財務集中管控戰(zhàn)略

1、財務集中管控戰(zhàn)略,,財務集中管控的戰(zhàn)略導向,Contents,1,財務集中管控戰(zhàn)略的內(nèi)容體系,2,財務集中管控戰(zhàn)略落地的基礎保障,3,一.財務集中管控的戰(zhàn)略導向,（一）“企業(yè)等式”與財務管理的核心：價值創(chuàng)造（二）財務集中管控的戰(zhàn)略導向,（一）“企業(yè)等式”與財務管理的核心：價值創(chuàng)造,1.企業(yè)等式：,4,Michael Porter: 企業(yè)所做的每件事都應該為顧客創(chuàng)造價值，而且由于稀缺資源的競爭，每個企業(yè)都必須用某種講求成本－效益的方式

2、來創(chuàng)造價值。,“顧客滿意”（業(yè)務）＝“股東滿意”（財務）,（一）“企業(yè)等式”與財務管理的核心：價值創(chuàng)造,2.股東滿意：價值增值目標與價值創(chuàng)造,5,（1）價值計量：公司價值（V）：資產(chǎn)使用狀態(tài)下所產(chǎn)生的未來各期經(jīng)營活動現(xiàn)金流，按公司整體風險所確定必要收益率下的折現(xiàn)值。經(jīng)濟增加值（EVA):稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）扣除包括股權、債務的全部投入資本成本后的凈值。公司盈利只有高于其資本成本（WACC）才會為股東創(chuàng)造價值。,6,（

3、2）價值創(chuàng)造及財務核心理念,理念一：可持續(xù)增長與財務平衡理念,可持續(xù)增長 ( Sustainable Growth rote)：企業(yè)在保持當前經(jīng)營效率(表現(xiàn)周轉(zhuǎn)率) 和財務政策(表現(xiàn)為資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金分紅率）條件下公司的極限增長率。,（一）“企業(yè)等式”與財務管理的核心：價值創(chuàng)造,2.股東滿意：價值增值目標與價值創(chuàng)造,7,理念二：財務資源集中配置及其效率理念,（1）無論是從宏觀層面還是微觀層面看，企業(yè)都是一個“資源配置器”。其中，財務資源

4、配置又是全部資源配置的核心，是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略、經(jīng)營目標的基本保證。（2）管理層應厘清各種財務資源，合理設定企業(yè)財務資源配置目標及效益標準，以借助于預算等管理控制機制等，實現(xiàn)企業(yè)整體財務資源的優(yōu)化配置。,（一）“企業(yè)等式”與財務管理的核心：價值創(chuàng)造,2.股東滿意：價值增值目標與價值創(chuàng)造,（2）價值創(chuàng)造及財務核心理念,（二）財務集中管控的戰(zhàn)略導向,1.財務集中管控以“財務資源集中”為前提，以“價值增值”為優(yōu)化配置標準,8,內(nèi)部資本市場（I

5、CM）：以擁有企業(yè)剩余控制權為基礎，對集團內(nèi)部資金在各層級企業(yè)內(nèi)部實行集中融資、統(tǒng)一分配的一套資源配置機制。,(1)廣義的財務資源：,9,（二）財務集中管控的戰(zhàn)略導向,1.財務集中管控以“財務資源集中”為基礎，以“價值增值”為優(yōu)化配置標準,（2）集中配置財務的原動力,10,（二）財務集中管控的戰(zhàn)略導向,1.財務集中管控以財務資源“集中”，“最優(yōu)配置”為核心,2.集團財務集中管控不完全等于“財務權力的集中”,11,（1）財務資源的集中配置

6、，使集團企業(yè)的財務管控變得十分必要。 集團財務的集中管控在國外的企業(yè)已經(jīng)得到廣泛應用，在20世紀80年代末90年代初，以業(yè)務流程重組（BPR）為改革契機，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中80%以上）均建立了集中式財務管理模式。典型如GE、UTC等,（二）財務集中管控的戰(zhàn)略導向,12,集權有道，分權有序，授權有章，用權有度,（2）集中管控與財權安排,（二）財務集中管控的戰(zhàn)略導向,2.財務集中

