電力企業(yè)薪酬改革透視 (1)

1、《經(jīng)濟師》2005年第1期●人力資源開發(fā)電力企業(yè)薪酬改革透視摘要：文章通過對電力行業(yè)薪酬狀況的初步分析，指出電力行業(yè)改革后薪酬模式的進步，同時指出其存在的問題，值得人力資源管理人員進一步思考。關(guān)鍵詞：薪酬績效考核激勵崗位中圖分類號：F244文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2005)01～153一01一，積極穩(wěn)步推進薪酬體制試點改革，薪酬結(jié)構(gòu)日益合理完善積極推進薪酬體制改革是電力企業(yè)體制改革的突破口。以建立現(xiàn)代化企業(yè)工資分配制

2、度為總體目標(biāo)，堅持“以按勞分配為主體，多種分配方式并存”和“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，根據(jù)電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，建立科學(xué)規(guī)范的工資分配制度。目前，電力企業(yè)特別是電力體制改革試點省份的電力企業(yè)大部分都實行了崗位月薪制或薪點工資制。崗位月薪制是一種結(jié)合崗位綜合測評、崗位設(shè)置和崗位規(guī)范要求，以崗定薪，崗變薪變，人員能上能下，工資能增能減的薪酬制度。它能夠合理確定員工工資水平，拉開各類人員的工資收入差距。通過建立以崗位月薪為主的基本工資制度，

3、可以促使企業(yè)形成有效的分配激勵機制。新的薪酬體制不僅加大了對關(guān)鍵性管理人員和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時員工個人崗位月薪隨企業(yè)經(jīng)濟效益上下浮動，與其崗位職責(zé)和勞動貢獻相關(guān)聯(lián)，消除了平均主義大鍋飯的思想，能夠充分調(diào)動勞動者的工作積極性和主動性。二、績效考核優(yōu)勢凸現(xiàn)，與薪酬管理相互促進電力企業(yè)考核一般分為專業(yè)技術(shù)人員考核和績效考核。專業(yè)技術(shù)人員考核是專門針對技術(shù)人才技術(shù)職務(wù)情況和科研技術(shù)水平進行的考評，績效考核是針對企業(yè)中每位

4、員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，這是電力企業(yè)薪酬改革順利進行的一個支撐點。廣東地區(qū)是電力企業(yè)改革的“試驗田”，以其考核管理制度為例，我們發(fā)現(xiàn)有幾點可借鑒之處：其一，實行分級分層考核，形成縱橫交錯的考核網(wǎng)，擯棄了過去單一的自評與領(lǐng)導(dǎo)評定方式，最大限度地避免了考核的片面性，從而有效地保證了考核制度。其二，考核指標(biāo)分值采用加權(quán)平均法計算，考核指標(biāo)因考核內(nèi)容差異而賦予不同

5、權(quán)重，做到有的放矢。最后，對被考核者信息的收集和處理采用軟硬評價相結(jié)合，達(dá)成優(yōu)勢互補。在數(shù)據(jù)信息比較充足的情況下，以硬件評價為主，輔以軟評價；在數(shù)據(jù)信息比較缺乏的情況下，以軟評價(即專家評價)為主，輔以硬評價。比如，收集企業(yè)中層管理者績效信息時類似經(jīng)營利潤指標(biāo)完成情況等硬性指標(biāo)比較少，大部分指標(biāo)都是軟性質(zhì)的，需要合理地對其進行考評，這些指標(biāo)例如遵紀(jì)守法、指揮協(xié)調(diào)能力、用人能力、戰(zhàn)略管理意識等?？冃Э己耸侨肆Y源管理工作的起點，也是終點，

6、它終究要為其他如薪酬、培訓(xùn)、晉升等職能服務(wù)。高效度的績效考核與薪酬管理相互促進。一方面，基于科學(xué)設(shè)計基礎(chǔ)上的績效考核為薪酬管理工作的開展搭建了堅實的基礎(chǔ)平臺，為薪酬體制改革的推進提供了充足的信息資源；另一方面，薪酬結(jié)構(gòu)的完善有助于績效考核制度結(jié)構(gòu)優(yōu)化。三、以“活薪”體現(xiàn)創(chuàng)新。形成競爭上崗的激勵機制崗位月薪堅持以提高效率作為分配改革的基本原則，在指導(dǎo)思想上堅持以利益激勵為杠桿，以“活薪”制體現(xiàn)分配體制的創(chuàng)新。2000年后電力企業(yè)推行的薪酬

