購中的作用。但是政府過多的行政干預(yù)會給并購帶來負面效應(yīng)。第一，政府往往為了挽救虧損企業(yè)，甩掉財政包袱，減少因企業(yè)破產(chǎn)而產(chǎn)生的社會動蕩，借助行政力量，強制并購，搞“拉郎配”，這實際上是在保護落后，使先進企業(yè)背上沉重的包袱，許多企業(yè)在并購后經(jīng)濟效益下降，甚

13、至被拖垮。第二，本位主義，地方保護主義色彩濃厚。在并購中若涉及各級政府利益時，往往會延緩或阻礙并購重組的進程，使并購活動失去機會，使資本市場缺乏公平和效率。（二）缺乏對目標公司的調(diào)查分析，盲目投資企業(yè)并購的動機在于降低成本，擴大市場占有率，提高企業(yè)的核心競爭力，但是如果缺乏對目標企業(yè)的基本調(diào)查研究，則會出現(xiàn)竟購價格與企業(yè)實際價值偏離較大的情況。調(diào)查分析一個企業(yè)需從它的現(xiàn)狀、發(fā)展前景著手，從技術(shù)、財務(wù)和管理各個方面加以統(tǒng)籌考慮，否則將導致

14、并購成本過高。（三）缺乏企業(yè)并購后的整合盡管我國的企業(yè)并購已形成一股熱潮，但統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明我國企業(yè)通過并購真正獲得成功的案例并不太多，同國外..的成功率相比相差還較遠，導致企業(yè)并購失敗的主要原因之一是缺乏企業(yè)并購后的整合。（四）中介機構(gòu)發(fā)育不良，功能不健全產(chǎn)權(quán)交易中心是為企業(yè)提供信息的專門中介機構(gòu)，它是伴隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化而出現(xiàn)的。但是由于出現(xiàn)時間不長，產(chǎn)權(quán)交易過程中各項制約機制不健全，而且各產(chǎn)權(quán)交易中心比較分散，各自為政，相

15、互之間缺乏交流，提供的信息不完整，沒有實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、信息化。投資銀行、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等發(fā)展慢，規(guī)模小，介入企業(yè)并購并真正對企業(yè)并購的設(shè)計、咨詢提供幫助的更少，沒有起到作為一個中介機構(gòu)應(yīng)有的作用。三、推進我國企業(yè)并購的對策（一）理順政企關(guān)系，加強政府的引導作用為了順利推進我國企業(yè)并購，首先必須理順政府與企業(yè)的關(guān)系，進一步深化經(jīng)濟體制改革，實現(xiàn)政企分開，明確政府與企業(yè)在并購中的地位，在企業(yè)不違反并購法規(guī)的前提下，有充分的自主權(quán)；政府

16、也不應(yīng)直接參與企業(yè)具體的并購活動，而是從政策上加以引導，為企業(yè)并購提供一個良好的外部環(huán)境。其次，須加強政府的協(xié)調(diào)和引導作用。政府應(yīng)制定相應(yīng)法律法規(guī)，調(diào)整企業(yè)并購行為，限制壟斷，促進公平競爭。另外，政府還應(yīng)積極打破條塊分割，為跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)的企業(yè)并購提供便利條件，以促進全社會資源的優(yōu)化配置。（二）加強對目標企業(yè)的調(diào)查分析，克服資本擴張的盲目性可以采用現(xiàn)金流量法、重置成本法、市盈率等進行評估，對企業(yè)內(nèi)、外部條件做認真分析，以實現(xiàn)并購

17、的收益最大化，從最大程度上克服投資的盲目性。（三）加強企業(yè)并購后的整合管理整合是企業(yè)并購的延續(xù)，整合管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)間充分融合，獲得協(xié)同效應(yīng)，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目標：利潤最大化。首先是人員重組，樹立以人為本的思想，注重人才的挖掘和培養(yǎng)，并積極探索管理和機構(gòu)改革的有效途徑，使各工作環(huán)節(jié)的員工和管理者密切合作、互相協(xié)調(diào)，從而使人力資源達到協(xié)同。其次是經(jīng)營整合，并購后的企業(yè)可以將一些業(yè)務(wù)活動合并，包括相同的分銷渠道、促銷活動等，同時放棄

18、一些多余的活動。再次是文化融合。企業(yè)文化融合可通過比較分析、溝通融合、創(chuàng)新再造三個階段完成。（四）培育和完善社會中介機構(gòu)，積極推進企業(yè)并購首先應(yīng)進一步發(fā)展和完善相關(guān)中介機構(gòu)，如投資銀行、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、并購經(jīng)紀人等，鼓勵他們參與企業(yè)并購，同時制定相關(guān)法律、法規(guī)規(guī)范它們的行為；其次，從這些中介機構(gòu)自身來看，應(yīng)提高素質(zhì)，增加技術(shù)含量，加快信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，力爭為社會提供更高效、更專業(yè)的服務(wù)。（作者單位!江蘇大學工商管理學院）（責