7、管控不完全等于“財務權力集中”,13,（二）財務集中管控的戰(zhàn)略導向,2.財務集中管控不完全等于“財務權力集中”,（3）集權型與分權型財務管理體制比較,二.財務集中管控戰(zhàn)略的內(nèi)容體系,公司戰(zhàn)略與“業(yè)務財務一體化”的財務組織設計財務資源集中配置與“財務共享服務”作用可持續(xù)增長要求、投資決策權集中財務風險預警與集中控制財務資源使用效率的集中評價,（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務財務一體化”的財務組織設計,1.“業(yè)務－財務一體化”與“企業(yè)等式

8、”,15,“業(yè)務－財務一體化”的功能作用：（1）信息及時、準確，可提高企業(yè)決策力 （2）促進流程優(yōu)化、升級，提高企業(yè)核心競爭力 （3）強化風險控制，保持企業(yè)核心競爭力,業(yè)務--財務一體化管理：在包括網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺等要素的IT環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營的三大主流程（業(yè)務流、財務會計信息流、管理流）有機融合，建立基于業(yè)務事件驅(qū)動的“業(yè)務--財務管理體系”。,16,2. “業(yè)務－財務一體化”及伙伴關系的構(gòu)建原則：,17,“以業(yè)務牽引

9、財務”：強調(diào)財務管理的業(yè)務驅(qū)動性，以強化財務的服務意識與能力“以財務規(guī)范業(yè)務”：強調(diào)業(yè)務活動發(fā)生的財務規(guī)范，以恪守價值增值為管理標準。,（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務財務一體化”的財務組織設計,3.基于業(yè)務流程（驅(qū)動）的財務組織設計,18,（1）總部財務組織設計 －重大決策權的集中與管控（決策、監(jiān)控與評價）（2）業(yè)務單位（SBUs)的財務組織設計 －基于流程的財務自

10、我控制,（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務財務一體化”的財務組織設計,集團財務組織的體系,集團總部的財務組織設計,21,研發(fā)財務,生產(chǎn)財務,營銷與服務財務,采購財務,設計財務,會計核算 &財務管理,流程、價值鏈與財務組織,財務信息,管理控制重點,,,,,市場調(diào)研、客戶導向,采購數(shù)量、價格、質(zhì)量等預算,流程管理與持續(xù)改善，降低成本,營銷渠道、顧客盈利性分析、銷售回款及資金計劃,成本估算、目標成本、產(chǎn)品目標盈利水平,特點：過程控制組織設計

11、：財務組織模式 或 跨職能團隊,集團下屬SBUs的財務組織設計,關于集團財務管理的典型案例 －－華潤集團6S管理體系,公司基本資料： 華潤（集團）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團，2003年起歸屬國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業(yè)。  作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，是在香港和內(nèi)地頗具影響力

12、的、以實業(yè)化為核心的企業(yè)集團。華潤集團是全球500強企業(yè)之一，2014年排名第143位，自2005年起連續(xù)獲得國資委A級央企稱號，2012年度央企業(yè)績考核位列第6。 集團核心業(yè)務包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產(chǎn)、水泥、燃氣、醫(yī)藥、金融等。華潤的多元化業(yè)務具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎和市場競爭優(yōu)勢，其中零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃氣、醫(yī)藥已建立行業(yè)領先地位。 截至2014年，華潤集團總資產(chǎn)1118

13、8億港元，凈資產(chǎn)3859億港元，實現(xiàn)營業(yè)額5597億港元，經(jīng)營利潤695億港元，利潤總額526億港元，股東應占利潤186億港元。,中國華潤總公司,華潤股份有限公司,華潤(集團)有限公司,(香港),,,華潤電力,華潤醫(yī)藥,華潤創(chuàng)業(yè),華潤啤酒,華潤零售,華潤紡織,其他,,,,,,,,華潤勵致,,集團組織架構(gòu)：,華潤置地,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,集團多元化與利潤中心

14、專業(yè)化相結(jié)合的戰(zhàn)略定位及其管理模型：6S管理體系。具體地說，6S管理體系是將其多元化業(yè)務與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU），將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，由此推進利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行等一整套集中管理體系。 集團總部直接管理各一級利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等六個方面，由集團總部實施決定權。 截止2014年底，華潤集團下設： （1）7大戰(zhàn)略

15、業(yè)務單元； （2）14家一級利潤中心； （3）2000多家實體企業(yè)（在職員工45萬人）。,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,管理模式：,基本管理理念和模式,戰(zhàn)略定位,市場地位,管理體制,資源配置,整體優(yōu)勢,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,（1）利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系（2）利潤中心全面預

