財務(wù)集中管控戰(zhàn)略

1、財務(wù)集中管控戰(zhàn)略,,財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向,Contents,1,財務(wù)集中管控戰(zhàn)略的內(nèi)容體系,2,財務(wù)集中管控戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)保障,3,一.財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向,（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向,（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造,1.企業(yè)等式：,4,Michael Porter: 企業(yè)所做的每件事都應(yīng)該為顧客創(chuàng)造價值，而且由于稀缺資源的競爭，每個企業(yè)都必須用某種講求成本－效益的方式

2、來創(chuàng)造價值。,“顧客滿意”（業(yè)務(wù)）＝“股東滿意”（財務(wù)）,（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造,2.股東滿意：價值增值目標(biāo)與價值創(chuàng)造,5,（1）價值計量：公司價值（V）：資產(chǎn)使用狀態(tài)下所產(chǎn)生的未來各期經(jīng)營活動現(xiàn)金流，按公司整體風(fēng)險所確定必要收益率下的折現(xiàn)值。經(jīng)濟增加值（EVA):稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）扣除包括股權(quán)、債務(wù)的全部投入資本成本后的凈值。公司盈利只有高于其資本成本（WACC）才會為股東創(chuàng)造價值。,6,（

3、2）價值創(chuàng)造及財務(wù)核心理念,理念一：可持續(xù)增長與財務(wù)平衡理念,可持續(xù)增長 ( Sustainable Growth rote)：企業(yè)在保持當(dāng)前經(jīng)營效率(表現(xiàn)周轉(zhuǎn)率) 和財務(wù)政策(表現(xiàn)為資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金分紅率）條件下公司的極限增長率。,（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造,2.股東滿意：價值增值目標(biāo)與價值創(chuàng)造,7,理念二：財務(wù)資源集中配置及其效率理念,（1）無論是從宏觀層面還是微觀層面看，企業(yè)都是一個“資源配置器”。其中，財務(wù)資源

4、配置又是全部資源配置的核心，是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)的基本保證。（2）管理層應(yīng)厘清各種財務(wù)資源，合理設(shè)定企業(yè)財務(wù)資源配置目標(biāo)及效益標(biāo)準(zhǔn)，以借助于預(yù)算等管理控制機制等，實現(xiàn)企業(yè)整體財務(wù)資源的優(yōu)化配置。,（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造,2.股東滿意：價值增值目標(biāo)與價值創(chuàng)造,（2）價值創(chuàng)造及財務(wù)核心理念,（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向,1.財務(wù)集中管控以“財務(wù)資源集中”為前提，以“價值增值”為優(yōu)化配置標(biāo)準(zhǔn),8,內(nèi)部資本市場（I

5、CM）：以擁有企業(yè)剩余控制權(quán)為基礎(chǔ)，對集團內(nèi)部資金在各層級企業(yè)內(nèi)部實行集中融資、統(tǒng)一分配的一套資源配置機制。,(1)廣義的財務(wù)資源：,9,（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向,1.財務(wù)集中管控以“財務(wù)資源集中”為基礎(chǔ)，以“價值增值”為優(yōu)化配置標(biāo)準(zhǔn),（2）集中配置財務(wù)的原動力,10,（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向,1.財務(wù)集中管控以財務(wù)資源“集中”，“最優(yōu)配置”為核心,2.集團財務(wù)集中管控不完全等于“財務(wù)權(quán)力的集中”,11,（1）財務(wù)資源的集中配置

6、，使集團企業(yè)的財務(wù)管控變得十分必要。 集團財務(wù)的集中管控在國外的企業(yè)已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，在20世紀(jì)80年代末90年代初，以業(yè)務(wù)流程重組（BPR）為改革契機，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中80%以上）均建立了集中式財務(wù)管理模式。典型如GE、UTC等,（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向,12,集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度,（2）集中管控與財權(quán)安排,（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向,2.財務(wù)集中

