項目管理-項目啟動

1、2024/4/4,1,,項目啟動,2024/4/4,2,,項目啟動,明確項目需求評估項目可行性授權啟動項目任命項目經理組建項目團隊確定項目利益相關者,2024/4/4,3,,明確項目需求,項目是為需求而生，需求越明確，項目越必要,2024/4/4,4,,明確項目需求的方法,市場調查走訪客戶讓客戶提交需求建議書,2024/4/4,5,,確定客戶的需求并非易事,因為客戶在專業(yè)知識上可能比不上你，有時他們很難說清楚他們的要求究竟

2、是什么確定客戶需求問卷,2024/4/4,6,,逐漸深入的產品描述,產品描述在項目早期階段不夠詳細，到了后期將逐漸詳細比如：你從事制藥行業(yè)工作。你的產品正在進行臨床試驗，該藥具有改善人類記憶和刺激頭發(fā)生長的作用。在項目進行過程中，產品試驗被更加明確地分為四次第一階段試驗和五次第二階段試驗以及六次第三階段試驗。這種情況提供了一個逐漸深入的產品描述的實例,2024/4/4,7,,評估項目可行性,立項-漏斗原則分析方法舉例SWOT分析

3、成本/效益分析,2024/4/4,8,,工程項目的前期策劃,1，工程項目構思；2，工程項目市場調查；3，工程項目策劃；4，工程項目可行性分析；5，工程項目風險預測和控制分析；,2024/4/4,9,,工程項目構思,一，地域性1，考慮開發(fā)項目區(qū)域經濟狀況，自然狀況，市場狀況；2，考慮開發(fā)項目周圍市場情況；3，考慮開發(fā)項目所在地的地理區(qū)位，街區(qū)區(qū)位等；,2024/4/4,10,,工程項目構思,二，前瞻性1，項目的可行性研究

4、階段，預見幾年后的市場情況；2，投資分析與決策階段，要預知未來開發(fā)的成本，售價，資金流量的走向；3，規(guī)劃設計階段，要在項目規(guī)劃，戶型設計，建筑立面等方面預測未來的發(fā)展趨勢；4，營銷推廣階段，要準確預測未來市場的變化趨勢，為銷售定價，樓盤包裝，廣告發(fā)布等方面奠定基礎。,2024/4/4,11,,工程項目構思,三，市場性1，以市場需求為導向：顧客需要什么樣的房子，我們就造什么樣的房子；2，工程市場變了，工程項目構思的思路，定位方式

5、也要變；3，在現(xiàn)有的基礎上，造就市場，創(chuàng)造市場。,2024/4/4,12,,工程項目構思,四，創(chuàng)新性構思要有新意，要有獨創(chuàng)性。概念要新，主題要新。,2024/4/4,13,,工程項目構思,五，可操作性1，在實際市場環(huán)境中，項目具有市場條件的可操作性；2，在具體實施上有可操作的方法；3，構思的方案要易于操作，容易實施，避免脫離市場的客觀需求或超出了開發(fā)商的負擔能力和實施能力，成為“紙上談兵”,2024/4/4,14,,工程項目構

6、思,六，多樣性在工程項目中，開發(fā)的方案是多種多樣的，我們要對多種方案進行權衡比較，揚長避短，選擇最科學，最合理，最具操作性的一種。,2024/4/4,15,,工程項目市場調查,市場調查的內容：1，宏觀環(huán)境：政治法律，經濟科技，文化風俗等；2，中觀環(huán)境：所在城市的建設與規(guī)劃，工程企業(yè)情況，工程總供應量與總需求量等情況；3，微觀環(huán)境：競爭對手的情況調查，消費者的需求狀況。,2024/4/4,16,,市場調查的類型,1，探測性調查：發(fā)

7、現(xiàn)問題和提出問題；2，描述性調查：對具體的問題作如實反映；3，因果性調查：在描述性調查上的進一步研究分析問題的前因后果，找出因果關系；4，預測性調查：通過收集，分析，研究現(xiàn)有的資料，估計在未來的一定時期內工程市場的各種類型物業(yè)需求量和變化趨勢。,2024/4/4,17,,工程項目市場調查的方法,1，訪問法：面談調查，電話調查，通信調查；2，觀察法3，實驗法,2024/4/4,18,,1，準備階段：確定市場調查的目的和內容；擬訂

