組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與過程（下）

1、2024/4/1,1,,朱寧中國(guó)科技大學(xué)商學(xué)院,組織的設(shè)計(jì)過程與內(nèi)容,（下）,2,今天的話題,部門設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),3,今天的話題,部門設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)

2、展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,,4,部門設(shè)計(jì)概述,部門——承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個(gè)層次上。 部門設(shè)計(jì)——確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔(dān)，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容規(guī)定企業(yè)管

3、理組織在總體上應(yīng)采取的橫向分工形式 ，從而提出部門設(shè)計(jì)的框架。解決每一項(xiàng)管理業(yè)務(wù)特別是那些具有爭(zhēng)議的業(yè)務(wù)工作究竟應(yīng)歸屬于哪一個(gè)部門，使框架設(shè)計(jì)細(xì)化。配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)及職能部門綜合化問題。,5,今天的話題,部門設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組

4、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,,6,部門化方式,按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項(xiàng)目劃分部門按項(xiàng)目和職能劃分部門,7,按職能劃分部門,按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類。,8,按職能劃分部門,優(yōu)點(diǎn)：①管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制；②避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；③有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；,缺點(diǎn)：①導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調(diào)性差；

5、③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；④ 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。,9,按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）,采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。,總裁,副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,電器零件群部,機(jī)械零件群部,轎車及貨車群部,車身裝配群部,別克分部,凱迪拉克分部,雪佛蘭分部,蓬迪克分部,通用轎車及貨車

6、分部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu),10,按地區(qū)劃分部門,將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)。,11,按顧客劃分部門,按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價(jià)格策略。,從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，

7、但集中由一個(gè)分部為其他分部制造產(chǎn)品。 各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。,12,按銷售渠道劃分部門,按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。,13,職能型組織于事業(yè)部型組織,以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動(dòng)和技能）來劃分部門，其余的各種都是一工作活動(dòng)的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準(zhǔn)來劃

8、分部門的。 第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計(jì)出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織。 采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，通過適當(dāng)?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。,14,對(duì)分部型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn)：①減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難；

9、②能更好地調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性；③有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；④組織具有較強(qiáng)的靈活性和彈性；,缺點(diǎn)：①不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能；②當(dāng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模未達(dá)到一定程度時(shí)難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象；③不利于高層管理人員的集中控制。,15,按項(xiàng)目劃分部門,企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。,總經(jīng)理,總經(jīng)濟(jì),總經(jīng)濟(jì),總經(jīng)濟(jì),原始設(shè)計(jì),原始設(shè)計(jì),原始設(shè)計(jì),原始設(shè)計(jì),原始設(shè)

10、計(jì),,,,,,,,,,,,工程公司中的項(xiàng)目小組,16,按項(xiàng)目與按職能劃分部門相結(jié)合,將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作進(jìn)行中同時(shí)接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項(xiàng)目小組。,17,部門化方式小結(jié),以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計(jì)中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分

11、，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。,18,管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則,任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻(xiàn)分析,專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析,有控制的競(jìng)爭(zhēng)和矛盾分析,人事相宜的原則與人事配合分析,效率原則與工作負(fù)荷分析,19,今天的話題,部門設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)

12、的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,,20,職權(quán)關(guān)系,職權(quán)關(guān)系 —— 企業(yè)作為一個(gè)分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)所涉及上下左右的關(guān)系。,職權(quán)關(guān)系的種類直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán),21,直線職權(quán),直線職權(quán)是指上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級(jí)部門或人員直通下級(jí)部門或人員的直線來表示。,特點(diǎn)： 上級(jí)有指揮命令權(quán)，下級(jí)必須貫徹執(zhí)行 下級(jí)對(duì)自己的直線上級(jí)負(fù)責(zé)，并報(bào)告工作。,22,參謀

13、職權(quán),參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。,特點(diǎn)： 不能象其他部門發(fā)號(hào)施令，而是幫助工作，為整個(gè)其企業(yè)或某些部門提供服務(wù)，發(fā)揮助手作用。,23,職能職權(quán),參謀職權(quán)是由直線組織的上級(jí)主管人員向參謀機(jī)構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級(jí)直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)利。 參謀機(jī)構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級(jí)主管人員認(rèn)可，并按