7、改革，基本上都遵循了“以崗定薪，崗變薪變”的原則，真正將崗位差別納入分配體系。崗位薪酬體系把競爭激勵機制貫徹始終。一方面，工作崗位不再完全靠領(lǐng)導(dǎo)安排，而是憑能力競爭，優(yōu)者上，劣者汰；另一方面考核與薪酬融為一體，“靜態(tài)崗位，動態(tài)考核”，各薪酬單元與動態(tài)考核掛鉤，明顯克服了干多干少、干好干壞一個樣的平均主義弊端，體現(xiàn)競爭上崗的激勵機制。四、重視現(xiàn)金激勵●鐘富春武濤據(jù)有關(guān)研究表明，不同激勵方式對員工生產(chǎn)率產(chǎn)生的影響也有所不同：當(dāng)僅僅根據(jù)生產(chǎn)情

8、況來設(shè)定目標(biāo)時，員工的生產(chǎn)率平均提高16％；重新設(shè)計激勵機制以使工作更為豐富化，生產(chǎn)水平提高了8％～16％；讓員工參與決策的做法，使生產(chǎn)率水平提高不到1％；然而，以金錢作為物質(zhì)刺激卻使生產(chǎn)率水平提高了30％。這項研究為薪酬設(shè)計提供了客觀依據(jù)：如果重視金錢激勵，將會收到事半功倍的效果，電力企業(yè)在薪酬體系改革時充分考慮到這點?；粳F(xiàn)金收入占薪酬比例為78％，比房地產(chǎn)行業(yè)高235個百分點，比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高2個百分點。五、需要關(guān)注的問題(一)崗位

9、月薪檔差系數(shù)太小筆者在一家薪酬體制改革比較成功的電力公司了解到，雖然新的薪酬制度收效不錯，但仍然有不盡人意之處。主要是檔差系數(shù)太小，最低為1100，最高才1110。崗位月薪差距太小很容易造就新的平均主義思想，差距結(jié)構(gòu)不合理使得薪金應(yīng)有的激勵效果大大削弱。經(jīng)濟學(xué)中的錦標(biāo)理論指出，薪酬和晉升是對員工最直接最有效的激勵措施，工資差距要足夠大以產(chǎn)生激勵，同時在企業(yè)里通常是職位越高，工資在晉升中獲得的漲幅越大，傾斜的工資結(jié)構(gòu)比平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)更具有

10、激勵作用。這主要是因為：①類似于體育比賽一樣，在決賽之前，選手勝出后獲得兩部分獎勵，一是獎金，二是獲得下一輪比賽的“期權(quán)”；而對于決賽的勝利者——冠軍而言，他的獎勵就只有一筆獎金，因此決賽的獎金增加幅度就必須高于前輪的獎金增幅。同理，在企業(yè)中，職級越高，獲得晉升的機會越少，因此必須通過更高的工資增幅來補償。②越是向高層發(fā)展，員工付出的努力和困難就越大，所承擔(dān)的責(zé)任也越大，薪資的增幅就應(yīng)該越大。所以說傾斜的工資結(jié)構(gòu)要比乎穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)具有更

11、好的激勵效果。如果越往高職級工資增幅越小，員工便會在心里估量：現(xiàn)在付出的努力將比以往更多，而且更困難才能獲得職級的晉升，但是薪資的漲幅比以前降低了，這時候員工就容易失去向前發(fā)展的動力。因此，逐步拉大薪金差距將更大的刺激員工在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。(二)福利成分單一化無論國內(nèi)或國外，電力行業(yè)屬于“高薪”行業(yè)，因此人們普遍認(rèn)為國內(nèi)電力企業(yè)福利水平也應(yīng)處于高端水平或正向高端水平過渡。但通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)電力行業(yè)福利水平并不像想象

12、中的那樣高，而是福利成分都過于單一化，除了津貼還是補貼，而且絕大部分不區(qū)分崗位差異和貢獻大小而金額相同，起不了應(yīng)有的激勵作用。筆者認(rèn)為國內(nèi)電力企業(yè)應(yīng)加大福利占薪酬總額的比重，實行復(fù)合型福利激勵體制，在內(nèi)部福利分配過程中要注意考慮崗位差異，充分發(fā)揮福利成分原有的激勵效用，建立起“內(nèi)部激勵，外部競爭”的福利激勵體制。(三)加快核心骨干和核心員工長期激勵機制進程核心骨干和核心員工是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，建立長期有效的激勵機制對企業(yè)生存發(fā)展具有戰(zhàn)

13、略性意義。因此，企業(yè)必須建立適用合理的價值分配體系和激勵導(dǎo)向性的薪酬制度體系，提高組織效率，降低組織成本。一個企業(yè)組織要想有凝聚力，必須有一套上下一致的長期激勵機制和前后連貫的薪酬政策。員工們并不單純對工資數(shù)額的多少不滿意，常常是對分配的方式有意見，對薪酬結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)公平是很擔(dān)心的，因而嚴(yán)格的考核體系，良好的用人機制，合理激勵、構(gòu)建適宜的薪酬制度，才能保證電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。參考文獻：1廖泉文人力資源考評系統(tǒng)山東人民出版社2王壘實用人

