集團資金管理的戰(zhàn)略取向 (1)

1、84COMPANYFINANCE公司財務，CFO實務公司財務.201109資金管理資金管理瞥理企業(yè)資金管理的進步不僅有賴于自身管理能力增強，而且依賴于資金管理外部環(huán)境的發(fā)展進步文11朱振錯隨著我國經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，的資金余缺調劑功能勢必受到限制。因此，目前各類企業(yè)組建集團正在成均眾多企業(yè)的必然選擇，但集團企業(yè)由結算中心的“金融“功能已經逐漸衰退，只起到財務部門于成員企業(yè)多，分布廣泛，也容易出現(xiàn)資源使用效率低的輔助管理作用

2、。下、資金管理失控等問題，因此，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2)內部銀行是把銀企關系模擬引入集團內部的資金選擇合適的資金管理模式，已成為集團化企業(yè)的迫切需管理中，實行銀行化管理，但由于內部銀行模式的應用與求。國家政策(尤其是金融政策)存在一定的矛盾，目前這種在我國，各集團資金管理模式通常會依據自身的實資金集中管理模式正逐步淡出。際狀況，結合集團管理定位，采用分權和集權的管理模3)財務公司是大型企業(yè)集團投資設立，為本集團提式。分權大多針對參股或管控體

3、系不健全、管理手段較供金融服務的非銀行金融機構，是我國經濟體制改革和金為落后的企業(yè)，這類企業(yè)大多委派財務總監(jiān)，采取日常融體制改革的產物，是國務院實施“大公司、大集團“戰(zhàn)監(jiān)督和行使知曉權。在此模式下，各分子公司的資金略的配套措施之一。但財務公司受中國人民銀行監(jiān)管，審完全獨立運作。但隨著我國集團化規(guī)模擴大，統(tǒng)貸統(tǒng)還批嚴格。這種模式已經隨著企業(yè)集團發(fā)展壯大，逐步成為的集中管理模式正逐步成為集團類企業(yè)資金管理的發(fā)展資金集中管理的主要趨勢。趨勢。

4、集團未來發(fā)展戰(zhàn)略三大趨勢集申管理三大模式目前，我國大型企業(yè)集團面對激烈的市場競爭，其集中管理模式可以分為內部結算中心、內部銀行以未來發(fā)展戰(zhàn)略通常具有以下趨勢及財務公司三種:第一、集團發(fā)展的多元化戰(zhàn)略。1)內部結算中心通常由集團母公司財務部門設隨著我國社會生產力的不斷發(fā)展咱社會需求呈現(xiàn)多立，具體辦理內部成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付及往來結樣化趨勢。大型集團利用其資源.資金、技術.人才等優(yōu)算。結算中心通過核定各分公司日常備用的貨幣資金，勢，不斷

5、開發(fā)新產品、擴展經營范圍，以多元化戰(zhàn)略滿統(tǒng)一撥付各分公司業(yè)務所需的貨幣資金，并監(jiān)控貨幣資足社會日益增長的需要。傳統(tǒng)央企，中石化在立足油品金的使用方向，以提高資金利用效率和效益。但由于結經營的同時，進行產業(yè)鏈延伸，利用其加油站資源進行零算中心不是獨立機構，不能單獨開立銀行賬戶，更不能售業(yè)務開拓。由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云操作委托貸款等業(yè)務，其賬戶管理功能和成員單位之間山集團公司，則在經營藥品生產、藥品經銷的基礎上，橫CFO實務

6、.公司財務COMPANYFINANCE201109.公司財務資金管理資金管理跨汽車修配、建筑裝修、文化體育、酒家等多個行業(yè)。因此，在大型企業(yè)集團實現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的背景下，在強調資金集中提升效益的同時，必須兼具一定的靈活性。針對集團多元化發(fā)展趨勢，各企業(yè)依據自身不同特點，采取了不同的資金管理發(fā)展策略，例如中石油集團業(yè)務范圍涵蓋石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運輸、油氣煉化產品銷售、石油工程技術服務、金融等多個領域，同時下屬成員企業(yè)多，