14、一定的制度和程序行使。,優(yōu)點(diǎn)：分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；保證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性,24,職能職權(quán)的兩種形式——1,直接向下一級(jí)組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。,面向直線主管人員的職能職權(quán),25,職能職權(quán)的兩種形式——2,參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級(jí)組織中的相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督。,總經(jīng)理,生產(chǎn)科,財(cái)務(wù)科,質(zhì)量控制科,設(shè)備科,計(jì)劃員,核算員,技術(shù)員,質(zhì)量基建演員,質(zhì)量控制科,班組長(zhǎng)

15、,,,,,,,,,,,,,,面向下級(jí)組織相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員的職能職權(quán),,,,,26,三類職權(quán)配置的基本原則,維護(hù)統(tǒng)一指揮原則,保證權(quán)責(zé)一致原則,讓參謀機(jī)構(gòu)確實(shí)發(fā)揮作用原則,對(duì)職權(quán)做出明文規(guī)定原則,27,維護(hù)統(tǒng)一指揮原則,維護(hù)統(tǒng)一原則指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重要保證對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多頭領(lǐng)導(dǎo) 。 難點(diǎn)在于對(duì)參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計(jì)。,措施：直線部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門工作擁有決定權(quán)；把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動(dòng)上；

16、職能職權(quán)關(guān)系盡量部超越直線主管人員下屬的第一級(jí)組織機(jī)構(gòu)。,28,維護(hù)統(tǒng)一指揮原則,這樣做的目的就是將職能職權(quán)盡可能集中在關(guān)系最為接近的機(jī)構(gòu)，以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。,29,保證權(quán)責(zé)一致原則,由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件，所以職權(quán)設(shè)計(jì)必須貫徹權(quán)責(zé)一致的原則，保證各級(jí)主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。,措施 決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一； 運(yùn)用貢獻(xiàn)分析法，正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系。 從事

17、提供成果的業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門及主管人員應(yīng)享有直線職權(quán)； 從事支援性業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門及主管人員應(yīng)享有參謀職權(quán)和職能職權(quán)。,30,讓參謀機(jī)構(gòu)切實(shí)發(fā)揮作用的原則,措施 實(shí)行強(qiáng)制參謀制度。 （1）參謀人員提出的建議，直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍，但無權(quán)拒絕聽??； （2）直線人員在制定重要的決策和計(jì)劃之前，必須整訓(xùn)參謀機(jī)構(gòu)的意見，無權(quán)省略這一程序。 授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán)。 時(shí)參謀機(jī)構(gòu)和人員具有一定的獨(dú)立

18、性，鼓勵(lì)他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重大失誤。,31,對(duì)職權(quán)做出明確規(guī)定原則,措施 各部門及主管人員的職責(zé)進(jìn)行全面、具體的說明；組織設(shè)計(jì)中必須用科學(xué)、確切的語言進(jìn)行植物的描述，不會(huì)產(chǎn)生歧義；以書面形式明文規(guī)定。 常借助于圖表：組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)權(quán)限表、職務(wù)說明書等。,32,職能部門的綜合化,專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的基本原則之一，但分工過細(xì)，也會(huì)帶來一系列缺點(diǎn)。分工超過一定限度，反而會(huì)使管理效率下降。,,,,

19、高,O,細(xì),分工程度,,管理效率,,,,,,適當(dāng),過細(xì),分工效率曲線,33,今天的話題,部門設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,,34,明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論,協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授明茨伯格教授在1983年的專著《五字組織

20、結(jié)構(gòu)》中提出。明茨伯格認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和，而這種協(xié)調(diào)方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、分工的細(xì)化、工作復(fù)雜性的提高隨之發(fā)生變化。,協(xié)調(diào)方式的三個(gè)階段 相互調(diào)整方式；直接監(jiān)督方式；標(biāo)準(zhǔn)化方式。,35,相互調(diào)整方式,當(dāng)工作人員很少時(shí)，協(xié)調(diào)方式比較簡(jiǎn)單，只需雙方直接接觸，調(diào)整彼此的工作。,通常只需雙方進(jìn)行簡(jiǎn)單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢(shì)、面部表情就能達(dá)到彼此默契。,36,直接監(jiān)督方式,當(dāng)