16、算體系（3）利潤中心管理報告體系（4）利潤中心內(nèi)部審計體系（5）利潤中心業(yè)績評價體系（6）利潤中心經(jīng)理人考核體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系,,集團,一級利潤中心,二級利潤中心,,,集團整體戰(zhàn)略：集團多元化、利潤中心專業(yè)化,確立華潤的行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等,利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略：,分財務、客戶、流程、學習等四

17、個層面細化業(yè)務戰(zhàn)略,（利潤點）,戰(zhàn)略業(yè)務單元,,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系,利用戰(zhàn)略地圖構(gòu)

18、建業(yè)務戰(zhàn)略：,財務,客戶,內(nèi)部流程,學習成長,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系,業(yè)務戰(zhàn)略實施步驟,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系,戰(zhàn)略通過平衡計分卡將“戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)化為“行動”,,戰(zhàn)略導向,戰(zhàn)術管理,典型案例

19、 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系,戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)績,,戰(zhàn)略行動方案和計劃項目,,,,,,,吸收學習的內(nèi)容,更新戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性學習圈,運營控制圈,投入,產(chǎn)出,戰(zhàn)略性反饋鼓勵企業(yè)學習測試有關戰(zhàn)略評估環(huán)境的變化確定戰(zhàn)略,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,組成內(nèi)容

20、利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系利潤中心全面預算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心全面預算體系,—— 戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實—— 戰(zhàn)略行動計劃的資源支持—— 經(jīng)營預算、資本支出預算與財務預算的有機結(jié)合,典型案例

21、 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心全面預算體系,戰(zhàn)略落實：全面預算是對行動計劃的具體實施體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,平衡計分卡驅(qū)動的全面預算,常規(guī)性支出,戰(zhàn)略性支出,?利潤中心全面預算體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心全面預算體系,典型案例

22、 －－華潤集團6S管理體系,組成內(nèi)容利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系利潤中心全面預算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,管理報告體系的基本思路 ——以戰(zhàn)略業(yè)務單位為報表設計單位 ——按

23、月編制管理報告 ——戰(zhàn)略實施的多維度分析 ——適時監(jiān)控業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行 ——突出利潤中心業(yè)務特點 ——重視經(jīng)營利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金流 ——強調(diào)行業(yè)分析和標桿比較,?利潤中心管理報告體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,組成內(nèi)

24、容利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系利潤中心全面預算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心內(nèi)部審計體系,—— 多維度的戰(zhàn)略綜合審計—— 監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預算完成率—— 監(jiān)控業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行力——確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量,基本思路,典型案例

25、 －－華潤集團6S管理體系,組成內(nèi)容利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系利潤中心全面預算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)績評價體系,業(yè)績評價體系的基本思路,——戰(zhàn)略導向的多維度評價——業(yè)績評價驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行——評價指標的動態(tài)跟蹤和戰(zhàn)略檢討

26、——總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，差異化制 定不同KPI評價指標與目標要求,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)績評價體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,財務層面指標,?利潤中心業(yè)績評價體系,典型案例 －

27、－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)績評價體系,客戶層面指標,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,內(nèi)部流程層面指標,?利潤中心業(yè)績評價體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,客戶層面指標,?利潤中心業(yè)績評價體系,典型案例 －－華潤集團6S管

28、理體系,業(yè)績評價的聯(lián)動效應,?利潤中心業(yè)績評價體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,組成內(nèi)容利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系利潤中心全面預算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心經(jīng)理人考核體系,—— 明確戰(zhàn)略

29、執(zhí)行的領導和責任人—— 戰(zhàn)略推進與業(yè)績獎懲相結(jié)合—— 保障戰(zhàn)略的細化落實和有效實施,基本思路,主要內(nèi)容,—— 業(yè)績評價—— 管理素質(zhì)—— 職業(yè)操守,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,6S的基本特征：,?實行利潤中心管理模式： （1）投資決策權高度集中 （2）確保多元化控股企業(yè)的專業(yè)化管理 （3）打破、淡化法

30、人結(jié)構(gòu) （4）按照業(yè)務及相關資產(chǎn)確立業(yè)務單元、劃分利潤中心，是建立6s管理體系的組織基礎?6s管理體系由預算管理、運營控制系統(tǒng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)?強調(diào)集團與利潤中心不同層面的分層管理，聚焦戰(zhàn)略，并細化到財務、客戶、流程和學習等?強調(diào)完整的管理循環(huán)，形成一體化系統(tǒng),典型案例 －－華潤集團6S管理體系