8、詳細，周密的調查計劃，確定調查的對象，方法；根據調查作業(yè)的需要，選擇具有一定素質和專業(yè)知識的調查人員；2，實施階段：收集相關資料；設計調查問卷；現(xiàn)場實地調查；3，資料處理階段：編輯整理信息資料；撰寫市場調查報告；在調查過程結束后，對所有的信息進行歸檔儲存。,市場調查的步驟：,2024/4/4,19,,工程項目策劃,策劃的內容：1，工程項目的選址；2，市場調查分析；3，項目的市場定位；4，項目的規(guī)劃設計；5，工程項目的營銷策

9、略；6，工程項目物業(yè)管理的前期介入；,2024/4/4,20,,工程項目可行性研究,可行性研究是指在投資決策前，對與項目有關的市場 、資源、 工程技術 、經濟、社會等方面問題進行全面的分析、論證和評價，從而判斷項目在技術上是否可行，在經濟上是否合理，并對多個方案進行優(yōu)選的科學方法。,2024/4/4,21,,工程項目可行性研究作用表現(xiàn)為：,1，可行性研究是投資決策的重要依據。2，可行性研究是項目審批的依據。工程項目要經過政府相關職能

10、部門立項、審批，而立項審批的依據之一就是可行性研究報告。3，可行性研究是項目資金籌措的依據。4，可行性研究是編制設計任務書的依據。5，可行性研究是開發(fā)商與項目參與各方簽訂合同的依據。,2024/4/4,22,,可行性研究(Feasibility Study),對任何可接受的建議書，都應該設立一個小組承擔可行性研究，并盡量產生方案（Scenarios)。產生的方案和該研究所要闡述的全部目標，應該被用來準備一份功能說明書（Funct

11、ional Specification)，把一項建議的范圍、目標、財務和時間約束講清楚，并且闡述技術和經濟可行性問題。一份職能說明書闡述需要作什么和操作時有什么約束，確保至少有一種另人滿意的操作 方法。,2024/4/4,23,,可行性研究要素,1）技術可行性；2）組織體制可行性;3）財務可行性；4）經濟可行性;5）生態(tài)和社會可行性;6)風險和不確定性。,2024/4/4,24,,評估一項方案的可行性,需要注意財務和技術因素-

12、-“硬”的可以計量的方面,也要注重其他“軟”的因素.軟性系統(tǒng)分析(Soft Systems Analysis,簡稱SSA)是對數量和事實的“硬”信息之外的信息進行處理的一種方法.SSA可以在一項研究的初期用來識別任何評估需要考慮的交互作用.SSA所使用一種有用的特殊方法是豐富圖畫分析法(RICH Picture Analysis),這是對一種形式展開的完整分析:它識別問題領域、結構、過程及政治、心理和社會因素。,2024/4/4,2

13、5,,技術可行性,評價技術是否成熟；-有利部件分析法（Feature Analysis)是對用于共同目的的各種產品信息進行收集和整理的一種方法。有利部件（ Feature）是項目要求背景中重要的組成成分，包括一批設備、系統(tǒng)或其他重要成份。分析步驟：1、識別有利部件并賦予權數；2、計算優(yōu)點值（Figure of Merit 簡稱FOM);3、比較FOM最高者一般應作為首選產品。,2024/4/4,26,,財務可行性,對一個特定的

14、項目進行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報？如果投資資源有幾種備選的機會，那一種會帶來最佳回報？,2024/4/4,27,,成本—收益分析,成本—收益分析：該項目計劃中的生命期識別、詳述和評估建議的成本，包括采購、建設、保養(yǎng)、維修、運行成本、退役；在其設計中的生命周期內，識別、詳述和評估建議的收益。無形成本—收益分析：某些成本和收益不易于轉化成財務術語。一次成本—收益分析不僅考慮潛在項目的財務可行性，而且需要考慮無形成本和收

