中高層管理培訓(xùn)課程

1、Being A Manager做個管理者課程提要,目 錄,,計劃原則，超級油輪綜合癥，核對表，申請表，計劃的層次，使命/戰(zhàn)略/目標，如何設(shè)定一個好的目標，有何證據(jù)檢驗，為什么設(shè)定目標？,組織安排時間，組織工作，進行決策,領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)者的價值，領(lǐng)導(dǎo)的行為，設(shè)定方向，整合團隊，激勵和鼓舞,實現(xiàn)個人目標，工作圖，根據(jù)工作制作工作圖，目標,信息目標卡,管理者的角色管理，管理的任務(wù)管理者和專家，角色轉(zhuǎn)換，從專

2、家到管理者，角色沖突,控制控制和激勵，糾正錯誤，規(guī)范紀律，進行訓(xùn)導(dǎo)，檢查時間表，事件記錄文件，評估面談,THE MANAGER’S ROLE管理者的角色,,管理定義,管理者的角色,,,,領(lǐng)導(dǎo)一個團隊去實現(xiàn)預(yù)定目標,,,,,管理定義,“管理”一詞來源于法語中的“manège”，意思是使馬匹馴服和聽話的馴馬術(shù)！,管理者的角色,管理的任務(wù),本書討論對所有管理工作都通用的五種管理任務(wù)。計劃 任務(wù)/

3、戰(zhàn)略的計劃 目標的設(shè)定組織 安排時間 組織工作 作出決策領(lǐng)導(dǎo) 設(shè)定方向 整合團隊 激勵和鼓舞控制 糾正錯誤 進行訓(xùn)導(dǎo) 進行評估實現(xiàn) 將以上綜合起來，完成該做的事情,管理者的角色,管理者和專家,管理者的角色,轉(zhuǎn)

4、變：從專家到管理者黃金規(guī)則,新任命的管理者重新審視以前的工作關(guān)系不要推卸責(zé)任——要對新老板忠誠面對音樂——你現(xiàn)在就是樂隊指揮！,管理者的角色,轉(zhuǎn)變：從專家到管理者黃金規(guī)則,新任管理者的老板向所有團隊成員通知這次提升以及所有的前因后果進行授權(quán)——不是退位對新任管理者的角色沖突要加以關(guān)注,管理者的角色,角色沖突（練習(xí)）,花幾分鐘時間來列出這些容易沖突的角色清單。你能做些什么來減少沖突？,管理者的角色,我的角色/責(zé)任（家庭，

5、朋友，社交聚會， 業(yè)余愛好）父親/母親兒子/女兒丈夫/妻子朋友善良的人,他們對角色的期望（老板，同事，新的下屬）忠誠的管理者努力工作的職員公正的團隊成員保護下屬的老板強硬的領(lǐng)導(dǎo)者,PLANNING計 劃,,計劃的原則ED SODA,所有好的戰(zhàn)略或運營計劃都要回答EDSODA這六個問題： 經(jīng)驗？

6、 方向？ 當前情況？ 預(yù)期結(jié)果？ 最后期限？ 行動步驟？,計劃,超級油輪綜合癥,一艘在尾部推進器的作用下以16節(jié)時速行駛的500000噸超級油輪，要經(jīng)過44分鐘航行7海

7、里后才能停下來！你的組織就像一艘超級油輪。它要花費很多的時間和資源停下來并/或改變方向。在確定你的目標和最后期限之前，首先 要問一個問題：“我們從哪里來？我們現(xiàn)在要去哪里？”,計劃,核對表,計劃,,不足的資源不現(xiàn)實的使命/目標,應(yīng)用,EDSODA是一種用于戰(zhàn)略計劃和營運計劃的理想階梯式方法。 這是一種有用的列表方法，利用它可以設(shè)計任務(wù)說明書以及任務(wù)目標，還可以用作建構(gòu)如下的活動框架。,,計劃,會 議,演

