用績(jī)效棱柱法促進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的成功 (1)

1、MANAGEMENT管理視角■■■_用績(jī)效棱柱法促進(jìn)企業(yè)并購(gòu)韻成功文／馬洪娟一、引言并購(gòu)一直是企業(yè)謀求成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)或者實(shí)現(xiàn)資源重組的重要方式。通過(guò)并購(gòu)可以達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)份額、降低交易成本、產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同等諸多好處。但是并購(gòu)是一柄雙刃劍，它將會(huì)帶來(lái)管理上的挑戰(zhàn)和管理成本的提高。根據(jù)麥肯錫公司的研究發(fā)現(xiàn)，如果把并購(gòu)失敗定義為并購(gòu)后企業(yè)沒(méi)有獲得高于投資成本的回報(bào)，那么并購(gòu)的失敗率為61％。可見(jiàn)，通過(guò)并購(gòu)使企業(yè)獲得發(fā)展是

2、一件充滿風(fēng)險(xiǎn)的事。并購(gòu)不能成功的原因有很多：沒(méi)有良好的戰(zhàn)略策略、高層人員的個(gè)性問(wèn)題、文化差異、雇員士氣低落以及不相容的信息系統(tǒng)等等，但是最普遍的原因是兩個(gè)企業(yè)未能通過(guò)管理進(jìn)行成功的整合，并購(gòu)后企業(yè)的決策者總是不能實(shí)施有效的整合跟蹤執(zhí)行過(guò)程和監(jiān)管過(guò)程。績(jī)效棱柱有助于發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的最大價(jià)值，將績(jī)效棱柱應(yīng)用于并購(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：它包含了成功并購(gòu)的所有主要要素，而其中的很多要素在其他績(jī)效管理方法中并沒(méi)有包含進(jìn)去。二、績(jī)效棱柱對(duì)平衡記分卡的超越

3、平衡記分卡只注重投資者和顧客這兩個(gè)利益相關(guān)者的利益評(píng)價(jià)，與平衡記分卡不同的是，績(jī)效棱柱考慮了公司所有的主要利益相關(guān)者，不僅考慮了投資者和顧客，也考慮了雇員、供應(yīng)商、中介商、定規(guī)者和社區(qū)。最獨(dú)特的是，績(jī)效棱柱也考慮了利益相關(guān)者的滿意度和貢獻(xiàn)?？?jī)效棱柱從戰(zhàn)略、過(guò)程到潛在的能力一一設(shè)置指標(biāo)，相對(duì)于其它績(jī)效測(cè)量框架而言，績(jī)效棱柱是一個(gè)全面的、多角度的績(jī)效衡量結(jié)構(gòu)，因此也就能容易找到業(yè)務(wù)成功的“驅(qū)動(dòng)器”。在細(xì)節(jié)層面上追蹤并購(gòu)后整合的所有要素是非常

4、重要的。由于并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的整合經(jīng)常面臨復(fù)雜的交易和特殊的相互依賴，因此全面是尤其重要的?？?jī)效棱柱促使管理人員進(jìn)行思考，確保他們將注意力集中在并購(gòu)整合成功的所有重要要素和潛在的缺陷上。三、績(jī)效棱柱用于并購(gòu)績(jī)效棱柱是一個(gè)三維框架模型，用棱柱的五個(gè)面分別代表公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的五個(gè)方面，即利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。每個(gè)面都代表著決定成功的一個(gè)重要方面，每個(gè)面的權(quán)重依賴于交易的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，例如：降低成本、提高品牌的知名