15、益。,2024/4/4,28,,相關概念和信息1,資本成本[Capital Cost]包括：對一項資產的基本收購價格；在安裝和使用一項使用資產時以及把它投入正常工作狀態(tài)使招致的任何額外成本。收入成本[Revenue Cost]:在一個項目中不是為了收購或增加資產而招致的任何成本。收入成本是作為日常經營部分而在一個持續(xù)基礎上發(fā)生的，這些需要包括計劃中的維護和修理成本，替換磨損部件以及類似的成本。,2024/4/4,29,,相關概念和

16、信息2,管理費包括：行政費用，如租金和費用、職員薪金、主要的和其他的服務、保險、文具等等；普通管理人員的薪水和費用；行政機構、機器和家具上的折舊。融資成本：財務資源的使用本身所花費的金錢。它們通常是對項目投入資金的顯著收支平衡必須支付的利息，除非項目收益把這些余額還清。為判斷項目建議在經濟上是否可行，可用融資成本百分比費用與項目贏利能力的計算值相比較。,2024/4/4,30,,相關概念和信息3,報酬率[Rate of Ret

17、urn]—項目建議的報酬率應大于資金在目前使用中所賺得的報酬率。融資成本率—取下列最高的成本率：對借來的資金所要支付的利息；如果投在其他具有最佳優(yōu)勢的地方，該資金所獲得的利率；企業(yè)當前投資匯報率。如果一個建議的評估顯示潛在的報酬率超過了所選擇的融資成本率，從財務角度看，其可行性不會有什么疑問。,2024/4/4,31,,生態(tài)和社會因素,生態(tài)方面：一個組織的現(xiàn)在和潛在客戶寧愿購買對環(huán)境無害的產品而不是有害產品，或者從股東或雇員的

18、角度看，健康和安全法規(guī)也強制人們考慮生態(tài)問題。社會因素：項目、過程或產品對就業(yè)、工人和公眾健康、安全、民族文化、倫理道德的影響。,2024/4/4,32,,高風險建議書,如果新奇要素在一個項目中占優(yōu)勢，潛在的成本變化應該被看作一種風險。包含了研究、開發(fā)或不成熟技術的建議書比諸如土木建設工程這樣成熟的領域有更高的風險。存在三方面的風險：1、規(guī)模；2、技術的成熟；3、結構的復雜性。項目越大，風險也越大。規(guī)模的增長往往意味著復雜性

19、的增加，包括行政管理參與者之間的等等復雜性。,2024/4/4,33,,問題，探討和分享,某工程項目可行性分析報告簡要練習 參考答案,2024/4/4,34,,國家計委：工業(yè)項目可行性研究報告,1、總論2、需求預測和擬建規(guī)模3、資源、原材料、燃料及公用設施情況4、設計方案5、建廠條件與廠址方案6、環(huán)境保護7、企業(yè)組織、勞動定員和人員培訓8、實施進度建議9、投資估算和資金籌措10、社會及經濟效果評價,2024/4/4,

20、35,,項目選定,1. 機會研究: 進行具體可行性研究前 的預備性調查研究。 2. 項目選定 社會的某種需要可以通過多種不同的項目來滿足。 個人和組織可能會同時識別出多個項目， 需對這些項目設想進行篩選――項目選定。,2024/4/4,36,,回顧立項所需確定的問題,——項目目標與計劃完成日期確定下來；——客戶要求得到量化的描述；——約束條件及假設前提清楚；——風險情況明確；——資金情況落實；,2024/4/

21、4,37,,授權啟動項目,目的：便于項目經理展開工作調動項目團隊的積極性獲得項目利益相關者的支持手段：諒解備忘錄正式簽訂的合同正式頒布的項目授權書,2024/4/4,38,,項目授權書（項目章程）：,項目授權書是由項目經理的主管或項目發(fā)起人向項目經理頒發(fā)的主要應包括如下內容（某航空公司項目授權書）——實施該項目的業(yè)務目的；——項目的主要目標；——項目經理的主要職責與權力；矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經理的配合超