14、事測量經(jīng)濟科學(xué)出版社(作者單位：廣東佛山電力設(shè)計院有限公司廣東佛山528000，西南財經(jīng)大學(xué)研究生部四川成都610074)(責(zé)編：鄭釗)一153—萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2005年第1期●人力資源開發(fā)電力企業(yè)薪酬改革透視摘要：文章通過對電力行業(yè)薪酬狀況的初步分析，指出電力行業(yè)改革后薪酬模式的進步，同時指出其存在的問題，值得人力資源管理人員進一步思考。關(guān)鍵詞：薪酬績效考核激勵崗位中圖分類號：F244文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2

15、005)01～153一01一，積極穩(wěn)步推進薪酬體制試點改革，薪酬結(jié)構(gòu)日益合理完善積極推進薪酬體制改革是電力企業(yè)體制改革的突破口。以建立現(xiàn)代化企業(yè)工資分配制度為總體目標(biāo)，堅持“以按勞分配為主體，多種分配方式并存”和“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，根據(jù)電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，建立科學(xué)規(guī)范的工資分配制度。目前，電力企業(yè)特別是電力體制改革試點省份的電力企業(yè)大部分都實行了崗位月薪制或薪點工資制。崗位月薪制是一種結(jié)合崗位綜合測評、崗位設(shè)置和崗位規(guī)范要求

16、，以崗定薪，崗變薪變，人員能上能下，工資能增能減的薪酬制度。它能夠合理確定員工工資水平，拉開各類人員的工資收入差距。通過建立以崗位月薪為主的基本工資制度，可以促使企業(yè)形成有效的分配激勵機制。新的薪酬體制不僅加大了對關(guān)鍵性管理人員和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時員工個人崗位月薪隨企業(yè)經(jīng)濟效益上下浮動，與其崗位職責(zé)和勞動貢獻相關(guān)聯(lián)，消除了平均主義大鍋飯的思想，能夠充分調(diào)動勞動者的工作積極性和主動性。二、績效考核優(yōu)勢凸現(xiàn)，與薪酬管

17、理相互促進電力企業(yè)考核一般分為專業(yè)技術(shù)人員考核和績效考核。專業(yè)技術(shù)人員考核是專門針對技術(shù)人才技術(shù)職務(wù)情況和科研技術(shù)水平進行的考評，績效考核是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，這是電力企業(yè)薪酬改革順利進行的一個支撐點。廣東地區(qū)是電力企業(yè)改革的“試驗田”，以其考核管理制度為例，我們發(fā)現(xiàn)有幾點可借鑒之處：其一，實行分級分層考核，形成縱橫交錯的考核網(wǎng)，擯棄了過

18、去單一的自評與領(lǐng)導(dǎo)評定方式，最大限度地避免了考核的片面性，從而有效地保證了考核制度。其二，考核指標(biāo)分值采用加權(quán)平均法計算，考核指標(biāo)因考核內(nèi)容差異而賦予不同權(quán)重，做到有的放矢。最后，對被考核者信息的收集和處理采用軟硬評價相結(jié)合，達(dá)成優(yōu)勢互補。在數(shù)據(jù)信息比較充足的情況下，以硬件評價為主，輔以軟評價；在數(shù)據(jù)信息比較缺乏的情況下，以軟評價(即專家評價)為主，輔以硬評價。比如，收集企業(yè)中層管理者績效信息時類似經(jīng)營利潤指標(biāo)完成情況等硬性指標(biāo)比較少，

19、大部分指標(biāo)都是軟性質(zhì)的，需要合理地對其進行考評，這些指標(biāo)例如遵紀(jì)守法、指揮協(xié)調(diào)能力、用人能力、戰(zhàn)略管理意識等?？冃Э己耸侨肆Y源管理工作的起點，也是終點，它終究要為其他如薪酬、培訓(xùn)、晉升等職能服務(wù)。高效度的績效考核與薪酬管理相互促進。一方面，基于科學(xué)設(shè)計基礎(chǔ)上的績效考核為薪酬管理工作的開展搭建了堅實的基礎(chǔ)平臺，為薪酬體制改革的推進提供了充足的信息資源；另一方面，薪酬結(jié)構(gòu)的完善有助于績效考核制度結(jié)構(gòu)優(yōu)化。三、以“活薪”體現(xiàn)創(chuàng)新。形成競爭上

20、崗的激勵機制崗位月薪堅持以提高效率作為分配改革的基本原則，在指導(dǎo)思想上堅持以利益激勵為杠桿，以“活薪”制體現(xiàn)分配體制的創(chuàng)新。2000年后電力企業(yè)推行的薪酬改革，基本上都遵循了“以崗定薪，崗變薪變”的原則，真正將崗位差別納入分配體系。崗位薪酬體系把競爭激勵機制貫徹始終。一方面，工作崗位不再完全靠領(lǐng)導(dǎo)安排，而是憑能力競爭，優(yōu)者上，劣者汰；另一方面考核與薪酬融為一體，“靜態(tài)崗位，動態(tài)考核”，各薪酬單元與動態(tài)考核掛鉤，明顯克服了干多干少、干好干