7、管控不完全等于“財務(wù)權(quán)力集中”,13,（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向,2.財務(wù)集中管控不完全等于“財務(wù)權(quán)力集中”,（3）集權(quán)型與分權(quán)型財務(wù)管理體制比較,二.財務(wù)集中管控戰(zhàn)略的內(nèi)容體系,公司戰(zhàn)略與“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的財務(wù)組織設(shè)計財務(wù)資源集中配置與“財務(wù)共享服務(wù)”作用可持續(xù)增長要求、投資決策權(quán)集中財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與集中控制財務(wù)資源使用效率的集中評價,（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的財務(wù)組織設(shè)計,1.“業(yè)務(wù)－財務(wù)一體化”與“企業(yè)等式

8、”,15,“業(yè)務(wù)－財務(wù)一體化”的功能作用：（1）信息及時、準(zhǔn)確，可提高企業(yè)決策力 （2）促進流程優(yōu)化、升級，提高企業(yè)核心競爭力 （3）強化風(fēng)險控制，保持企業(yè)核心競爭力,業(yè)務(wù)--財務(wù)一體化管理：在包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺等要素的IT環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營的三大主流程（業(yè)務(wù)流、財務(wù)會計信息流、管理流）有機融合，建立基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動的“業(yè)務(wù)--財務(wù)管理體系”。,16,2. “業(yè)務(wù)－財務(wù)一體化”及伙伴關(guān)系的構(gòu)建原則：,17,“以業(yè)務(wù)牽引

9、財務(wù)”：強調(diào)財務(wù)管理的業(yè)務(wù)驅(qū)動性，以強化財務(wù)的服務(wù)意識與能力“以財務(wù)規(guī)范業(yè)務(wù)”：強調(diào)業(yè)務(wù)活動發(fā)生的財務(wù)規(guī)范，以恪守價值增值為管理標(biāo)準(zhǔn)。,（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的財務(wù)組織設(shè)計,3.基于業(yè)務(wù)流程（驅(qū)動）的財務(wù)組織設(shè)計,18,（1）總部財務(wù)組織設(shè)計 －重大決策權(quán)的集中與管控（決策、監(jiān)控與評價）（2）業(yè)務(wù)單位（SBUs)的財務(wù)組織設(shè)計 －基于流程的財務(wù)自

10、我控制,（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的財務(wù)組織設(shè)計,集團財務(wù)組織的體系,集團總部的財務(wù)組織設(shè)計,21,研發(fā)財務(wù),生產(chǎn)財務(wù),營銷與服務(wù)財務(wù),采購財務(wù),設(shè)計財務(wù),會計核算 &財務(wù)管理,流程、價值鏈與財務(wù)組織,財務(wù)信息,管理控制重點,,,,,市場調(diào)研、客戶導(dǎo)向,采購數(shù)量、價格、質(zhì)量等預(yù)算,流程管理與持續(xù)改善，降低成本,營銷渠道、顧客盈利性分析、銷售回款及資金計劃,成本估算、目標(biāo)成本、產(chǎn)品目標(biāo)盈利水平,特點：過程控制組織設(shè)計

11、：財務(wù)組織模式 或 跨職能團隊,集團下屬SBUs的財務(wù)組織設(shè)計,關(guān)于集團財務(wù)管理的典型案例 －－華潤集團6S管理體系,公司基本資料： 華潤（集團）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團，2003年起歸屬國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業(yè)。  作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，是在香港和內(nèi)地頗具影響力

12、的、以實業(yè)化為核心的企業(yè)集團。華潤集團是全球500強企業(yè)之一，2014年排名第143位，自2005年起連續(xù)獲得國資委A級央企稱號，2012年度央企業(yè)績考核位列第6。 集團核心業(yè)務(wù)包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產(chǎn)、水泥、燃?xì)狻⑨t(yī)藥、金融等。華潤的多元化業(yè)務(wù)具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和市場競爭優(yōu)勢，其中零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃?xì)?、醫(yī)藥已建立行業(yè)領(lǐng)先地位。 截至2014年，華潤集團總資產(chǎn)1118