22、過對項目經理的配合。因此制定項目章程很重要。,2024/4/4,39,,任命項目經理,負責管理整個項目的個人。一個項目的領導得、組織者、管理者和項目管理決策的制定者，也是項目重大決策的執(zhí)行者,2024/4/4,40,,問題，探討和分享,我所遭遇的“項目陷阱”原因清單分組討論，展示,2024/4/4,41,,項目經理的技能要求,管理專業(yè)技術人際關系,2024/4/4,42,,項目經理的職責,1. 在技術、費用和時間特定的前提下，利用

23、組織中現(xiàn)有資源制造出最終產品或取得成果2. 以顧客的合同為基礎，完成項目的利潤目標3. 當技術、費用或時間目標達不到時，向貫層主管匯報4. 為保證達到目標作出必要的決策5. 如果目標達不到而合同容許，建議結束項目或改變方法6. 和顧客、上級主管和職能主管共同商議選擇開展項目的最佳方案7. 在時間和費用約束下，和不同的職能部門協(xié)調工作程序,2024/4/4,43,,項目經理的組織相關權力,組織特許組織中地位工作中的特殊性

24、行政頭銜方針政策傾向高級指揮權代表權經費控制權,2024/4/4,44,,項目經理的個人相關權力,技術和管理知識管理經驗保持與上級的友好關系保持與同事、助手的友好關系與其他項目經理建立和保持聯(lián)盟分析問題和解決問題能力保持正確您可能是從技術專家轉變?yōu)轫椖拷浝怼?2024/4/4,45,,小問題,假設你同公司的首度執(zhí)行官是鄰居，有著良好的私人關系。最后，你的公司任命你為對于公司實現(xiàn)明年的財務目標很關鍵的一個項目的經理

25、。以上哪種對于項目經理適用的權力是你最需要依靠的？,2024/4/4,46,,小建議,施加影響的權力建立在權力較小的人員與權力大的人員之間關系基礎之上。在說服上級和項目經理需要向上級尋求支持的情況下最有效。,2024/4/4,47,,角色的轉變,技術專家 項目經理80% 技術問題 20% 技術問題20% 人際關系及管理

26、 80% 人際關系,2024/4/4,48,,項目經理爭取項目成功的原則,建立適當的項目管理組織結構；尊重和關懷團隊員工，明確其工作職責及完成標準；獲取項目利益相關的承諾；制定完整的項目計劃；為個體成員及項目團隊設定目標；編制項目的范圍、進度、預算、質量等基線標準；建立有效的控制系統(tǒng)、成立項目變更控制委員會(CCB)，并規(guī)定其工作流程與權限；運用有效的領導方式，實行情境領導；及時進行信息溝通，對團隊作出

27、的努力進行肯定與賞識；以身作則表現(xiàn)出對團隊的忠誠。,2024/4/4,49,,組建項目團隊,項目團隊成員的職責與角色：——小組成員是項目的計劃制定者、方案設計師、任務完成者；——小組成員必須對項目活動承擔所有權；——小組成員與項目經理一起，直接對項目的成功完成負責；,2024/4/4,50,,問題，探討和分享：,虛擬項目小組的團隊意識你管理一個虛擬項目小組。你的小組成員所處的地理位置不同，只能見面開會一到兩次。項目已經進行幾個

28、月，你強烈地感到你的小組成員沒有將自己看作是一個團隊的一員。為了改變這個局面，你應該怎么辦？標識？其他？,2024/4/4,51,,典型的項目團隊,——技術專家，他們通常擔任項目工作的具體實施者或顧問；——外部人員，指組織以外的供應商、分承包商，通常使用合同來約束其時間進度、工作范圍和費用預算；——內部人員，指來自本組織的不同部門的人員，他們通常直接或間接地參與項目活動。內部團隊往往忙于其他他們認為更重要的事務而忽略了你的項目。

29、,2024/4/4,52,,挑選項目隊員,·教育背景如何？·有類似的經驗嗎？·具備勝任所負責活動方面的技術能力嗎？·能與他人合作共事并分享信息嗎？·能認真負責并與項目一起成長嗎？,2024/4/4,53,,建立高效有力的項目團隊應掌握的一些原則：,——建立一個多元化的項目團隊——建立項目經理的領導權威——樹立并保持項目組的團體精神——爭取職能部門的支持——及時通報項目信息

