直銷型企業(yè)物流管理（一）——案例三則

1、42中外物流2006.8.18案例分析CASESTUDY商貿(mào)物流領(lǐng)域，直銷型企業(yè)的物流模式隨著企業(yè)自身變革也在發(fā)生著變化，然而怎樣取舍？又如何創(chuàng)新？對直銷企業(yè)物流模式的分析（一）安利（中國）物流企業(yè)物流戰(zhàn)略必須服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，因此應(yīng)首先了解安利的經(jīng)營模式。1.經(jīng)營模式特點(diǎn)。研發(fā)、生產(chǎn)營養(yǎng)保健食品、美容化妝品、個(gè)人護(hù)理用品和家居護(hù)理用品四大類、160多款、具有高科技含量的商品組合；按照“店鋪雇傭促銷員”模式在全國建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，

2、共在全國31個(gè)省、市、自治區(qū)建立了149家店鋪，幾十萬名銷售人員，2004年實(shí)現(xiàn)170多億的銷售額；依托層次分明，極具誘惑的獎(jiǎng)勵(lì)制度，牢牢建立了一支龐大的店外銷售團(tuán)隊(duì)；建立并不斷優(yōu)化了一個(gè)包含生產(chǎn)系統(tǒng)、現(xiàn)代物流系統(tǒng)、IT系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、資金流系統(tǒng)、店鋪運(yùn)營系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等多個(gè)子系統(tǒng)的龐大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)；安利的成功，不能僅僅歸功于其營銷系統(tǒng)的成功，更多的是其經(jīng)營系統(tǒng)中各個(gè)子系統(tǒng)共同作用的結(jié)果，其中現(xiàn)代物流系統(tǒng)為安利（中國）的整體運(yùn)營

3、提供了強(qiáng)有力的支持，起到了“脊柱”的作用。2.安利（中國）物流管理模式——全方位物流等系統(tǒng)管理中，安利公司的儲(chǔ)運(yùn)部門既大量采用第三方物流服務(wù)，同時(shí)又通過自身的物流團(tuán)隊(duì)控制核心業(yè)務(wù)。此模式特點(diǎn)：雙方各取所長，既能集中精力強(qiáng)化對物流核心管理部分的控制，又能減少物流作業(yè)設(shè)施資本投入，充分發(fā)揮中國第三方物流的優(yōu)勢，形成一套動(dòng)態(tài)組合。3.安利（中國）物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。安利物流網(wǎng)絡(luò)由“工廠、總部物流中心、各區(qū)域外倉、店鋪”共同組成；其物流網(wǎng)絡(luò)內(nèi)結(jié)點(diǎn)包括

4、：一個(gè)生產(chǎn)基地、一個(gè)全國物流中心、10個(gè)區(qū)域外倉、149家店鋪；實(shí)行業(yè)務(wù)上總部物流中心垂直管理、執(zhí)行統(tǒng)一的物流管理流程，依托物流信息平臺(tái)進(jìn)行信息流傳遞及監(jiān)控。4.實(shí)行一級配送和二級配送復(fù)合式配送（見圖1）。分區(qū)域配送，每個(gè)二級配送中心（即圖1）中外倉均負(fù)責(zé)為一定范圍的店鋪實(shí)施配送；當(dāng)某個(gè)外倉的商品庫存無法滿足其所轄范圍內(nèi)店鋪需求時(shí)，可就近由其他外倉實(shí)行交叉配送；|田雷娜孫廣然|直銷型企業(yè)物流管理（一）——案例三則工廠廣州物流中心沈陽外倉

5、哈爾濱外倉烏魯木齊外倉西安外倉北方區(qū)店鋪華東區(qū)店鋪南方區(qū)店鋪上海外倉鄭州外倉成都外倉武漢外倉昆明外倉圖1安利一、二級配送44中外物流2006.8.18案例分析CASESTUDY流合作，以降低物流運(yùn)營及管理成本；國內(nèi)開始準(zhǔn)備大規(guī)模應(yīng)用ERP信息系統(tǒng)，加快對市場需求的反應(yīng)速度，爭取控制庫存在一周左右；租賃土地種植原料，保證生產(chǎn)供應(yīng)；縮短生產(chǎn)周期，增加半成品生產(chǎn)，運(yùn)至國外后按訂單進(jìn)行包裝后成品銷售。（三）雅芳物流1.雅芳經(jīng)營現(xiàn)狀綜述。雅芳以美