31、,（二）財務資源集中配置與“財務共享服務”作用,1.集團財務資源集中：總部融資與財務共享服務,54,2024/4/2,2、財務資源集中管理：集團融資,集團總部融資戰(zhàn)略集團融資方式集團資本結(jié)構(gòu)與最高負債水平集團集中融資或分散融資股權融資平臺與集團產(chǎn)業(yè)交替、滾動發(fā)展長短期債務結(jié)構(gòu)搭配與債務風險,2024/4/2,財務集中管理下的融資策略選擇,集團整體上市VS分拆上市統(tǒng)一授信、內(nèi)部資本市場集團短期融資券集團統(tǒng)一保險與自保險公司

32、（ captive ）現(xiàn)金集中管理：現(xiàn)金池與財務公司統(tǒng)一擔保統(tǒng)一股利政策與管理費上交,3.財務共享服務：“現(xiàn)金池”及財務公司運作機理,58,（二）財務資源集中配置與“財務共享服務”作用,現(xiàn)金池（GE中國的運作）：,簡要說明：,收支一體化：財務集中模式一（中糧）,,,①成員單位在銀行和財務公司分別開立賬戶，其銀行賬戶納入集團資金歸集序列，銀行賬戶資金上存至財務公司賬戶，形成集團 “大資金池”；②集團主要資金結(jié)算統(tǒng)一通過成員單位在財

33、務公司內(nèi)部賬戶進行；③財務公司按照成員單位的支付指令完成代理支付、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等結(jié)算業(yè)務。優(yōu)點集團公司對成員單位資金歸集比例有明確要求（一般為100%歸集），資金歸集效率高，實時嚴密監(jiān)控，結(jié)算關系清晰，能充分體現(xiàn)大集團戰(zhàn)略的意志，有利于實現(xiàn)集團整體利益最大化。缺點集團允許成員單位有較大的資金使用權，甚至可以在財務公司“總資金池”下開發(fā)“分資金池”，實現(xiàn)各業(yè)務板塊資金池內(nèi)調(diào)劑，從而板塊內(nèi)財務費用最小化，但不利于集團整體規(guī)模效應提升。

34、,2024/4/2,收支兩條線：財務集中模式二（中石油）,,,具體為：①成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶，在財務公司開立內(nèi)部賬戶，授權財務公司進行查詢和轉(zhuǎn)賬。每日末，收款賬戶余額全部掃入內(nèi)部賬戶；②集團內(nèi)外部結(jié)算活動，全部通過財務公司結(jié)算業(yè)務系統(tǒng)進行；③每日成員單位以其在財務公司賬戶存款額為限，以日間透支形式辦理對外支付業(yè)務；日終由集團公司從財務公司調(diào)撥資金進行軋差清零。優(yōu)點成員單位在銀行的賬戶、財務公司在銀行的賬戶是

35、各自獨立的，只需要通過三方協(xié)議將成員單位的銀行賬戶納入到歸集列表即可，不受賬戶類型、數(shù)量限制。實現(xiàn)集團內(nèi)部封閉全程結(jié)算，保證實時到賬，提高全集團資金的周轉(zhuǎn)速度，防止出現(xiàn)在途資金，從而最大程度上節(jié)省集團匯劃費。缺點以高度計劃現(xiàn)金流量預算管理為基礎，工作量大，對集團全面預算管理能力和對資金結(jié)算業(yè)務系統(tǒng)的功能要求高。,典型案例 －－海爾集團財務公司,背景介紹,海爾財務公司始終

36、承接集團戰(zhàn)略： ?以“提高資金效率、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、創(chuàng)造協(xié)同效益”為使命， ?以“全球化資金集約管理中心、金融集成服務中心與產(chǎn)業(yè)協(xié)同利潤中心”三個中心為戰(zhàn)略定位， ?以“專業(yè)化集約化戰(zhàn)略”、“綜合化集團化戰(zhàn)略”“全球化集成化戰(zhàn)略”為三個戰(zhàn)略發(fā)展階段。 其財務公司已完成由“單純資金集中管理服務商”轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴凹s化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持”三位一體的特色金融服務綜合供應商。,運作模式,1、集約