8、講,報 告,計劃的層次,,計劃,使命,使命是對組織的如下事項的自由而不精確的陳述：目的總體任務(wù)道德規(guī)范職業(yè)，或政策例如：“為我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！?計劃,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略是對如何實現(xiàn)使命所進行的有意識的選擇。例如：“目標是少數(shù)幾個重要而可衡量的差異，來改善對客戶的服務(wù)?！?計劃,,目標,目標是少數(shù)幾個重要的可衡量的差異，存在于目前的表現(xiàn)和某個給定時段結(jié)束時的預(yù)期表現(xiàn)之間。例如：“在7月31日之前，在

9、不增加額外人員的情況下，把顧客對送貨的抱怨次數(shù)從現(xiàn)在的每月10次減少到每月最多382次?！?,計劃,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,如何設(shè)定一個好的目標,計劃,必須符合3個標準,必須有3個組成部分,行動步驟=子目標,必要性 代表著與預(yù)期效果之間的關(guān)鍵差現(xiàn)實性 基本可以實現(xiàn)（老板/實施者）一致性 已經(jīng)得到老板和實施者的一致認可,結(jié)果

10、 要實現(xiàn)什么？最后期限 具體在什么時間之前？限制 沒有……？要是……？ 目標必須在什么樣的限制條件下實現(xiàn)以 及會使目標變得無效和空泛的“借口”。,目標證據(jù)檢驗,為了檢查一個目標是否已經(jīng)很好地形成，進行一下證據(jù)檢驗：

11、 “你將采用什么證據(jù)來證明你已經(jīng)成功？” 實際上，這個問題的答案就是目標本身！,計劃,目標為什么設(shè)定目標？,如果你曾經(jīng)打過保齡球，設(shè)想一下如果沒有球瓶會怎么樣！你還能繼續(xù) 打多久？對一場沒有球門的足球比賽，你能堅持看多久？想過在晚上打高爾夫球嗎？！ 在工作中沒有目標，就好像以上這些情況——不但沒趣，而且

12、還會挫敗人的積極性！,計劃,ORGANISING組 織,,安排時間時間規(guī)劃的準則,定義并記錄你的主要目標選擇適當?shù)臅r間規(guī)劃的工具確定最有效的節(jié)約時間的方法進行計劃！,,組織,安排時間1：定義并記錄主要目標,為了定義你的主要目標，首先對你自己進行EDSODA練習(xí)！我從哪兒來？我要去哪兒（如果我繼續(xù)前進的話）？我現(xiàn)在在哪兒？我希望去哪兒？我希望什么時候到那兒？我怎樣到那兒？,組織,,經(jīng)驗

13、？方向？當前情況？預(yù)期結(jié)果？最后期限？行動步驟？,安排時間1：定義并記錄主要目標,你的EDSODA練習(xí)結(jié)果將幫助你建立你的目標漏斗，它能幫助你集中精力于每天的行動步驟。,組織,EDSODA,,,,,,,,,,,,,目標漏斗,職業(yè)目標,年度目標,月度目標,周目標,行動,日目標,安排時間2：時間計劃工具,袖珍的或公文包型計劃工具桌面日記 （每天一頁或每周一頁）桌面日歷 （每天一頁+

14、前一頁的背面）掛在墻上的計劃工具 （一眼能看到全年的計劃）,組織,備忘記事本時間管理工具時間系統(tǒng),安排時間2：時間計劃工具,列出所要做的事情的清單 （可根據(jù)計劃者的需要增加或減少事項）個人電腦 （安裝有時間計劃軟件）便攜式備忘計算器 （備忘信息+電話號碼）報事貼 （可以同墻式計劃工具一塊使用，也可單獨使用）,組織,安排時間3：節(jié)約時間的方法（練習(xí)）,為了確認最有用的節(jié)約時間的方法，你首

15、先要確定你浪費時間的行為。按照對你的重要程度，對以下情況進行分級： 電話太多 要讀的東西太多 干擾太多 裝備不足 會議太多,組織,老板優(yōu)柔寡斷文案工作太多同事能力低工作人員太少我不能說“不”！,安排時間3：節(jié)約時間的方法（在辦公室中）,對要做的事情進行排序：——A=現(xiàn)在就做 ——B=馬上就做