21、協(xié)作勞動(dòng)人數(shù)增多，只依靠個(gè)人間相互調(diào)整的方式就不夠了，必須有一名管理者負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮和監(jiān)督每個(gè)人的活動(dòng)，已達(dá)到整體的協(xié)調(diào)一致。,M,管理者,A,O,O,,,,,,作業(yè)者,作業(yè)者,分析者,直接監(jiān)督方式,除口頭溝通交換意見外，運(yùn)用規(guī)章制度、書面文件來協(xié)調(diào)工作的比重逐步增加。,,,,,,,37,標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式,如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預(yù)先確定標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)職能控制工作過等的投入一頭，即對(duì)工作人員的技能素質(zhì)實(shí)施控制，以保證工作過程和成果達(dá)到統(tǒng)一

22、的要求。,與相互調(diào)整方式及直接界監(jiān)督方式相比較，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化方式，將增加大量的規(guī)章、條例和書面文件。,38,評(píng)價(jià)明茨伯格的三階段理論,明茨伯格關(guān)于協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段的論述，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)有重要的實(shí)用價(jià)值。 這一理論告訴我們，協(xié)調(diào)方式由簡(jiǎn)單到復(fù)雜的逐步發(fā)展，是由企業(yè)規(guī)模的大小以及復(fù)雜程度決定的；協(xié)調(diào)方式的發(fā)展雖然經(jīng)歷了三個(gè)階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都有實(shí)用價(jià)值；為人們分析業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)，以及選用相應(yīng)的協(xié)調(diào)方式

23、，提供了切實(shí)可行的辦法。,39,今天的話題,部門設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,,40,部門協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì),造成橫向協(xié)調(diào)不良的因素,,,,組織運(yùn)行因素 組織結(jié)構(gòu)因素 人際關(guān)系因素,制度性方式結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系因素,,,41,制度性方式,制

24、度性方式不改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，只是改變、完善組織運(yùn)行的規(guī)則和方式，如管理工作流程、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法的科學(xué)化和合理化。,管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度,例會(huì)制度,工序服從制度,跨部門直接溝通,聯(lián)合辦公和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度,42,結(jié)構(gòu)性方式——組織的橫向聯(lián)系,通改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，通過增設(shè)一些機(jī)構(gòu)或人員來改善組織運(yùn)行的方式。,43,結(jié)構(gòu)性方式——組織的縱向聯(lián)系,縱向聯(lián)系用來協(xié)調(diào)公司上層和下層之間的活動(dòng)。較低層次的雇員應(yīng)依據(jù)上層目標(biāo)進(jìn)行工作，上層管理者應(yīng)該了

25、解下層工作活動(dòng)的完成情況。,44,橫向聯(lián)系中的專職整合員,工廠（車間）,地區(qū)銷售部門,用戶訂貨,改革前橫向聯(lián)系情況,45,人際關(guān)系方式,在實(shí)際工作中，由于人際關(guān)系的協(xié)作狀況對(duì)組織運(yùn)行有較大影響，所以單純用制度方式和結(jié)構(gòu)方式還不能滿足，需用人際關(guān)系的方式加以補(bǔ)充。,大辦公室制,職工聯(lián)誼組織,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待職工來訪制,46,今天的話題,部門設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展

26、三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,,47,組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新,橫向型公司,動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì),再造工程,48,橫向型公司,特征組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而非職能部門來設(shè)計(jì) 縱向的層級(jí)組織扁平化 管理的任務(wù)委托到更低的層級(jí) 顧客驅(qū)動(dòng)了橫向型公司,49,橫向型公司——自我管理的團(tuán)隊(duì),自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，一般由5到3 0名員工組成，這些員工擁有不同的技

27、能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)，比如工作和假期安排、訂購(gòu)原材料、雇傭新成員等。到目前為止，數(shù)以百計(jì)的美國(guó)和加拿大公司都曾經(jīng)設(shè)立過自我管理型團(tuán)隊(duì),自我管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備三要素團(tuán)隊(duì)被授權(quán)可以獲得完成整個(gè)任務(wù)所需的資源團(tuán)隊(duì)包括各種技能的員工，如工程、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)被賦予決策權(quán),50,橫向型公司——評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn)：①迅速有效地改善業(yè)績(jī)；②減少了部門間的障礙；③提高了員工的士氣；④減少管理費(fèi)用。,缺點(diǎn)

