企業(yè)成功并購的障礙與策略

1、《金融與經(jīng)濟》2006年第1期收稿日期:200512作者簡介:董俊(1968.10)贛南師范學院工商管理系副教授、武漢理工大學產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學專業(yè)在讀博士。研究方向:產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學、區(qū)域經(jīng)濟學。企業(yè)成功并購的障礙與策略董俊(贛南師范學院江西贛州341000)摘要:在企業(yè)收購兼并浪潮聲中雖然有的企業(yè)收購兼并成功但大批的企業(yè)兼并是失敗的。這就使得我們反思:企業(yè)并購的戰(zhàn)略是否明確是否正視了企業(yè)并購中遇到的困難企業(yè)所采取的收購戰(zhàn)略是否可行1只有解決好這些

2、問題企業(yè)并購才有可能成功。關(guān)鍵詞:企業(yè)并購戰(zhàn)略動機影響因素成功策略中圖分類號:F27文獻標識碼:A文章編號:1006169X(2006)01007980企業(yè)并購是一項非常復雜的運作過程它涉及到方方面面的問題。本文試從企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的角度分析影響企業(yè)成功并購的制約因素并在此基礎(chǔ)上提出一些策略建議。一、影響企業(yè)成功并購的制約因素企業(yè)在實施并購戰(zhàn)略時會遇到許多的困難從企業(yè)并購實踐來看制約并購成功的主要因素有以下:1.整合上的困難。企業(yè)完成并購后

3、整合便是成功的關(guān)鍵因素。影響整合成功因素主要表現(xiàn)在:(1)兩個企業(yè)之間的企業(yè)文化差異。原來兩個獨立的企業(yè)現(xiàn)在要走到一起來被并購企業(yè)的文化被收購企業(yè)文化所取代需要一個磨合過程。如果說整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵那么兩個企業(yè)的文化整合便是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。(2)企業(yè)被動并購。企業(yè)之間的并購本不是企業(yè)主導而是出于政府行為政府把兩個本來就不相干的企業(yè)“湊合”起來自然就失去了“并購”的意義。(3)不合作行為。并購形成后目標公司“不服氣”不尊重收購企業(yè)不與

4、收購企業(yè)配合。2.評價目標公司困難。在市場經(jīng)濟競爭不充分條件下信息不對稱和博弈行為對評價目標公司帶來了困難。這種困難主要來自:(1)收購企業(yè)信息來源不通暢收集目標公司信息不充分。(2)收購企業(yè)缺乏所需要的行業(yè)技術(shù)知識。(3)收購企業(yè)缺乏正確評價目標公司所需要的方法。(4)目標公司的管理者不合作或有意為難。以上原因使許多并購企業(yè)為之付出了高昂的代價。除此之外地方政府的“面子問題”和缺乏可以信賴的中介機構(gòu)都是影響評價收購對象的困難因素。3.

5、實現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟的困難。規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟要求市場或經(jīng)營單位成本最小化和效益最大化。雖然企業(yè)通過橫向或縱向并購在理論上可以獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟但是這種理論上存在的可能性能否發(fā)揮出來取決于企業(yè)內(nèi)部和外部的許多因素。從企業(yè)內(nèi)部來說取決于并購后的企業(yè)能否具有一支高素質(zhì)的隊伍、高效的管理機制和完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。從企業(yè)外部來說地方政府行為、市場經(jīng)濟行為和法律規(guī)范行為對并購后的企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟都會產(chǎn)生一定影響。4.目標企業(yè)負債過高。過高的

6、負債雖然可以幫助目標企業(yè)獲得周轉(zhuǎn)資金帶來較高水平的盈利但是目標企業(yè)負債過高往往會阻礙并購。在多數(shù)情況下過高的負債經(jīng)營管理79《金融與經(jīng)濟》2006年第1期使并購后的企業(yè)需要承擔經(jīng)營規(guī)模和銷售增長過大的壓力降低了應變和抗風險能力并缺乏競爭所需要的流動資金和再投入。二、企業(yè)成功并購應注意的策略目前國內(nèi)企業(yè)并購案例很多但是成功率較低。本文認為應遵循下列策略原則以提高并購的成功率。1.建立選擇并購對象的標準。收購企業(yè)和購買商品一樣需要在出門之前