16、 ——C=稍后再做像牙科醫(yī)生那樣處理所有的約會在沒有打擾的情況下，度過“安靜的一個小時”不要重復(fù)接觸同一張紙！努力做到這一點——會很有用的！把約會組織起來同時進行，并進行時間限制經(jīng)常從別人那兒獲取精確的信息對會議進行嚴格的時間控制，并堅持不懈,組織,安排時間3：節(jié)約時間的方法（在辦公室以外）,總是把時間計劃手冊放在手邊有效地使用零碎時間閱讀新聞周刊，而不是每日新聞每隔

17、一天看一次電視新聞每天早起30分鐘凍結(jié)用于個人興趣愛好的時間在拿不準的時候——立即去做！,組織,安排時間3：節(jié)約時間的方法之一（記憶技巧）,節(jié)約時間的方法之一是提高記憶力！在這里介紹一種記憶技巧，羅馬人用它來記憶一系列的事情。 LOCUS（地點）系統(tǒng)首先，按照房間或家具的特定順序，“訪問”你的 房子/公寓或房間一旦決定下來，就一直用這種順序?qū)@一地點 進行想象中的訪問在每個房

18、間/地方放上你所想記住的 某項目的夸張的模版或標識。這樣， 當你再次“訪問”的時候，就會觸發(fā) 你的記憶,組織,2,1,3,4,安排時間3：節(jié)約時間的方法（記憶技巧）,有時候，你會在慢跑時、在浴室里或者在 半夜的時候思考某些重要的事情，這兒介紹另 一種方法來記住這些重要的事情。 提醒盒你可以想象在一個虛擬的盒子里有一張大大的 白卡片，你可以在上面記錄一

19、些信息。每當你 想雇某些重要的事情，但是又不能把它記錄在 紙上時，取出你想象中的擦子，擦除以前的信 息，然后記上新的信息，關(guān)上盒子?；貞浀臅r 候，就問自己：“今天在虛擬的盒里有什么？”,組織,安排時間4：進行計劃！,正如有人曾經(jīng)說的：“今天是你余下的生命中的第一天?！币虼耍裁磿r候進行計劃都不算晚——即使你本應(yīng)在以前就開始計劃！為了幫助你邁出第一步，在“實現(xiàn)”部分有一些關(guān)于行動計劃方面的練習(xí)，你也許會愿意去完

20、成。祝你好運！,組織,安排工作,職業(yè)經(jīng)理通過以下方法來安排自己部門的工作：工作描述表 ——某項工作應(yīng)由哪個職能部門來完成？工作要求表 ——某項工作應(yīng)由什么樣的人員來完成？工作圖 ——每個工作人員應(yīng)被賦予什么樣的職責(zé)？如何對其進行評價？,組織,安排工作工作描述表,一份針對每個部門的最新的工作描述表能幫助避免工作的重復(fù)或重疊，因此它至少應(yīng)具備以下幾項內(nèi)容：責(zé)任——每一職位所負的責(zé)任清單規(guī)?！毼坏?/p>

21、“大小”框架——職位在組織中的位置關(guān)系——職位所需要的與組織內(nèi)部和外部的聯(lián)系清單，以及聯(lián)系的頻率,組織,安排工作工作要求表,一份針對每個職位的工作要求表按照這十項可測量的標準對被要求圓滿完成工作的人員進行描述：,組織,安排工作工作圖,,組織,,工作描述表和工作要求表是正式的并且多少有些死板。而工作圖相對就要靈活些，并且可以根據(jù)需要進行修改。每當工作本身或從事該項工作的人員有了變動時，就可用一支鉛筆和一個擦子來對工作圖進行更新

22、。工作圖必須涵蓋四項基本的業(yè)績組成因素： 使命 這個人為什么會在這里？ 責(zé)任 對責(zé)任的每個方面都用一個短語進行概括 標準 當……時，在職責(zé)的各個方面的表現(xiàn)是令人滿意的 權(quán)限 在職責(zé)的每個方面，工作人員的權(quán)限范圍有多大？,制定決策I．A．B．E．A．D．方法,I 確定真正的問題——實際發(fā)生的情況與應(yīng)當發(fā)生的情況之間的差異是什么？A 分析導(dǎo)致問題的可能原因，并確定哪個原因最有可能——針對每個