28、：①需要管理者和員工的改變；②需要重新設(shè)計(jì)企業(yè)的信息系統(tǒng)；③需要改變成以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系；④ 可能造成沒有將流程與組織的關(guān)鍵目標(biāo)聯(lián)系在一起。,51,再造工程,再造工程在本質(zhì)上意味著：采用全新的方式，拋棄原有的思想，著眼于如何更好地設(shè)計(jì)工作以取得更好的績(jī)效。其思想在于消除工作流程中的死角和時(shí)滯。成功的再造工作是顧客驅(qū)動(dòng)的。,特點(diǎn)①組織結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，圍繞顧客服務(wù)而設(shè)計(jì)組織層級(jí)；②信任和對(duì)過失的寬容成為核心價(jià)值觀

29、；③建立跨越部門的信息系統(tǒng)；,52,再造工程——組織結(jié)構(gòu),53,動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì),動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以自由市場(chǎng)模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織。公司自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)其他職能，如銷售、會(huì)計(jì)、制造進(jìn)行資源外取，以將公司或個(gè)人分立開，由一個(gè)小的總部來協(xié)調(diào)或代理。在多數(shù)情況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯(lián)系。,優(yōu)點(diǎn)：①掛你費(fèi)用低；②減少前期市場(chǎng)啟動(dòng)成本；③對(duì)顧客需求反應(yīng)靈活；,缺點(diǎn)：①缺乏可控性；②組織難以識(shí)別；③員工的

30、種程度有限。,54,今天的話題,部門設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,,55,國(guó)際化發(fā)展階段,國(guó)際化發(fā)展的四個(gè)階段,國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟,全球工作團(tuán)隊(duì),56,贏得國(guó)際優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)模式,57,國(guó)際事業(yè)部,當(dāng)公司開始尋求國(guó)際機(jī)會(huì)時(shí)，它們通常由一個(gè)出口部門開始，該部門

31、逐漸成長(zhǎng)為國(guó)際事業(yè)部。國(guó)際事業(yè)部在公司內(nèi)與其他主要部門或事業(yè)部擁有同等的地位，國(guó)際事業(yè)部有自己的層級(jí)組織以管理下列事務(wù)：位于不同國(guó)家的事業(yè)(特許經(jīng)營(yíng)、合資企業(yè))、銷售由國(guó)內(nèi)事業(yè)部提供的產(chǎn)品或服務(wù)、開設(shè)分廠。概言之，推動(dòng)組織走向更成熟的國(guó)際化運(yùn)作。,圖見書P132,58,全球經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),全球產(chǎn)品事業(yè)部式結(jié)構(gòu),全球區(qū)域型事業(yè)部結(jié)構(gòu),全球矩陣結(jié)構(gòu),P133,P134,P135,59,跨國(guó)模式,在多個(gè)國(guó)家擁有下屬機(jī)構(gòu)的多國(guó)化公司往往使用跨國(guó)模

32、式組織結(jié)構(gòu)，以便同時(shí)獲得全球和地方優(yōu)勢(shì)，可能是技術(shù)優(yōu)勢(shì)、快速創(chuàng)新或職能控制。當(dāng)需要處理兩方面問題時(shí)，產(chǎn)品和地區(qū)矩陣結(jié)構(gòu)很有效。但要處理兩個(gè)以上的競(jìng)爭(zhēng)問題，則需要更為復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)?？鐕?guó)模式代表了對(duì)組織結(jié)構(gòu)的最新思考，,特點(diǎn)① 細(xì)分為許多不同類型的中心；② 下屬機(jī)構(gòu)管理者從事的戰(zhàn)略和創(chuàng)新也成為整個(gè)公司的戰(zhàn)略；③ 通過公司文化、共同的愿景與價(jià)值觀，以及管理風(fēng)格來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與合作，而不是通過縱向的層級(jí)制；④ 與公司其他部分或其他公司創(chuàng)建