13、8億港元，凈資產(chǎn)3859億港元，實現(xiàn)營業(yè)額5597億港元，經(jīng)營利潤695億港元，利潤總額526億港元，股東應(yīng)占利潤186億港元。,中國華潤總公司,華潤股份有限公司,華潤(集團)有限公司,(香港),,,華潤電力,華潤醫(yī)藥,華潤創(chuàng)業(yè),華潤啤酒,華潤零售,華潤紡織,其他,,,,,,,,華潤勵致,,集團組織架構(gòu)：,華潤置地,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,集團多元化與利潤中心

14、專業(yè)化相結(jié)合的戰(zhàn)略定位及其管理模型：6S管理體系。具體地說，6S管理體系是將其多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，由此推進利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行等一整套集中管理體系。 集團總部直接管理各一級利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等六個方面，由集團總部實施決定權(quán)。 截止2014年底，華潤集團下設(shè)： （1）7大戰(zhàn)略

15、業(yè)務(wù)單元； （2）14家一級利潤中心； （3）2000多家實體企業(yè)（在職員工45萬人）。,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,管理模式：,基本管理理念和模式,戰(zhàn)略定位,市場地位,管理體制,資源配置,整體優(yōu)勢,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,（1）利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系（2）利潤中心全面預(yù)

16、算體系（3）利潤中心管理報告體系（4）利潤中心內(nèi)部審計體系（5）利潤中心業(yè)績評價體系（6）利潤中心經(jīng)理人考核體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,,集團,一級利潤中心,二級利潤中心,,,集團整體戰(zhàn)略：集團多元化、利潤中心專業(yè)化,確立華潤的行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等,利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：,分財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四

17、個層面細(xì)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,（利潤點）,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,利用戰(zhàn)略地圖構(gòu)

18、建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：,財務(wù),客戶,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí)成長,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施步驟,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,戰(zhàn)略通過平衡計分卡將“戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)化為“行動”,,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)術(shù)管理,典型案例

19、 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)績,,戰(zhàn)略行動方案和計劃項目,,,,,,,吸收學(xué)習(xí)的內(nèi)容,更新戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)圈,運營控制圈,投入,產(chǎn)出,戰(zhàn)略性反饋鼓勵企業(yè)學(xué)習(xí)測試有關(guān)戰(zhàn)略評估環(huán)境的變化確定戰(zhàn)略,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,組成內(nèi)容

20、利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心全面預(yù)算體系,—— 戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實—— 戰(zhàn)略行動計劃的資源支持—— 經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的有機結(jié)合,典型案例

21、 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心全面預(yù)算體系,戰(zhàn)略落實：全面預(yù)算是對行動計劃的具體實施體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,平衡計分卡驅(qū)動的全面預(yù)算,常規(guī)性支出,戰(zhàn)略性支出,?利潤中心全面預(yù)算體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心全面預(yù)算體系,典型案例

22、 －－華潤集團6S管理體系,組成內(nèi)容利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,管理報告體系的基本思路 ——以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為報表設(shè)計單位 ——按

23、月編制管理報告 ——戰(zhàn)略實施的多維度分析 ——適時監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行 ——突出利潤中心業(yè)務(wù)特點 ——重視經(jīng)營利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金流 ——強調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較,?利潤中心管理報告體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,組成內(nèi)

24、容利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心內(nèi)部審計體系,—— 多維度的戰(zhàn)略綜合審計—— 監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算完成率—— 監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力——確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量,基本思路,典型案例

25、 －－華潤集團6S管理體系,組成內(nèi)容利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)績評價體系,業(yè)績評價體系的基本思路,——戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度評價——業(yè)績評價驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行——評價指標(biāo)的動態(tài)跟蹤和戰(zhàn)略檢討