5、度、研究合作等等。并且，績(jī)效棱柱的五個(gè)面具有內(nèi)在聯(lián)系，如圖所示：下面簡(jiǎn)單介紹績(jī)效棱柱的每一個(gè)面：式。前者適合于跨國(guó)初期，捕捉短暫市場(chǎng)機(jī)遇，后者適合于跨國(guó)成熟期，捕捉市場(chǎng)戰(zhàn)略機(jī)遇。第三步是確定價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的合作伙伴類(lèi)型。虛擬企業(yè)模式要求合作伙伴實(shí)力相當(dāng)，戰(zhàn)略企業(yè)模式要求根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)選擇知名戰(zhàn)略企業(yè)，二者都要求優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，管理文化相近。第四步是確定合作方式。如合作生產(chǎn)(共同開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)的產(chǎn)品聯(lián)盟)、技術(shù)協(xié)作(技術(shù)許可和特許經(jīng)營(yíng))、聯(lián)合銷(xiāo)售(營(yíng)銷(xiāo)

6、聯(lián)盟)等等。3中小企業(yè)參與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)權(quán)聯(lián)盟的對(duì)策。其一，提升企業(yè)核心能力。如技改促產(chǎn)品升級(jí)、合作研發(fā)獲新技術(shù)和新產(chǎn)品；集中資源專業(yè)化、深加工和特色經(jīng)營(yíng)；加強(qiáng)市場(chǎng)信息調(diào)研、搞好市場(chǎng)創(chuàng)新和多渠道營(yíng)銷(xiāo)；錄用跨國(guó)經(jīng)營(yíng)專業(yè)人才、搞好員工培訓(xùn)；提高管理水平，增強(qiáng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力等等。其二，與國(guó)內(nèi)其他企業(yè)先組建局域經(jīng)營(yíng)權(quán)聯(lián)盟，以增加與跨國(guó)企業(yè)的談判籌碼。其三，在聯(lián)盟中要盡可能參與多價(jià)值鏈的交叉項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，快速提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。其四，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范和管理，確保目標(biāo)

7、實(shí)現(xiàn)。如界定合作范圍，防范失去對(duì)核心作業(yè)流程的控制，避免喪失關(guān)鍵技術(shù)或市場(chǎng)；培養(yǎng)聯(lián)盟成員間在市場(chǎng)、資本和技術(shù)上的相互依賴關(guān)系，防范對(duì)方突然解約。其五，要建立完善的信息系統(tǒng)以提高管理效率，還要參與建立聯(lián)盟資源共享、費(fèi)用共擔(dān)的信息中心。其六，建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，通過(guò)五項(xiàng)修煉達(dá)成共同愿景，通過(guò)共同學(xué)習(xí)增值隱藏信息，通過(guò)協(xié)同合作加快文化融合，減弱或消除機(jī)會(huì)主義行為。其七，循序漸進(jìn)，不斷升級(jí)聯(lián)盟關(guān)系。很多中小企業(yè)為捕捉短期機(jī)會(huì)，追求短期財(cái)務(wù)績(jī)效而以虛

8、擬企業(yè)模式結(jié)盟，忽視了聯(lián)盟關(guān)系的進(jìn)一步升級(jí)，聯(lián)盟很不穩(wěn)定，因此要在提高自身核心能力和捕捉戰(zhàn)略機(jī)遇的基礎(chǔ)上進(jìn)一步升級(jí)聯(lián)盟關(guān)系，努力成為戰(zhàn)略企業(yè)緊密層成員。(作者單位：天津大學(xué)管理學(xué)院)2∞520經(jīng)濟(jì)論壇77萬(wàn)方數(shù)據(jù)l_lI管理視角MANAGEMENT●開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)法部●創(chuàng)造需求●滿足需求●計(jì)劃和管理公司●人員工●實(shí)踐●技術(shù)●基本設(shè)施圖績(jī)效棱柱可以概括為以下五個(gè)基本問(wèn)題：●誰(shuí)是公司的重要的利益相關(guān)者他們想要和需要什么●為了滿足這些需求公司

9、要采取什么戰(zhàn)略●為了實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略公司需要什么樣的流程●為了運(yùn)作和提高這些流程，公司需要具備哪些能力●為了維持和提升這些能力公司需要從利益相關(guān)者那里得到什么棱柱面之一：利益相關(guān)者的滿意度并購(gòu)的目標(biāo)是提高利益相關(guān)者的價(jià)值，除此之外的每一件事都可以看成“限制性的”。上層管理者常常不能向利益相關(guān)者清楚地解釋并購(gòu)的基本原理，不能解釋并購(gòu)是怎樣為這些利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的。兩件“限制性的”事是并購(gòu)后主要雇員不應(yīng)該離開(kāi)、主要客戶不應(yīng)該失去。盡管一些旨在