7、確定自己的標準。在制定具體標準時應該注意:(1)資源和能力的互補。(2)謹慎進入全新的行業(yè)。(3)符合企業(yè)戰(zhàn)略的具體要求。(4)注意文化和價值觀的匹配。(5)避免收購價格過高。(6)對收購企業(yè)所處的社會環(huán)境有明確的要求。在多數(shù)情況下企業(yè)并購失敗是因為具體操作人員不能很好地把握并購標準造成的。例如一家電腦生產(chǎn)企業(yè)計劃兼并另一家電腦企業(yè)原因是后者擁有一批優(yōu)秀的研發(fā)人員和銷售隊伍。但是在實際收購過程中負責人是從事生產(chǎn)管理的人員他們并不了解獲得

8、研發(fā)人員和銷售隊伍的重要性。結(jié)果生產(chǎn)人員被全部接收過來而最有價值的那些研發(fā)和銷售人員卻因為缺乏善待而流失。2.選擇對象要多但是談判應該寬松。許多企業(yè)的收購之所以不能成功原因是他們在尋找并購對象階段所投入的時間和精力太少而在討價還價階段所投入的時間和精力太多。表現(xiàn)在:(1)被動而不是主動地尋找并購對象。(2)在二、三個有限的可選擇對象中選擇。(3)在談判中過于集中細節(jié)問題特別是在價格和人員接收問題上過于苛刻。如果把并購看成是“找對象”的話

9、那么這個過程的最終目的應該是“婚姻”的幸福。為此應該注意兩個問題:一是應該有足夠多的可選擇對象并做出最佳的選擇二是在并購前避免過多地指責或扁低對方。否則一是很難實現(xiàn)并購二是并購之后會留下很多的后遺癥。國外學者認為如果把整個收購兼并過程劃分為三個階段的話國外企業(yè)在選擇購并對象和進行整合階段所花費的時間和精力多而在討價還價階段所花費的時間和精力少。從目前國內(nèi)企業(yè)并購的情況來看正好相反。3.注意兩個企業(yè)的整合。并購后的整合對并購成功的影響是非

10、常關(guān)鍵的。對于整合效果的關(guān)注不應該在并購之后而應該在策劃并購之初。例如在選擇并購對象的時候就應該考慮資源和能力互補性高的企業(yè)選擇文化和價值觀念相近的企業(yè)在考察和討價還價時不要過多地指責被收購企業(yè)或者不合理地壓低價格為以后的整合制造困難在選擇購并方式的時候應該盡可能選擇友好并購而不是惡意收購在收購完成之后不要急于徹底地改變被收購企業(yè)的文化而應該先認真地分析被收購企業(yè)出現(xiàn)問題的原因。否則企業(yè)并購后進行的文化整合會被收購企業(yè)的員工視為“文化侵

11、略”而遭遇強烈地抵制。4.確保規(guī)模和范圍經(jīng)濟能實現(xiàn)。對于多數(shù)企業(yè)來說并購的主要目的是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效益。許多并購的失敗是因為它們沒有能力通過整合實現(xiàn)原有的目的。事實上能否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效益不是戰(zhàn)略選擇和投資多少的問題而是企業(yè)準備和能夠采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)、管理機制和企業(yè)文化的問題。例如一個生產(chǎn)多種家電的企業(yè)可以并不困難地通過收購另外一家或多家企業(yè)來獲得研究開發(fā)渠道、采購等方面的規(guī)模和范圍經(jīng)濟效益發(fā)現(xiàn)這樣的機會并不難但是為

12、實現(xiàn)上述效益所需要進行結(jié)構(gòu)、機制和文化的改革則是非常困難的。首先企業(yè)需要調(diào)整原來的組織結(jié)構(gòu)需要在銷售、采購和研發(fā)方面實現(xiàn)集權(quán)因此下屬企業(yè)就從利潤中心變成成本中心。其次對下屬公司管理者的評價和獎勵不能夠只依據(jù)各個下屬公司的表現(xiàn)還要考慮在整個集團公司中的表現(xiàn)。最后各個子公司之間的關(guān)系應該從內(nèi)部競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部合作的關(guān)系。如果這個企業(yè)無法做出和做好上述改變那么發(fā)揮規(guī)模和范圍經(jīng)濟效益為目的的并購就會失敗。5.不能夠負債過高。并購失敗的另一個重要原