26、——總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化制 定不同KPI評價指標(biāo)與目標(biāo)要求,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)績評價體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,財務(wù)層面指標(biāo),?利潤中心業(yè)績評價體系,典型案例 －

27、－華潤集團6S管理體系,?利潤中心業(yè)績評價體系,客戶層面指標(biāo),典型案例 －－華潤集團6S管理體系,內(nèi)部流程層面指標(biāo),?利潤中心業(yè)績評價體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,客戶層面指標(biāo),?利潤中心業(yè)績評價體系,典型案例 －－華潤集團6S管

28、理體系,業(yè)績評價的聯(lián)動效應(yīng),?利潤中心業(yè)績評價體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,組成內(nèi)容利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,?利潤中心經(jīng)理人考核體系,—— 明確戰(zhàn)略

29、執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人—— 戰(zhàn)略推進與業(yè)績獎懲相結(jié)合—— 保障戰(zhàn)略的細(xì)化落實和有效實施,基本思路,主要內(nèi)容,—— 業(yè)績評價—— 管理素質(zhì)—— 職業(yè)操守,典型案例 －－華潤集團6S管理體系,6S的基本特征：,?實行利潤中心管理模式： （1）投資決策權(quán)高度集中 （2）確保多元化控股企業(yè)的專業(yè)化管理 （3）打破、淡化法

30、人結(jié)構(gòu) （4）按照業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)確立業(yè)務(wù)單元、劃分利潤中心，是建立6s管理體系的組織基礎(chǔ)?6s管理體系由預(yù)算管理、運營控制系統(tǒng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)?強調(diào)集團與利潤中心不同層面的分層管理，聚焦戰(zhàn)略，并細(xì)化到財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等?強調(diào)完整的管理循環(huán)，形成一體化系統(tǒng),典型案例 －－華潤集團6S管理體系

31、,（二）財務(wù)資源集中配置與“財務(wù)共享服務(wù)”作用,1.集團財務(wù)資源集中：總部融資與財務(wù)共享服務(wù),54,2024/4/2,2、財務(wù)資源集中管理：集團融資,集團總部融資戰(zhàn)略集團融資方式集團資本結(jié)構(gòu)與最高負(fù)債水平集團集中融資或分散融資股權(quán)融資平臺與集團產(chǎn)業(yè)交替、滾動發(fā)展長短期債務(wù)結(jié)構(gòu)搭配與債務(wù)風(fēng)險,2024/4/2,財務(wù)集中管理下的融資策略選擇,集團整體上市VS分拆上市統(tǒng)一授信、內(nèi)部資本市場集團短期融資券集團統(tǒng)一保險與自保險公司

32、（ captive ）現(xiàn)金集中管理：現(xiàn)金池與財務(wù)公司統(tǒng)一擔(dān)保統(tǒng)一股利政策與管理費上交,3.財務(wù)共享服務(wù)：“現(xiàn)金池”及財務(wù)公司運作機理,58,（二）財務(wù)資源集中配置與“財務(wù)共享服務(wù)”作用,現(xiàn)金池（GE中國的運作）：,簡要說明：,收支一體化：財務(wù)集中模式一（中糧）,,,①成員單位在銀行和財務(wù)公司分別開立賬戶，其銀行賬戶納入集團資金歸集序列，銀行賬戶資金上存至財務(wù)公司賬戶，形成集團 “大資金池”；②集團主要資金結(jié)算統(tǒng)一通過成員單位在財