23、可能的原因收集支持和反對的證據(jù)。給每個原因“打分”。B 對問題采用頭腦風(fēng)暴法提出解決方案——記錄所有的想法。先不要對它們進行評價。鼓勵瘋狂的想法！E 評價每種備擇方案，并進行合理決策——根據(jù)標準對每種方法進行打分，并選擇得分最高的方法。A 預(yù)測什么可能會出錯——制定一套備用計劃，以防你的決策有問題D 開始執(zhí)行！實現(xiàn)你的決策——做什么？由誰來做？到什么時候完成？需要什么資源？,組織,LEADING領(lǐng)

24、 導(dǎo),,是否存在一個理想的領(lǐng)導(dǎo)者？從人的個性方面來看是肯定不存在的。這兒有40個形容詞，它們是從幾百個詞中選出來的。這幾百個詞都是近五年來參加這門課程的學(xué)員在回答一個問題時所給出的答案。這個問題就是：“請描述一下你所知道的最好的領(lǐng)導(dǎo)者?！?有膽略的 勤奮的 寬宏大量的 有能力的 公平的 堅決的 友好的 精力充沛的 果斷的 敏感的 其中有些你會同意，有些你可能不同意。很多是自相矛盾的！,領(lǐng)導(dǎo)能力,領(lǐng)導(dǎo),堅

25、忍不拔的飛揚跋扈的有權(quán)威的富有魅力的善于溝通的理解力強的鼓舞人心的隨意的誠實的謹慎的,堅定的不辭勞苦的用人不疑的有創(chuàng)造性的大膽的樂于助人的平等的可協(xié)商的倔強的極自信的,有進取心的胸懷大志的熱情的雷厲風(fēng)行的善于分析的傲慢的忠誠的冷淡的堅決的直覺靈敏的,領(lǐng)導(dǎo)者的價值,雖然領(lǐng)導(dǎo)者的個人特征對于其是否受到尊重以及是否被追隨并不起什么大的作用，但領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀和態(tài)度卻可以。

26、 在有著成功領(lǐng)導(dǎo)者的團隊中，團隊成員最常提到的價值觀和態(tài)度有： 正直：在處理人與資源時都一視同仁 尊重人的尊嚴 堅信人們付出的努力與其從工作中尋找的意義是直接相關(guān)的 具有進行有說服力的思想溝通的熱情,領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)行為,在對成功的領(lǐng)導(dǎo)者實際都做了些什么進行了多年的研究后，哈佛大學(xué)的約翰教授得出結(jié)論，認為領(lǐng)導(dǎo)者所致力的活動可分為三種類型： 確定方向 （給團隊提供一個遠景或使命，以及如何實現(xiàn)的戰(zhàn)略） 協(xié)調(diào)團隊 （

27、使整個團隊都能接受使命，并且遵循既定的戰(zhàn)略） 激勵和鼓舞團隊成員 （使他們的努力變得有意義）,領(lǐng)導(dǎo),確定方向,確定方向與計劃并不是同一件事情。領(lǐng)導(dǎo)人/管理者首先要為整個團隊確定一個全局的戰(zhàn)略方向，然后再制定或授權(quán)制定如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的行動計劃。 確定方向就是對在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)后會是一個什么樣的情況與團隊成員進行溝通，同時簡要描述采用什么樣的戰(zhàn)略防御來實現(xiàn)目標——是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。 方向的確定包

28、括清晰的溝通——無論是用文檔還是用報告的方式；——還要具有用有活力的、吸引人的、專業(yè)的方式來簡化和闡明思想的能力。,領(lǐng)導(dǎo),確定方向形成使命,不管它被稱為使命、遠景、信條、納還是其他什么東西，成功的領(lǐng)導(dǎo)者總能提供給團隊“精神旗幟”。 在對100多個成功組織的使命陳述進行研究后，人們發(fā)現(xiàn)其中大多數(shù)都具有五個特征： 它們是用一種能反映組織文化的方式寫成的 它們清楚地闡明了組織的目的 它們對主要的實施戰(zhàn)略進行了描述