7、分布廣，產業(yè)鏈條長，內部業(yè)務板塊之間、關聯(lián)企業(yè)之間的交易和資金支付頻繁，涉及資金規(guī)模大，資金管理困難。為此，中石油首先從建立內部結算中心打造內部資金池(內部稱為。油款封閉結算)著手，構建區(qū)域性和總部相結合的“資金池并從股份公司拓展到未上市企業(yè)和集團公司其他成員，集團公司整體資金集中度穩(wěn)步提高。隨著財務公司成立，資金集中程度不斷提高，據悉，目前管理的人民幣賬戶已近1000個。葛洲壩集團還針對業(yè)務范圍(包括建筑投資、房地產、旅游等)覆蓋廣的

8、特點，著力推動二級資金結算中心建設，建立兩級資金監(jiān)管體系。第二、集團發(fā)展的國際化戰(zhàn)略。近年來，我國大型企業(yè)集團紛紛把目光投向中國本土以外的全球海外市場，加快實施“走出去“戰(zhàn)略。溫家寶總理在2010年《政府工作報告》中，就明確提出“鼓勵符合國外市場需求的行業(yè)有序向境外轉移產能，加快實施自走出去戰(zhàn)略，支持有條件的企業(yè)開展海外并購，深化境外資源互利合作“。因此，在大型集團實施國際化戰(zhàn)略背景下，也對企業(yè)現(xiàn)有資金管理提出了多幣種跨境化的要求。許多

9、跨國公司進行全球化運作的資金管理模式，值得我國企業(yè)借鑒。比如，諾基亞為加強資金管理，成立了負責全球資金管理的財務公司，并在日內瓦和新加坡設立了兩個結算中心。針對我國屬外匯管制地區(qū)，諾基亞建立本地清算中心，統(tǒng)一匯兌，減少成本.降低了財務費用。同時，針對外匯利率風險，諾基亞財務中心設立外匯風險控制部門，負責外匯套期保值、外匯剩余風險規(guī)避等。我國企業(yè)在跨境資金管理上，也進行了有益的探索。中化集團歐洲資本公司2002年設立，提供海外金融服務，并

10、與國內財務公司共同構筑了海內外資金管理體系。隨著我國金融管制的改革，企業(yè)可以通過與銀行加強溝通，尋求合作機會。在本地化多幣種資金池方面，部分銀行已經開始嘗試開拓此類業(yè)務。近期，招商銀行為中集集團建立了美元和港幣名義的現(xiàn)金池就是一個典型案例。第三、集團發(fā)展的資本化。企業(yè)集團不斷做大做強，下屬企業(yè)之間、下屬企業(yè)與外部企業(yè)間，需要不斷進行資本的流動和重組，力求實現(xiàn)生產要素的優(yōu)化配置和產業(yè)結構的動態(tài)重組，實現(xiàn)集團價值最大化。2010年，國務院國

11、資委開始在中央企業(yè)全面推行經濟增加值考核(EVA)，區(qū)別于傳統(tǒng)注重規(guī)模和利潤的考核，轉而更加關注于企業(yè)價值增加。從企業(yè)發(fā)展需要到領導者責任，都需要借助資本化促進集團化發(fā)展。而資本化運作手段從發(fā)行股票、債券、配股、增發(fā)新股、轉讓股權、派送紅股、轉增股本、股權回購，到企業(yè)的合并、托管、收購、兼并、分立以及風險投資、資產重組、借殼上市等，手段豐富多樣，因此，在大型集團發(fā)展資本化的戰(zhàn)略背景下，對企業(yè)資金管理的專業(yè)性、及時性提出了更高的要求。由于

12、我國企業(yè)內部信息化程度較低，財務管理規(guī)范性較差，因此提升內部管理能力，加強信息化建設就成為企業(yè)實現(xiàn)資金集中管理的前提。中化集團資金管理部門以著力提升內部財務管理規(guī)范、加強信息建設為基礎1通過內部建立資金預算管理、賬戶集中管理、融資集中管理、金融產品集中管理、結算集中管理，形成了內部資本運作體系，為企業(yè)資本化運作提供支撐。各銀行也為此推出了銀企聯(lián)動相關業(yè)務，如中信銀行為客戶設計的銀企直聯(lián)系統(tǒng)，就為企業(yè)資金集中管理提供了平臺。不同的企業(yè)集團