33、務(wù)公司內(nèi)部賬戶進行；③財務(wù)公司按照成員單位的支付指令完成代理支付、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等結(jié)算業(yè)務(wù)。優(yōu)點集團公司對成員單位資金歸集比例有明確要求（一般為100%歸集），資金歸集效率高，實時嚴(yán)密監(jiān)控，結(jié)算關(guān)系清晰，能充分體現(xiàn)大集團戰(zhàn)略的意志，有利于實現(xiàn)集團整體利益最大化。缺點集團允許成員單位有較大的資金使用權(quán)，甚至可以在財務(wù)公司“總資金池”下開發(fā)“分資金池”，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊資金池內(nèi)調(diào)劑，從而板塊內(nèi)財務(wù)費用最小化，但不利于集團整體規(guī)模效應(yīng)提升。

34、,2024/4/2,收支兩條線：財務(wù)集中模式二（中石油）,,,具體為：①成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶，在財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，授權(quán)財務(wù)公司進行查詢和轉(zhuǎn)賬。每日末，收款賬戶余額全部掃入內(nèi)部賬戶；②集團內(nèi)外部結(jié)算活動，全部通過財務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行；③每日成員單位以其在財務(wù)公司賬戶存款額為限，以日間透支形式辦理對外支付業(yè)務(wù)；日終由集團公司從財務(wù)公司調(diào)撥資金進行軋差清零。優(yōu)點成員單位在銀行的賬戶、財務(wù)公司在銀行的賬戶是

35、各自獨立的，只需要通過三方協(xié)議將成員單位的銀行賬戶納入到歸集列表即可，不受賬戶類型、數(shù)量限制。實現(xiàn)集團內(nèi)部封閉全程結(jié)算，保證實時到賬，提高全集團資金的周轉(zhuǎn)速度，防止出現(xiàn)在途資金，從而最大程度上節(jié)省集團匯劃費。缺點以高度計劃現(xiàn)金流量預(yù)算管理為基礎(chǔ)，工作量大，對集團全面預(yù)算管理能力和對資金結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能要求高。,典型案例 －－海爾集團財務(wù)公司,背景介紹,海爾財務(wù)公司始終

36、承接集團戰(zhàn)略： ?以“提高資金效率、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、創(chuàng)造協(xié)同效益”為使命， ?以“全球化資金集約管理中心、金融集成服務(wù)中心與產(chǎn)業(yè)協(xié)同利潤中心”三個中心為戰(zhàn)略定位， ?以“專業(yè)化集約化戰(zhàn)略”、“綜合化集團化戰(zhàn)略”“全球化集成化戰(zhàn)略”為三個戰(zhàn)略發(fā)展階段。 其財務(wù)公司已完成由“單純資金集中管理服務(wù)商”轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴凹s化金融服務(wù)、集團化金融管理、集成化金融支持”三位一體的特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商。,運作模式,1、集約

37、化金融服務(wù)：--建立“司庫型”集團資金管理模式 ? 構(gòu)建集團本外幣現(xiàn)金池，通過創(chuàng)新服務(wù)項目，加大集團資金的集中管理力度，如建立代扣代繳稅款操作平臺、實施外匯資金集中管理項目等； ? 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過有償調(diào)劑集團內(nèi)部企業(yè)的資金余缺，優(yōu)化配置集團資金資源，激活集團內(nèi)部的閑置和沉淀資金，使集團外部融資規(guī)模降為0，集團資金集中率達100%。,典型案例

38、 －－海爾集團財務(wù)公司,2、集團化金融管理--“一個賬戶”管理 ?財務(wù)公司管理集團全球500多家公司逾1500多個賬戶，使外部銀行賬戶幾乎全部成為“影子賬戶”，實現(xiàn)集團“一個賬戶”，即財務(wù)公司帳戶的資金管控理念，即：一個賬戶“進”、一個賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過系統(tǒng)自動統(tǒng)一歸集于財務(wù)公司總賬戶中，日常結(jié)算頭寸僅維持在幾億元，實現(xiàn)集團通過財務(wù)公司平臺使資金不落地的循環(huán)增值運作。集團