21、壞一個樣的平均主義弊端，體現(xiàn)競爭上崗的激勵機制。四、重視現(xiàn)金激勵●鐘富春武濤據(jù)有關(guān)研究表明，不同激勵方式對員工生產(chǎn)率產(chǎn)生的影響也有所不同：當(dāng)僅僅根據(jù)生產(chǎn)情況來設(shè)定目標(biāo)時，員工的生產(chǎn)率平均提高16％；重新設(shè)計激勵機制以使工作更為豐富化，生產(chǎn)水平提高了8％～16％；讓員工參與決策的做法，使生產(chǎn)率水平提高不到1％；然而，以金錢作為物質(zhì)刺激卻使生產(chǎn)率水平提高了30％。這項研究為薪酬設(shè)計提供了客觀依據(jù)：如果重視金錢激勵，將會收到事半功倍的效果，電

22、力企業(yè)在薪酬體系改革時充分考慮到這點?；粳F(xiàn)金收入占薪酬比例為78％，比房地產(chǎn)行業(yè)高235個百分點，比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高2個百分點。五、需要關(guān)注的問題(一)崗位月薪檔差系數(shù)太小筆者在一家薪酬體制改革比較成功的電力公司了解到，雖然新的薪酬制度收效不錯，但仍然有不盡人意之處。主要是檔差系數(shù)太小，最低為1100，最高才1110。崗位月薪差距太小很容易造就新的平均主義思想，差距結(jié)構(gòu)不合理使得薪金應(yīng)有的激勵效果大大削弱。經(jīng)濟學(xué)中的錦標(biāo)理論指出，薪酬和晉

23、升是對員工最直接最有效的激勵措施，工資差距要足夠大以產(chǎn)生激勵，同時在企業(yè)里通常是職位越高，工資在晉升中獲得的漲幅越大，傾斜的工資結(jié)構(gòu)比平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)更具有激勵作用。這主要是因為：①類似于體育比賽一樣，在決賽之前，選手勝出后獲得兩部分獎勵，一是獎金，二是獲得下一輪比賽的“期權(quán)”；而對于決賽的勝利者——冠軍而言，他的獎勵就只有一筆獎金，因此決賽的獎金增加幅度就必須高于前輪的獎金增幅。同理，在企業(yè)中，職級越高，獲得晉升的機會越少，因此必須通過

24、更高的工資增幅來補償。②越是向高層發(fā)展，員工付出的努力和困難就越大，所承擔(dān)的責(zé)任也越大，薪資的增幅就應(yīng)該越大。所以說傾斜的工資結(jié)構(gòu)要比乎穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)具有更好的激勵效果。如果越往高職級工資增幅越小，員工便會在心里估量：現(xiàn)在付出的努力將比以往更多，而且更困難才能獲得職級的晉升，但是薪資的漲幅比以前降低了，這時候員工就容易失去向前發(fā)展的動力。因此，逐步拉大薪金差距將更大的刺激員工在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。(二)福利成分單一化無論國

25、內(nèi)或國外，電力行業(yè)屬于“高薪”行業(yè)，因此人們普遍認(rèn)為國內(nèi)電力企業(yè)福利水平也應(yīng)處于高端水平或正向高端水平過渡。但通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)電力行業(yè)福利水平并不像想象中的那樣高，而是福利成分都過于單一化，除了津貼還是補貼，而且絕大部分不區(qū)分崗位差異和貢獻大小而金額相同，起不了應(yīng)有的激勵作用。筆者認(rèn)為國內(nèi)電力企業(yè)應(yīng)加大福利占薪酬總額的比重，實行復(fù)合型福利激勵體制，在內(nèi)部福利分配過程中要注意考慮崗位差異，充分發(fā)揮福利成分原有的激勵效用，建立起“內(nèi)部激勵

26、，外部競爭”的福利激勵體制。(三)加快核心骨干和核心員工長期激勵機制進程核心骨干和核心員工是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，建立長期有效的激勵機制對企業(yè)生存發(fā)展具有戰(zhàn)略性意義。因此，企業(yè)必須建立適用合理的價值分配體系和激勵導(dǎo)向性的薪酬制度體系，提高組織效率，降低組織成本。一個企業(yè)組織要想有凝聚力，必須有一套上下一致的長期激勵機制和前后連貫的薪酬政策。員工們并不單純對工資數(shù)額的多少不滿意，常常是對分配的方式有意見，對薪酬結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)公平是很擔(dān)心的，因