37、化金融服務：--建立“司庫型”集團資金管理模式 ? 構(gòu)建集團本外幣現(xiàn)金池，通過創(chuàng)新服務項目，加大集團資金的集中管理力度，如建立代扣代繳稅款操作平臺、實施外匯資金集中管理項目等； ? 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過有償調(diào)劑集團內(nèi)部企業(yè)的資金余缺，優(yōu)化配置集團資金資源，激活集團內(nèi)部的閑置和沉淀資金，使集團外部融資規(guī)模降為0，集團資金集中率達100%。,典型案例

38、 －－海爾集團財務公司,2、集團化金融管理--“一個賬戶”管理 ?財務公司管理集團全球500多家公司逾1500多個賬戶，使外部銀行賬戶幾乎全部成為“影子賬戶”，實現(xiàn)集團“一個賬戶”，即財務公司帳戶的資金管控理念，即：一個賬戶“進”、一個賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過系統(tǒng)自動統(tǒng)一歸集于財務公司總賬戶中，日常結(jié)算頭寸僅維持在幾億元，實現(xiàn)集團通過財務公司平臺使資金不落地的循環(huán)增值運作。集團

39、化外匯資金集中管理集團化票據(jù)池管理,運作模式,典型案例 －－海爾集團財務公司,運作模式,典型案例 －－海爾集團財務公司,3、集成化金融支持――以產(chǎn)業(yè)為鏈條的全流程金融支持。－創(chuàng)新商業(yè)模式拉動產(chǎn)品與客戶營銷。－拓展個人消費市場，支持終端銷售,運作模式,典型案例

40、 －－海爾集團財務公司,（三）可持續(xù)增長要求、投資決策權的集中,1.可持續(xù)增長與投融資間互動關系：,71,面子,底子,日子,限制,增加,實現(xiàn)平衡，提升質(zhì)量,“投資的作用vs融資能力的反作用”,,牽制,促進,2.投資決策權集中與資源配置評價標準,72,（1）重大投資項目決策：劃分標準（2）設定投資項目的最低財務標準：投資必要回報率（如IRR達15%或ROE達12%等）,（三）可持續(xù)增長要求、投資決策全集中,（四）財

41、務風險預警與集中控制,毛利率－－商業(yè)模式與經(jīng)營穩(wěn)定性流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率－－公司財務的活力三項費用（管理費＋銷售費＋財務費）－－公司財務的能力總資產(chǎn)報酬率－－公司資產(chǎn)的回報能力經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量／經(jīng)營利潤－－公司盈利的質(zhì)量,73,1.核心預警指標的設計,制度化的預警機制（KPI）、過程糾偏與內(nèi)部財務報告,74,（四）財務風險預警與集中控制,編制單位：,時間：,模版：,2024/4/2,財務集中管理：需要關注的風險,杠桿風險：嚴格資產(chǎn)

42、負債率控制業(yè)務風險：現(xiàn)金池、財務公司的風險管理：控制“集團外”的服務范圍、業(yè)務范圍政策、法律風險（如關聯(lián)交易、信息披露）集團治理風險處理“大股東-中小股東”的矛盾,（五）財務資源使用效率的集中評價,財務資源使用效率的評價標準：產(chǎn)出／投入 -----基于戰(zhàn)略引導確定不同評價標準,76,三、財務集中管控戰(zhàn)略落地的基礎保障,（一）信息系統(tǒng)建設（二）C

43、FO能力需求及其職責轉(zhuǎn)變,（一）信息系統(tǒng)建設,78,（二）CFO能力需求及其職能轉(zhuǎn)變,美國H&S公司對“財富1000強”的170位CEO進行訪談，他們認為合格的CFO應該具備：系統(tǒng)思維能力；戰(zhàn)略規(guī)劃能力；領導能力；創(chuàng)造能力；溝通能力；人力開發(fā)能力和合作精神。 其中公司治理、資本預算、風險管理、會計程序等是最基本的知識結(jié)構(gòu)。,職能轉(zhuǎn)變,① “戰(zhàn)略計劃管理者”：將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標結(jié)合起來，制定、建議

44、并監(jiān)督實施公司財務戰(zhàn)略，以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略。 ②“公司價值管理者”：將公司的戰(zhàn)略與財務管理融為一體，成為溝通部門主管的戰(zhàn)略經(jīng)營重心，是公司、投資者財務要求的橋梁。CFO被要求全過程地參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起，全方位培養(yǎng)公司的價值管理能力。 ③“流程系統(tǒng)管理者”：負責實施與公司戰(zhàn)略計劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略。 ④“業(yè)績評價管理者”：處理企業(yè)與有關各方的利益關系。