39、化外匯資金集中管理集團化票據(jù)池管理,運作模式,典型案例 －－海爾集團財務(wù)公司,運作模式,典型案例 －－海爾集團財務(wù)公司,3、集成化金融支持――以產(chǎn)業(yè)為鏈條的全流程金融支持。－創(chuàng)新商業(yè)模式拉動產(chǎn)品與客戶營銷。－拓展個人消費市場，支持終端銷售,運作模式,典型案例

40、 －－海爾集團財務(wù)公司,（三）可持續(xù)增長要求、投資決策權(quán)的集中,1.可持續(xù)增長與投融資間互動關(guān)系：,71,面子,底子,日子,限制,增加,實現(xiàn)平衡，提升質(zhì)量,“投資的作用vs融資能力的反作用”,,牽制,促進,2.投資決策權(quán)集中與資源配置評價標(biāo)準(zhǔn),72,（1）重大投資項目決策：劃分標(biāo)準(zhǔn)（2）設(shè)定投資項目的最低財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：投資必要回報率（如IRR達15%或ROE達12%等）,（三）可持續(xù)增長要求、投資決策全集中,（四）財

41、務(wù)風(fēng)險預(yù)警與集中控制,毛利率－－商業(yè)模式與經(jīng)營穩(wěn)定性流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率－－公司財務(wù)的活力三項費用（管理費＋銷售費＋財務(wù)費）－－公司財務(wù)的能力總資產(chǎn)報酬率－－公司資產(chǎn)的回報能力經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量／經(jīng)營利潤－－公司盈利的質(zhì)量,73,1.核心預(yù)警指標(biāo)的設(shè)計,制度化的預(yù)警機制（KPI）、過程糾偏與內(nèi)部財務(wù)報告,74,（四）財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與集中控制,編制單位：,時間：,模版：,2024/4/2,財務(wù)集中管理：需要關(guān)注的風(fēng)險,杠桿風(fēng)險：嚴(yán)格資產(chǎn)

42、負(fù)債率控制業(yè)務(wù)風(fēng)險：現(xiàn)金池、財務(wù)公司的風(fēng)險管理：控制“集團外”的服務(wù)范圍、業(yè)務(wù)范圍政策、法律風(fēng)險（如關(guān)聯(lián)交易、信息披露）集團治理風(fēng)險處理“大股東-中小股東”的矛盾,（五）財務(wù)資源使用效率的集中評價,財務(wù)資源使用效率的評價標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)出／投入 -----基于戰(zhàn)略引導(dǎo)確定不同評價標(biāo)準(zhǔn),76,三、財務(wù)集中管控戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)保障,（一）信息系統(tǒng)建設(shè)（二）C

43、FO能力需求及其職責(zé)轉(zhuǎn)變,（一）信息系統(tǒng)建設(shè),78,（二）CFO能力需求及其職能轉(zhuǎn)變,美國H&S公司對“財富1000強”的170位CEO進行訪談，他們認(rèn)為合格的CFO應(yīng)該具備：系統(tǒng)思維能力；戰(zhàn)略規(guī)劃能力；領(lǐng)導(dǎo)能力；創(chuàng)造能力；溝通能力；人力開發(fā)能力和合作精神。 其中公司治理、資本預(yù)算、風(fēng)險管理、會計程序等是最基本的知識結(jié)構(gòu)。,職能轉(zhuǎn)變,① “戰(zhàn)略計劃管理者”：將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來，制定、建議

44、并監(jiān)督實施公司財務(wù)戰(zhàn)略，以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略。 ②“公司價值管理者”：將公司的戰(zhàn)略與財務(wù)管理融為一體，成為溝通部門主管的戰(zhàn)略經(jīng)營重心，是公司、投資者財務(wù)要求的橋梁。CFO被要求全過程地參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起，全方位培養(yǎng)公司的價值管理能力。 ③“流程系統(tǒng)管理者”：負(fù)責(zé)實施與公司戰(zhàn)略計劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略。 ④“業(yè)績評價管理者”：處理企業(yè)與有關(guān)各方的利益關(guān)系。