29、 它們概述了領(lǐng)導(dǎo)者希望人們都能具有的一些 核心的價值理念 它們提出了一些重要的行為標準，這些標準 都不得是每個成員所期望和認可的,領(lǐng)導(dǎo),確定方向傳達使命,確定方向的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者能否以一種清楚而簡潔的方法來傳達使命。這種方法要能打動成員并感染其精神。這意味著： 發(fā)布 采用不同的方式對使命的各關(guān)鍵 要素進行發(fā)布 報

30、告 在各種會議、會晤、研討會 上對使命及戰(zhàn)略進行報告,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)團隊,協(xié)調(diào)團隊意味著確保每個人都在同一方向上朝著使命前進。 協(xié)調(diào)團隊對領(lǐng)導(dǎo)者來說是一件日常工作，它包括用多種方式進行溝通： 對團隊進行業(yè)務(wù)報告 召開團隊會議 同團隊成員進行面對面單獨交談 協(xié)調(diào)工作還包括調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，使其適合每個成員的需要和價值觀。通過學(xué)習(xí)這種方

31、式，團隊中的每個人都能明白和感受到他們?yōu)槭裁磻?yīng)當遵循這一使命。,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)團隊溝通：發(fā)送者/接收者模型,領(lǐng)導(dǎo),發(fā)送者,構(gòu)想信息,接收者,理解信息,,,,,,,干擾,,,,,,,協(xié)調(diào)團隊干擾,信息傳達中的干擾是對領(lǐng)導(dǎo)者信息的所做的任何歪曲、減少或增加，它們可能發(fā)生在以下階段： 發(fā)送者 如果由于各種原因，領(lǐng)導(dǎo)者的意思表達不連貫 闡釋 領(lǐng)導(dǎo)人的意見、態(tài)度、信念和背景都將影響信息的形成 信息

32、 如果所選擇的信息表達的方式不恰當 接收者 如果由于各種原因，團隊成員不能或不愿接收信息 理解 團隊成員的態(tài)度、信念和背景將會影響他們對信息的理解 反饋 如果所選擇的反饋方式不恰當或者不存在,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)團隊非口頭溝通,即使人們什么也不說，他們也在進行溝通。有時候，保持沉默比說話更有效！ 研究顯示：當人們給出一項口頭信息時，聽眾只能從話語本身獲得7%的信

33、息，38%來自于說話者的說話方式。,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)團隊演講的技巧：三個問題,在做任何演講之前，管理才/領(lǐng)導(dǎo)人必須問自己三個問題，來準備演講內(nèi)容：為什么我要做這個演講？我應(yīng)該采用什么來證明演講取得了成功？我的關(guān)鍵信息是什么？怎樣才能簡化這些信息？我可以采用什么樣的類推方法？我應(yīng)該采用什么樣的傳達手段？誰是聽眾？聽眾的水平如何？背景如何？是否感興趣？是否有時間？已具備哪些知識？,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)團隊演講的技巧：結(jié)構(gòu),一旦三個問題都有了答案

34、，就可以使用“領(lǐng)航員”模式來組織信息。轟動的開場 開場白一定要能吸引聽眾的注意力要點 告訴聽眾你要講些什么信息 給出3到5個分列的、清楚的信息聯(lián)系聽眾 確保每個信息都與聽眾的需要和興趣相聯(lián)系例子 對每件事情都給出具體的實例！扼要復(fù)述 告訴聽眾你說過什么震撼的結(jié)尾