10、降低成本的并購(gòu)在并購(gòu)后減少了冗余，但是使那些經(jīng)過(guò)篩選留下來(lái)的管理者和雇員對(duì)經(jīng)常發(fā)生的士氣下降而感到不滿是非常重要的。相對(duì)于并購(gòu)前而言，并購(gòu)后必須確保能更好地滿足顧客的需求。績(jī)效測(cè)量有助于找到解決士氣下降和為顧客服務(wù)的方案，并能對(duì)這些解決方案進(jìn)行優(yōu)劣排序?？傊?jī)效棱柱使很多利益相關(guān)者，包括雇員、顧客、供應(yīng)商、定規(guī)者，成為績(jī)效測(cè)量方法設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)。棱柱面之二：戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略的重要要素通常包括：發(fā)揮合并公司的品牌、產(chǎn)78經(jīng)濟(jì)論壇2∞520●●●

11、●品、服務(wù)的杠桿作用；提高市場(chǎng)份額或競(jìng)爭(zhēng)能力；通過(guò)降低成本改善凈現(xiàn)金流；管理并購(gòu)后整合企業(yè)所需的預(yù)算成本。績(jī)效棱柱使監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否達(dá)到成為可能，并為決策的制定提供數(shù)據(jù)資料。棱柱面之三：流程在并購(gòu)后的整合中，業(yè)務(wù)流程充當(dāng)著重要的交叉職能的角色。流程是提高價(jià)值的驅(qū)動(dòng)器，它有如下作用：①支持通過(guò)整合創(chuàng)造效益；②激勵(lì)通過(guò)減少職員和設(shè)備降低成本；③最優(yōu)化采購(gòu)和后勤渠道。棱柱面之四：能力能力是為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的技公司術(shù)、商業(yè)做法、領(lǐng)先技術(shù)和物

12、質(zhì)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)單元的綜合，是一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力的基本構(gòu)品牌／產(chǎn)品／服務(wù)件，并為整合執(zhí)行小組提出很多挑戰(zhàn)性的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。例如，恰當(dāng)?shù)墓蛦T人數(shù)和設(shè)備是多少哪些職能應(yīng)該從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方合并公司的獨(dú)特產(chǎn)品、工藝技術(shù)、最好的生產(chǎn)實(shí)踐是什么棱柱面之五：利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)績(jī)效棱柱不僅考慮了利益相關(guān)者對(duì)新合并公司的的需求，也相應(yīng)地考慮了公司對(duì)利益相關(guān)者的需求。其中最重要的是：更大的投資者規(guī)模；對(duì)證券分析和商業(yè)媒體的積極回應(yīng)；經(jīng)過(guò)篩選留下來(lái)的雇員對(duì)新

13、企業(yè)的忠誠(chéng)；機(jī)會(huì)主義的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)聯(lián)合的顧客基礎(chǔ)沒(méi)有侵蝕。在不確定時(shí)期，保持利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的一個(gè)重要方法是保持經(jīng)常的交流，因此，設(shè)計(jì)一個(gè)交流方案并監(jiān)測(cè)方案的執(zhí)行情況是非常必需的。四、結(jié)語(yǔ)績(jī)效棱柱是一個(gè)三維框架模型，與常見(jiàn)的績(jī)效測(cè)量與管理框架不同，績(jī)效棱柱是全方位的，有很多觀測(cè)變量。它不僅注重了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，也注重了對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的評(píng)價(jià)以及運(yùn)作公司流程的能力的評(píng)價(jià)。它鼓勵(lì)管理者們把注意力集中在關(guān)鍵問(wèn)題上。因此，績(jī)效棱柱展現(xiàn)