30、,2024/4/4,54,,小問題,你為新項目組建的小組包三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員相互認識并曾一起工作過。為了保證項目啟動成功，你的第一步將是干什么？,2024/4/4,55,,小建議,項目啟動會議（KICK OFF MEETING）在項目啟動時召集，其間唯一的一次提出項目章程并討論項目目標，以及制定工作報告制度,2024/4/4,56,,問題，探討和分享,項目關鍵人員爭取演練每組選出一人，組成“關鍵人員”組小組

31、準備，項目經理與“關鍵人員”對話，“關鍵人員”投票決定加入那個項目組建議要點,2024/4/4,57,,如何扮演一名成功的項目團隊成員,美國學者柯維在《與成功有約》中，提出了成功人士的七種行為習慣。積極主動目標明確要事第一雙贏思維設身處地集思廣益綜合發(fā)展,2024/4/4,58,,建立項目管理組織結構,管理上出現(xiàn)的問題，大多數同組織結構的不合理有關。從項目管理的角度，要求允許項目作為一個獨立的實體來運行，它既受現(xiàn)有的職

32、能組織的束縛，又具有相對的自主權，與各職能部門還有著千絲萬縷的聯(lián)系。,2024/4/4,59,,應遵循一定的原則：,——目標統(tǒng)一原則——命令單一原則——精干高效原則,2024/4/4,60,,四種組織結構,職能型項目型矩陣型復合型,2024/4/4,61,,組織類型:職能型,項目協(xié)調,適用于規(guī)模較小的，以技術為重點的項目，不適用于時間限制性強或對變化快速相應的項目。,2024/4/4,62,,組織類型:項目型,你被任命為對公司

33、前途至關重要的項目的經理。如果項目成功，你將在公司管理層獲得高位；如果失敗，你將會被解雇。你認識到必須進行最嚴格的項目資源控制。你會為項目選擇怎樣的組織形式？,2024/4/4,63,,組織類型:項目型,,2024/4/4,64,,組織類型:弱矩陣,,執(zhí)行主管,職能主管,職 員,職 員,職 員,,,,,職能主管,職 員,職 員,職 員,,,,,職能主管,職 員,職 員,職 員,,,,,,,,,,,項目協(xié)調,2024/4/4,65,,組織

34、類型:平衡矩陣,,執(zhí)行主管,職能主管,職 員,職 員,職員,,,,,職能主管,職 員,職 員,職 員,,,,,職能主管,職 員,職 員,項目經理,,,,,,,,,,,項目協(xié)調,2024/4/4,66,,組織類型:強矩陣,,執(zhí)行主管,職能主管,職 員,職 員,項目主管,,,,,職能主管,職 員,職 員,職 員,,,,,職能主管,職 員,職 員,職 員,,,,,,,,,,項目經理主管,項目經理,項目經理,項目經理,,,,,,,項目協(xié)調,20

35、24/4/4,67,,組織類型:復合型,,組合型組織,2024/4/4,68,,工程業(yè)的主要管理模式,開發(fā)商的管理模式工程項目的分標工程項目的管理組織,2024/4/4,69,,開發(fā)商的管理模式,現(xiàn)行的工程項目管理模式主要可分為：部門制公司制事業(yè)部制專業(yè)管理制,2024/4/4,70,,部門制項目管理模式,根據管理學中組織結構的分類，按照項目開發(fā)流程，一般設置開發(fā)、工程、財務、設備材料、銷售、辦公室等部門。從工程項目的生命

36、周期分析，開發(fā)部主要是負責項目前期的立項、審批、規(guī)劃、征地、拆遷等工作。工程和造價部在項目的中期，負責施工建設階段的管理工作。銷售部在項目的后期負責工程的經營、銷售工作；財務部的主要工作在項目中后期，負責資金的收支及財務核算、分析工作；辦公室負責文秘、統(tǒng)計等后勤工作。,2024/4/4,71,,公司制項目管理模式,公司制項目管理，多從事單一項目的運作。土地的前期開發(fā)工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)（通常也是投資的一方）完成，項目公司的主要職能為工