35、 以簡潔的含信息的結(jié)論結(jié)束,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)團隊演講的技巧：視覺輔助設(shè)備,很多視覺輔助設(shè)備都造成了視覺障礙或視覺安定，使得聽眾昏昏欲睡！對每張幻燈片或透明膠片要堅持以下簡單規(guī)則： 框架 對每張幻燈片都采用水平的框架和標志 大字體 標題1-2CMS 正文0.5-1CM 圖像 每張幻燈片只放一張圖 顏色 每張幻燈片至少要有一種特別的顏色

36、 簡要 保持幻燈片短且簡單；最多6行，每行最多6個詞,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)團隊開會,領(lǐng)導(dǎo),規(guī)則和角色決策規(guī)則單方面的（通知）磋商（磋商和決策）多數(shù)原則（主席=2個投票權(quán)）一致原則（100%同意）成員應(yīng)遵守的規(guī)則和角色時間？秩序？摘記者？,行動計劃對小結(jié)達成一致意見要做什么？由誰來做？ 到什么時候完成？下一次會議？,3,介紹引進通過姓名，征詢每個人的意見挖潛征詢特效信息阻礙控制通過不同意或打

37、斷的方式來對過程進行控制推進控制同意，支持，贊同建檔加入（候選人名單）。對達成一致的意見進行總結(jié),協(xié)調(diào)團隊面對面：提問技巧,在同你的團隊進行溝通的過程中，為了最好小化“干擾”，確保得到“高質(zhì)量”的信息，從而作出正確的決策，你應(yīng)當提高你的提問技巧。這些技巧在面談場合中是很重要的。很多的管理者提的問題都不好，從而得到不準確的、低質(zhì)量的信息，然后常常對基于這些信息而作出的決策的失敗感到困惑不已。事實上，我們所問的大多數(shù)問題是：一

38、連串的提問 這樣被提問者就會選擇最后一個或最簡單的問題進行回答！引導(dǎo)性提問 這樣，被提問者會給出我們想要的答案！,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)團隊面對面：傾聽技巧,雖然我們在母親的膝前學(xué)會了聽，并且要花去睡眠以外45%的時間來聽，但是，很少有管理者曾經(jīng)學(xué)過如何去聽。 雖然，管理者只花大約9%的時間來寫作，然而，寫作在所有的溝通技能中是教得最多的一種。 下屬對他們上司抱怨最多的就

39、是：“他或她從來不聽……！”,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)團隊面對面：聽的技巧,聽并不是說要閉上嘴巴，豎起耳朵！這是被動的聽。一個擅長聽的人會主動地參與信息的交流。積極的聽是一種技能，它會把與你認為你所聽到的反饋給述說者。 例子：如果我的理解正確的話，你不相信……？你看上去對……感到不安？換一種說法，你的主要問題是……？你認為她可能是反應(yīng)過度嗎？ 積極的聽可以讓說話者及時地認可或?qū)Ψ裾J你對信息的理解，

40、同時，也可以顯示出你對他們所說的內(nèi)容很感興趣。,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)團隊面對面：提問技巧,封閉型問題探查 ——本周這條生產(chǎn)線發(fā)生了多少次故障？ ——XYZ的銷售額是多少？挖潛 對某名詞進行挖潛——該（名詞）有何特定內(nèi)容？ 對某動詞進行挖潛——確切地說是怎么樣的（動詞

41、）？ 普遍性挖潛 ——所有的？……從來沒有？……每個人？ 比較挖潛 ——同什么相比較？,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)團隊面對面：提問技巧,開放型問題“關(guān)于”型問題 ——告訴我更多關(guān)于……的情況 ——你對……是怎么想的？假設(shè) ——如果……你會怎么做？ ——讓我們對……進行角色模仿 ——可能會發(fā)生什么情況……？查問 證據(jù)

42、 ——你將采用什么作為證據(jù)？ 遺漏的環(huán)節(jié) ——在……之前，我們?nèi)鄙偈裁葱畔ⅲ?不同意見 ——對……你能想出一些反對意見嗎？,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,成功的領(lǐng)導(dǎo)者會調(diào)整他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或方法鳳適應(yīng)團隊成員對工作指導(dǎo)和心理支持的需要，具體如下：指揮 對工作指導(dǎo)的高需求 對

