愛立信薪酬管理啟示三個公平的結(jié)合

1、12合作經(jīng)濟與科技2005.3xCOOPERATIVEECONOMYSSCIENCE以人為本化和大眾化，動員社會組織和其他社會力量辦學，使高等教育快速發(fā)展，滿足整個社會經(jīng)濟發(fā)展的需要，提高全民族受高等教育的比例，為現(xiàn)代化建設(shè)培養(yǎng)更多的人才。要大力發(fā)展成人教育，本著學用結(jié)合，按需施教和注重實效的原則，開展崗位培訓和繼續(xù)教育，提高從業(yè)人員的知識水平和實用技能。4、高薪養(yǎng)士，提高知識階層的社會地位。我們對高知采取高薪政策，這一方面能解除他們經(jīng)

2、濟上的后顧之憂，從而使之能集中精力為現(xiàn)代化建設(shè)做貢獻，同時由于經(jīng)濟地位的提高，使他們的社會地位也大大提高，使他們的職業(yè)成為人人都羨慕的職業(yè)，再創(chuàng)造一個寬松的學術(shù)環(huán)境，以吸引大量中青年知識分子，使他們改變惟有經(jīng)商、出國才能有經(jīng)濟地位的不正確觀點，甚至可以把已經(jīng)外流的人才吸收回來。況且我國高知人數(shù)又不多，對于我們國家來講經(jīng)濟負擔不會太大，并具有實際的操作意義。5、加強思想道德建設(shè)和精神文明建設(shè)。要認真貫徹江澤民“以德治國”的重要思想，落實黨

3、中央印發(fā)的《公民道德建設(shè)實施綱要》，形成全社會關(guān)心道德建設(shè)，支持道德建設(shè)，參與道德建設(shè)的局面，加強社會公德、職業(yè)道德和家庭美德教育，在學校要從幼兒園到大學抓好德育教育，加強青少年思想道德建設(shè)，大力倡導愛國守法、明禮守信、團結(jié)友善、勤儉自強、敬業(yè)奉獻的基本道德規(guī)范。引導人們在遵守基本行為準則的基礎(chǔ)上，追求更高的思想道德目標。廣泛開展群眾性的精神文明創(chuàng)建活動，要把為人民服務貫穿于道德規(guī)范中，提倡尊重人、理解人、關(guān)心人、我為人人、人人為我，多

4、做有益于人民有益于社會的好事，要提倡個人利益服從長遠利益，反對個人主義、本位主義和損公肥私、損人利己。要突出宣傳“愛國”這一基本道德規(guī)范，把愛國主義作為思想道德建設(shè)的永恒主題，高舉愛國主義旗幟，弘揚以熱愛祖國、建設(shè)祖國為最大光榮，以損害國家利益和民族尊嚴為最大恥辱的愛國主義精神，用以愛國主義為核心的團結(jié)統(tǒng)一、愛好和平、勤勞勇敢、自強不息的偉大民族精神，豐富人們的精神世界，增強人們的精神力量。建立以為人民服務為核心，以集體主義為原則，以誠

5、實守信為重點的社會主義思想道德體系。引導人們樹立中國特色社會主義的共同理想，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀。只有不斷提高廣大公民的思想文化素質(zhì)，才能促使社會全面進步，推進人的全面發(fā)展。總之，全面提高人口素質(zhì)已是大勢所趨，我們一定要認清歷史的趨勢，把提高人口素質(zhì)問題放在一個重要的位置，全面貫徹“三個代表”重要思想，與時俱進，奮發(fā)有為，為全面建設(shè)小康社會，加快推進社會主義現(xiàn)代化，開創(chuàng)中國特色社會主義事業(yè)新局面而努力奮斗?；貝哿⑿判匠旯芾韱?/p>

6、示：三個公平的結(jié)合回文田偉所謂薪酬管理，就是企業(yè)在國家宏觀控制的工資政策范圍內(nèi)，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)作出貢獻。薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊

7、伍。從理論上來說薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關(guān)因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素具體來說就是要處理好三個公平問題外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。外部公平是指公司員工所獲得的報酬，應該比得上其他公司完成類似工作的員工的報酬。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部，依照員工所從事工作的相對價值來公平地支付報酬。這就要對員工所做的工作進行評價。員工公平是指依據(jù)員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素，對同一家企業(yè)

8、內(nèi)完成類似工作的員工進行公平地支付。愛立信的薪酬管理很好地闡釋了這三個公平問題。外部公平：追求基本薪資的競爭力愛立信中國公司員工的薪酬一般由四部分組成：基本工資、獎金、補貼和福利。愛立信對每個職務的基本薪酬都設(shè)立一個最低標準，即下限。規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務在市場上的競爭力。薪酬的實質(zhì)就是勞動者付出勞動的回報，這是一個交易過程。交易的主體是勞動者與用人單位（企業(yè)主）。一方付出勞動（商品），另一方支付工資（貨幣）。在充分競

9、爭的市場前提下，商品的價格是由市場決定。這個價格（薪資）形成本質(zhì)上是個博弈的過程。在一個被雇用者面對多個企業(yè)，或多個被雇用者面對一個企業(yè)的博弈中，均衡只會出現(xiàn)在雇用者與被雇用者雙方都得到相對最滿意支付的結(jié)合點上。所以，在勞動力市場上，任何一個應聘者在向用人單位提出工資額度（價格）要求時，都應該考慮價格是否太高，否則可能就沒有人要。同樣，任何一個用人單位對某個l3合作經(jīng)濟與科技2005.3xCOOPERATIVEECONOMYSSCIEN

10、CE以人為本特定崗位給出的價格明顯低于市場價格，就得不到人才。市場是公平的，作為商品的勞動力付出的勞動的賣價（工資要求），和作為用人單位用來購買勞動的買價（給出工資）都必須要有競爭力，否則就不可能成交。也就是說，薪酬必須具有競爭力，或者說必須具有市場公平性。內(nèi)部公平：關(guān)注激勵因素的有效性在內(nèi)部激勵上，愛立信的獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金。一些關(guān)鍵人員還會得到一定的期權(quán)、股權(quán)。期權(quán)、股權(quán)的受益者一般為“對公司起關(guān)鍵性作用的人員

11、”，而不一定是高職務者。在愛立信，公司業(yè)績與員工工資沒有特別的關(guān)系，但與員工的獎金有很大關(guān)系。這是愛立信在內(nèi)部激勵上的一個特點。按工作的價值付酬是薪酬確定的一個基本原則，因此給業(yè)務銷售人員提成不失為一個積極的措施但要明確業(yè)務人員的工作內(nèi)容和任務職責。任何領(lǐng)域的不公平都會引發(fā)道德上的嚴重問題。如員工感覺到自己被給予了不公平的報酬他們將不會盡力工作甚至離開企業(yè)。這都會損害組織的整體業(yè)績。愛立信員工的獎金與公司的業(yè)績成一定比例，但并非成正比例

12、。獎金一般可達到員工工資的60%，對于成績顯著的員工，還有其他補償。員工在愛立信得到提薪的機會一般包括：職務提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻。被評為公司最佳員工者和有突出貢獻者都有相應的獎金作為激勵，突出貢獻獎、最佳員工獎、突出改進獎的獎金額度一般不超過其年薪的20%。愛立信的獎金在一定范圍內(nèi)浮動，在內(nèi)部激勵上又并不完全依賴獎金的激勵，這體現(xiàn)了赫茲伯格雙因素理論中關(guān)于避免把激勵因素退化為保健因素的原理。根據(jù)赫茲伯格的觀點，帶來工作滿意的因素（

13、激勵因素）和導致工作不滿意的因素（保健因素）是不相關(guān)的和截然不同的。保健因素一般指公司政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等。這類因素得到滿足，只能使員工不會對工作產(chǎn)生“不滿意”，得到滿足的員工卻不會有滿意感。激勵因素包括獎勵、強調(diào)成就、認可、責任和晉升等。只有當激勵因素得到滿足時，員工才會對工作有滿意感。作為一種激勵因素，獎金具有兩面性。不定期的和不定額的獎金具有激勵因素，定期的和定額的獎金卻會退化成保健因素。這也揭示了為什么在我們的國企中