37、程建設、配套和銷售。樓盤基本銷售完畢后，項目公司或承接新的項目，或清盤，或轉為物業(yè)公司。,2024/4/4,72,,事業(yè)部制項目管理模式,事業(yè)部制項目管理是企業(yè)根據項目開發(fā)情況，設立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。事業(yè)部實行獨立核算，對項目的經營效益負責。,2024/4/4,73,,專業(yè)管理公司項目制模式,專業(yè)管理公司項目制其基本運作方式是在完成項目的前期開發(fā)（土地受讓、立項、規(guī)

38、劃許可等）和策劃定位、建筑設計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一應事宜，體現(xiàn)出社會化分工的現(xiàn)代特征。,2024/4/4,74,,工程項目的分標,分標：是任務指按照一定的規(guī)則方式，將整個項目和工作分解為若干個包，其目的是便于項目承包。,2024/4/4,75,,分標的重要性,通過分標和任務的委托，可以保證項目總目標的順利實現(xiàn)。通過分標可以明確地，靈活地對項目目標實現(xiàn)控制。通過分標可以分清項目的主次重點

39、工程，處理好重點工程的建設問題。,2024/4/4,76,,分標的方式,分階段分專業(yè)的項目平行分標方式，即業(yè)主將勘測，設計，設備供應，土建，安裝，監(jiān)理，裝飾等項目任務分別委托給不同的承包商，這種分標方式，在我國的工程項目實施過程中長期被采用；總承包（統(tǒng)包），即‘設計-建造-交鑰匙’項目，由一個承包商來承包所有工程項目的工作。,2024/4/4,77,,項目經理部,項目經理部的作用1，負責項目全過程的管理工作，是企業(yè)在該項目的管理層，

40、同時對作業(yè)層有管理與服務的雙重職能；2，為項目經理的決策提供信息依據，當好參謀，同時執(zhí)行項目經理的決策意圖；3，項目經理部不但要完成項目管理和專業(yè)管理任務，同時要協(xié)調各個部門之間，管理人員之間的關系，發(fā)揮每個人的崗位作用；4，是代表企業(yè)履行合同的主體，向最終建筑產品和業(yè)主負責；,2024/4/4,78,,項目經理部的運作：,1，選擇合適的成員，形成一個完整的工作群體；2，使各個成員了解項目經理部的目標和任務；3，明確項目經理部

41、各個部門及其成員的職責和權力；4，組織各成員開始執(zhí)行執(zhí)行各自的任務，開始推進工作。有待在企業(yè)項目管理規(guī)劃、項目組合管理與項目管理辦公室等高級專題中詳細探討,2024/4/4,79,,確定項目利益相關者,問一問下面的兩個問題，可以幫助你識別項目的利益相關者究竟是誰：——哪些部門或個人將受到項目活動或項目交付結果的影響？——哪些個人或組織為項目提供人力、時間、設施、工具、資金等資源？對項目經理而言，在項目利益相關者中，明確理解項目

42、發(fā)起人與客戶的具體要求，識別他們對項目的期望，顯得尤為重要。,2024/4/4,80,,項目發(fā)起人的角色與職責：,——提供官方支持，保證資源，把握戰(zhàn)略方向；——批準項目；——在項目經理的授權之外作決策；——指定項目經理；——批準項目范圍及目標，包括項目進度表與預算；——批準項目變更，評審——設定優(yōu)先級，解決沖突；,2024/4/4,81,,項目發(fā)起人的確定：,——誰批準項目計劃？——誰批準項目預算？——項目經理及小組去誰

43、那里尋求支持？——誰發(fā)布項目授權書？,2024/4/4,82,,項目利益相關者分類,要與主要利益相關者積極接觸，評價他們對項目的態(tài)度，并相應地分為三類，·積極的 對項目的過程和結果持積極態(tài)度或提供支持與幫助；·中立的 對正反兩方面都沒有強烈的感覺；·消極的 對項目的過程和結果持消極的態(tài)度或予以反對；把那些中立的利益相關者轉化為積極的，把那些消極的利害關系轉化為中立的。對那些具有強