43、心理支持的低需求培訓(xùn) 對工作指導(dǎo)的高需求 對心理支持的低需求支持 對工作指導(dǎo)的高需求 對心理支持的低需求委派 對工作指導(dǎo)的高需求 對心理支持的低需求,領(lǐng)導(dǎo),激勵和鼓舞激勵模式,團隊的每個成員都希望他們的需要得到滿足，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你在安排工作時，應(yīng)使用激勵因素來鼓勵

44、團隊成員進行所希望的活動。根據(jù)亞伯拉罕的需求理論，只有當人的低一層次的需求得到滿足時，他才會去追求高一層次的需求。,領(lǐng)導(dǎo),自我實現(xiàn)尊重感歸屬感安全感物質(zhì)需求,購買必需品不再擔(dān)心工作安全/退休跟組織緊密聯(lián)系在一起在自己的生活圈中有榮譽感/受到矚目發(fā)展并實現(xiàn)自己的潛力,※激勵能夠鼓勵人們愿意去做你希望他們?nèi)プ龅氖虑椋?激勵和鼓舞激發(fā)因素測試,在接下來的幾頁中，有一份調(diào)查問卷。它被設(shè)計用來測試你對人們是如何被激勵的這一問題的

45、態(tài)度和看法。它同樣也能幫助你建立你自己作為一個激勵者的形象。既然沒有人能夠激勵任何人去做任何事，那么這項測試將提供給你一些技巧，對某團隊成員使用何種激勵因素，來幫助他們進行自我激勵。,領(lǐng)導(dǎo),激勵測試,你認為什么能夠激勵人們表現(xiàn)得更出色？ 這套問卷被設(shè)計用來測試你對于激勵的態(tài)度和信念。對面的每個觀點有5種可能的回答： 在下一頁，請根據(jù)你對每項觀點的意見，記下相應(yīng)的分數(shù)。,領(lǐng)導(dǎo),強烈贊同

46、+2,贊同+1,不贊同也不反對0,反對-1,強烈反對-2,領(lǐng)導(dǎo),得分,測試結(jié)果,請把你第7、9和13個觀點的得分記入左邊第一個欄框內(nèi)，并進行加總。按照以上的步驟，對每個欄框進行相同的處理。當你得到5個總分后，進行分析的第二步。 現(xiàn)在把你在每個欄框中的部分用X標記在下面的圖表中，并用直線把它們連接起來，形成一個折線圖。,領(lǐng)導(dǎo),1,2,行為,前頁的圖形顯示了你所認為的同和你在一起工作的人們最相

47、關(guān)的“需求區(qū)域”。既然你不能很好地激勵他們，這兒提供一些刺激因素，幫助他們進行自我激勵。,領(lǐng)導(dǎo),激勵和鼓舞楔形榫頭,這兒有一個很有用的比喻，可以說明激勵過程：在木工工作中，楔形榫頭被用來把兩塊木板連接起來，而不用膠水。在激勵過程中，楔形榫頭形容了一種好的管理者用 來尋找對雙方都有利的目標的方式。 換句話說，他們積極地去尋找解決方法 并制定行動計劃，來滿足他們自己和團 隊成員的目標和需要。,領(lǐng)導(dǎo),CONT

48、ROLLING控 制,,控制和激勵,控制是一個關(guān)鍵的管理職能。一個管理者必須了解與組織的標準和目標相比他的團隊目前的狀況如何，以及是否存在犯錯誤或違反規(guī)定的情況?？刂颇芎芎玫亟鉀Q這兩個問題。缺乏控制的工作就好像是打保齡球時，用一塊幕布把球瓶遮住，你只能聽到球瓶被擊倒的聲音，卻不知道擊中了幾個球瓶，也不知道如何去改善。三種主要的管理控制類型是：糾正錯誤 這些錯誤是由于團隊成員缺乏經(jīng)驗、培訓(xùn)不足、能力不足、 懶惰等