14、，長期發(fā)放各種定期獎金，結(jié)果卻是人浮于事，效率低下的原因。因為“定期和定額”的獎金激勵已經(jīng)退化為“理所應當”的保健因素而失去了激勵力，而一旦沒有了這種“定期和定額的理所應當”，人們反倒會對工作產(chǎn)生不滿意。員工公平：寬帶薪酬體系愛立信薪酬管理的最大特色可能就在于它的員工公平管理。在愛立信中國公司，員工的薪酬與其職務高低成正比。年齡、工齡、學歷等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對于同一職務，如果由不同學歷的人擔任，它們之間薪酬的差別可能

15、僅僅在幾百元之間。另外，在為每個職務的基本薪酬設(shè)定最低下限的同時，并不限制上限。在愛立信中國，一般職務上下限的差異為80%左右，比較特殊的職務可能會達到l00%。這就是所謂的寬帶薪酬管理。所謂寬帶薪酬管理，主要指的是薪酬等級對應的薪酬浮動范圍加寬。寬帶薪酬制度的理論假設(shè)是“出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè)績平庸的高層管理人員對企業(yè)的價值更高；高技能的工人技師對企業(yè)的貢獻可能高于車間主任”。在傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計中，職位往往被設(shè)計成多級且呈階梯式上升

16、的，薪酬與職位也基本成一一對應關(guān)系。也就是說，員工的薪酬只能通過職位逐級提升而得到提升，在相同的職位，業(yè)績并不從根本上影響薪酬。于是，員工要得到薪酬的提升就只有拼命向更高的職位鉆營，而不是立足本職發(fā)揮特長追求卓越。寬帶薪酬設(shè)計方案突出的變化就是大幅削減職位的級別數(shù)，將原來過多的薪酬等級精簡為少量的幾個級別，與此同時卻將每一級對應的薪酬浮動范圍拉大。在這種制度下，一方面，低級別的員工只要工作業(yè)績出色，所對應的薪酬就會超過甚至大大超過高級別

17、的員工，員工不再需要一味通過級別的垂直上升來追求的薪酬等級的提升。因此，員工的職務即使長期沒有升遷，但只要工作努力，薪酬仍可能不斷得到相當滿意的上升。另一方面，在同一個薪酬寬帶里，即便崗位調(diào)整，只要業(yè)績不俗同樣可能獲得更高的薪酬，這對于企業(yè)內(nèi)長期存在的在輪崗、換位上常會遇到阻力的現(xiàn)象的積極影響是顯而易見的。這時，員工就可以更多地關(guān)注自身所處的角色，而非自己的職位，職位概念也就相應地逐漸淡化。在寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切

18、以業(yè)績說話。初生牛犢就不需要因為價值得不到充分體現(xiàn)而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得忍辱負重。只要業(yè)績出色，剛出道的新手的薪酬就可能超過資深員工，甚至超過級別高出他們好幾倍的上司。在寬帶薪酬體系下，員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，即便是高級管理人員和資深員工也會感到很大的壓力，在不想輸給低職位的新員工的激勵下，所有的人都必須不斷進取。對企業(yè)來說，薪酬是一把“雙刃劍”：使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，可以卓有成效地提高企業(yè)的實力和競爭

19、力，而使用不當則會給企業(yè)帶來危機。毫無疑問，建立全面的、科學的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代培育核心競爭能力和競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。當前我國企業(yè)薪酬管理存在的問題主要表現(xiàn)：l、薪酬基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降；2、薪酬結(jié)構(gòu)復雜，標準設(shè)置不合理，不能充分有效地對員工進行激勵；3、向技術(shù)崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠，難以把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻聯(lián)系起來；4、同工不同酬，不同工同酬現(xiàn)象嚴重，企業(yè)整體生產(chǎn)效率