6、容護(hù)膚品生產(chǎn)為主，產(chǎn)品多達(dá)兩萬余種，包括護(hù)膚品、化妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行飾品、內(nèi)衣、健康食品等。目前已經(jīng)在中國74個(gè)城市設(shè)有分公司，擁有5000多家專賣店，2000多個(gè)專柜的龐大經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。雅芳在中國的發(fā)展道路并非一帆風(fēng)順，其物流運(yùn)作模式的變革是促使其在中國快速發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力，整個(gè)變革過程非常具有代表性。對本文而言這是最具價(jià)值的案例，值得我們深入研究和借鑒。2.雅芳物流運(yùn)作模式變革前后情況對比（見下表）。雅芳物流鏈的改造是“先破后

7、立”的過程，這其間的過程是非常痛苦的，原有的物流資產(chǎn)投入大量損失，并重新進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造、第三方物流選擇、IT系統(tǒng)投入等大量工作，但相比改革后銷售額的大幅度提升，這些陣痛都是非常值得的。啟示：安利（中國）、天獅、雅芳這三個(gè)中國直銷領(lǐng)域非常有代表性的企業(yè)，都建立了符合本企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的物流運(yùn)作體系，雖然其發(fā)展歷程不盡相同，但是最終卻“殊途同歸”，認(rèn)真研究、分析它們的共性和個(gè)性，吸取成功經(jīng)驗(yàn)，回避失敗教訓(xùn)，將會(huì)有助于我們確定正確的

8、物流發(fā)展戰(zhàn)略，少走彎路。表雅芳物流運(yùn)作模式變革前后情況對比原有物流運(yùn)作模式改革后的物流運(yùn)作模式項(xiàng)目狀況描述運(yùn)行結(jié)果狀況描述運(yùn)行結(jié)果物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃全國設(shè)有一個(gè)工廠庫房，75個(gè)分公司庫房，由分公司自行管理，物流網(wǎng)絡(luò)臃腫低端的倉儲(chǔ)、打單等工作消耗了分公司大量精力，無暇加大市場開拓，效率低下全國劃區(qū)域設(shè)9個(gè)物流中心，總部統(tǒng)一控制，為所轄店鋪及專柜配送分工明確，分公司集中精力開拓市場，擺脫繁瑣的作業(yè)工作，效率大大提高終端交貨方式經(jīng)銷商攜款去分公司自

9、提提貨耗費(fèi)時(shí)間長，并經(jīng)常出現(xiàn)提不到貨的情況，導(dǎo)致串貨等現(xiàn)象發(fā)生借力3PL，接到經(jīng)銷商訂貨信息后，由第三方物流直接配送至店鋪或?qū)９窬W(wǎng)上下單，網(wǎng)絡(luò)銀行支付，坐等收貨、簽收。保證了物流配送的實(shí)效性、準(zhǔn)確性、嚴(yán)格控制了庫存成本、運(yùn)輸成本物流速度接單后由工廠運(yùn)至分公司，分公司通知經(jīng)銷商提貨貨物送達(dá)終端需510天接單后，區(qū)域物流中心立刻實(shí)施“直到配送”貨物送達(dá)終端只需要23天客戶滿意度交貨速度慢，缺貨、斷貨時(shí)有發(fā)生，喪失銷售機(jī)會(huì)19992002年經(jīng)

10、銷商流失率達(dá)20%向客戶獻(xiàn)“殷勤，豐富客戶服務(wù)手段2002年后銷售額以每年30%的速度遞增庫存水平由于物流響應(yīng)速度慢，各分公司、各經(jīng)銷商門店均存有一定量的庫存“牛鞭效應(yīng)”嚴(yán)重，庫存總量居高不下總部直接管控，調(diào)解9個(gè)物流中心庫存，并通過IT信息系統(tǒng)掌握經(jīng)銷商庫存庫存總量大大下降，庫存持有成本下降近20%物流成本變化75個(gè)倉庫租金、總計(jì)600名負(fù)責(zé)物流作業(yè)的員工物流管理成本非常高，占銷售額8%裁撤分公司庫房，員工人數(shù)降為192人物流管理成本