49、原因造成的嚴肅紀律 對那些違反了組織或團隊規(guī)定的成員進行處罰正確評價 根據(jù)責(zé)任、標準和目標對團隊成員的績效進行評價,控制,糾正錯誤10個步驟,控制,嚴肅紀律4個E,解釋這次紀律性面談主要是要“面向未來”確定實際業(yè)績和期望業(yè)績之間的差距。重點放在事實上。調(diào)查產(chǎn)生差距的原因：問一些開放型問題；用積極的態(tài)度去聽 對含義模糊的詞語進行挖潛消除差距：

50、 達成一致的目標 確定檢查日期,控制,評估控制/檢查時間表,控制,,,新員工,老員工,評估事件記錄,控制,無論你的記憶力有多好，你都會發(fā)現(xiàn)要記住團隊成員的所有超過或低于平均績效的事情是很困難的——尤其是在正式的評價周期是一年一次的情況下。 給自己創(chuàng)建一個事件記錄用以保存對所有事件的簡要記錄。這些記錄可以幫助你對團隊的每個成員進行評級。,評估評估性面談,進行績效評估性面談的最

51、好的方法是使用SOS+5的方法：標準 目標自我評價1、成果2、限制3、改善4、潛力5、發(fā)展,控制,評估面談方式,有多少種評估者和被評估者，幾乎就有多少種評估面談方式。和你的領(lǐng)導(dǎo)方式一樣，你應(yīng)當調(diào)整你的評估方式，以使其適應(yīng)你的個性和不同情況，還要適應(yīng)被評估者的需要和期望。采用什么樣的評估方式，取決于以下因素的組合： 告知意見 首先聽被評估者的陳述，然后，給出你的判斷 說服解釋

52、 傾聽，然后讓被評估者相信你的評估是公正的 咨詢 詢問被評估者的自我評價，然后尋求一致 加入 聽從被評估者的自我評價,控制,評估面談技巧,控制,選擇一個安靜的地方和一個合適的時間；最長不超過90分鐘理想的時間分配=你占40%，被評估者占60%不要根據(jù)單個事件進行評估；應(yīng)使用事件記錄在繼續(xù)前進之前，結(jié)束前面的問題對每個表現(xiàn)不夠好的方面，就補救措施達成

53、一致意見使用漢堡包技術(shù)（好消息/壞消息/好消息）總結(jié)并給出總體評估,ACHIEVING實 現(xiàn),,綜合,實現(xiàn),現(xiàn)在，是把所有的東西綜合起來做些事情的時候了！ 正如彼得所說：“做正確的事情比把事情做好更重要?！?這是口袋書中的行動計劃部分。要實現(xiàn)目標你就必須事先確立一些目標！接下去幾頁中的練習(xí)將會幫助你。 因此，拿一支鋼筆或鉛筆，開始實現(xiàn)！,個人目標職業(yè),實現(xiàn),

54、在我退休以前，我想要：,,,,,個人目標每年/每月/每周,實現(xiàn),今年我的3個主要目標是：,,,,這個月……我將：,,,,,下個星期我將：,明天我將：,我的工作圖任務(wù)說明,實現(xiàn),我在組織中的任務(wù)（目的，存在的原因）是：,,,,,,我的工作圖責(zé)任1,實現(xiàn),（用一句話來概括?。┛冃Э己藰藴剩ㄒc老板達成一致）當達到以下標準時，績效是令人滿意的：職權(quán)范圍限制（開銷，簽字，人事等）,,,,,,,,我的工作圖責(zé)任2,,實現(xiàn),

55、（用一句話來概括?。┛冃Э己藰藴剩ㄒc老板達成一致）當達到以下標準時，績效是令人滿意的：職權(quán)范圍限制（開銷，簽字，人事等）,,,,,,,,我的工作圖責(zé)任3,實現(xiàn),（用一句話來概括！）績效考核標準（要與老板達成一致）當達到以下標準時，績效是令人滿意的：職權(quán)范圍限制（開銷，簽字，人事等）,,,,,,,,對工作制作工作圖,既然你已經(jīng)知道了制作工作圖的作用，你就應(yīng)當為你自己以及團隊中的每個成員都制作一個工作圖，