旭輝集團運營管理體系最新完整版

1、集團運營管理體系規(guī)劃,集團運營管理部,運營管理運作體系,項 目 運 營,組保保障,計劃管理,會議管理,階段性成果管理,運營管理運作體系,項 目 運 營,組保保障,計劃管理,會議管理,階段性成果管理,集團運營管理組織及職責,集團運營管理部,,,第一部分：PMO組織體系,PMO(項目運營管理機構(gòu)),PMO介紹,項目運營管理機構(gòu)(Project Management Office，簡稱PMO)是集團內(nèi)部項目運營管理非常設(shè)性機構(gòu)。主要由涉及項

2、目運營管理的公司負責人、運營、營銷、設(shè)計 、工程、成本等專業(yè)負責人組成。PMO通過會議方式加強項目與專業(yè)之間橫向協(xié)調(diào)，加快開發(fā)進度，保證項目開發(fā)質(zhì)量，以提升項目運營效率與效果。,PMO設(shè)置目的,加強以項目為中心各專業(yè)之間的相互溝通。,項目,PMO設(shè)置目的,強化項目決策效果（多專業(yè)視角解決項目運營問題）；,PMO設(shè)置目的,有效解放總理項目開發(fā)管理時間,,,,,,總經(jīng)理時間和精力分配,產(chǎn)品定位及專業(yè)判斷,項目開發(fā)管理,戰(zhàn)略＋外部資源,,,

3、,,20%,30%,60%,30%,20%,40%,,,,沒有PMO 體系,建立PMO體系后,PMO機構(gòu)設(shè)置與人員組織,集團總部項目管理機構(gòu)(集團PMO)、事業(yè)部城市公司項目管理機構(gòu)（簡稱公司PMO）和項目工作組(Project Work Team,簡稱項目組)構(gòu)成三級項目管理機構(gòu)。,集團PMO: PMO負責人：總裁 PMO召集人：運營總監(jiān) PMO成員：集團營銷、設(shè)計、工程、成本負責人，運營管理部運營經(jīng)理；,機構(gòu)設(shè)置,人員組

4、成,公司PMO: PMO負責人：總經(jīng)理 PMO召集人：運營副總或某業(yè)務(wù)職能負責人 PMO成員：公司營銷、設(shè)計、工程、成本、配套負責人、項目負責人；,項目PM小組: 小組負責人：項目負責人 PM小組成員：項目營銷、設(shè)計、工程、成本、配套專業(yè)負責人；,,,,三級運營管理機構(gòu),集團總裁,營銷管理部,運營管理部總監(jiān),PMO召集人,項目PM負責人,設(shè)計管理部,工程管理部,成本管理部,營銷部,設(shè)計部,工程部,配套部,成本部,營銷

5、PM,設(shè)計PM,工程PM,配套PM,成本PM,運營專員,集團PMO,公司PMO,項目PM小組,運營線,職能線,,,三級PMO是集團運營管理機構(gòu)，從橫行和縱向保障體系有效運行，自上而下的行政線和職能線是運營線有效補充。,內(nèi)業(yè)資料員,總經(jīng)理,項目經(jīng)理,行政線,,,第二部分：PMO工作職責,三級PMO主要工作職責,集團PMO職責：項目里程碑、項目發(fā)展計劃審核和控制；集團范圍內(nèi)一級階段性成果的審核與控制；項目運營、營銷、設(shè)計 、工程、成本

6、關(guān)鍵事項決策與協(xié)調(diào)； 集團范圍內(nèi)項目知識與資源共享。,集團PMO職責,公司PMO職責,公司PMO職責：項目里程碑、項目發(fā)展計劃（一級計劃）及項目主計劃（二級計劃）審核和控制；集團范圍內(nèi)一及二級階段性成果的審核與控制；項目與專業(yè)關(guān)鍵事項決策與協(xié)調(diào)； 公司范圍內(nèi)項目知識與資源共享。,項目PM小組職責,公司PMO職責：項目計劃制訂與協(xié)調(diào)；項目階段 性成果制訂與內(nèi)部審核；項目內(nèi)部重點事項協(xié)調(diào)和控制； 項目內(nèi)部知識與資源共享。,

7、PMO主要成員職責,PMO負責人,PMO召集人,主持本單位PMO會議，對會議議題在權(quán)限范圍內(nèi)作出決策。以下情況，由PMO負責人作最后的決定：當PMO成員之間不能達成共識；不能實現(xiàn)相互承諾；資源不能完成相互支持和配置時。,負責審核PMO會議議題；負責除PMO會議決策以外的項目溝通、協(xié)調(diào)和管理；PMO會議決議督辦。,工作職責,PMO成員,運營專員,參與PMO會議，對評審內(nèi)容提出觀點，并在專業(yè)范圍內(nèi)作出決策；組織專業(yè)條線提供PM

8、O評審支持材料；組織和召集本專業(yè)條線評審會議；組織本條線執(zhí)行和實施PMO會議決定。,協(xié)助PMO負責人和召集人及成員準備議題及資料；協(xié)助PMO召集人做好會議溝通、協(xié)調(diào)與督辦；參與PMO會議，編制會議紀要；階段性成果保存與內(nèi)部共享。,,,第三部分：運營條線工作職責,集團運營管理部職能,下屬公司運營管理職能,運營條線專業(yè)對接,集團運營管理部崗位職責,崗位職責,運營管理 組織集團計劃管理體系建立與維護； 組織集團知識管理體系建立與

9、維護； 組織項目階段性成果體系建立；流程管理組織流程體系規(guī)劃與建立；組織集團流程體系優(yōu)化IT管理指導(dǎo) IT規(guī)則組織全集團管理及業(yè)務(wù)體系信息化； 組織信息系統(tǒng)實施推廣；,,崗位編制,設(shè)運營總監(jiān)一名,運營管理部總監(jiān),運營經(jīng)理,,計劃管理員,,知識管理員,,流程管理員,IT經(jīng)理,,網(wǎng)絡(luò)管理員,,軟件管理員,,系統(tǒng)維護員,集團運營管理部崗位職責,崗位編制,設(shè)運營經(jīng)理一名,運營管理部總監(jiān),運營經(jīng)理,,計劃管理員,,知識管理員,

10、,流程管理員,IT經(jīng)理,,網(wǎng)絡(luò)管理員,,軟件管理員,,系統(tǒng)維護員,工作職責,,運營計劃管理組織建立集團運營計劃管理體系； 組織下屬公司建立項目三年期運營計劃； 幫助和指導(dǎo)下屬公司建立項目一級計劃，反饋項目三級計劃執(zhí)行情況 。 集團知識管理體系建立與維護； 組織建立集團知識管理體系； 組織實施集團知識保存、提取和應(yīng)用。 項目階段性成果體系建立與運行； 組織建立集團成果管理體系； 組織集團層面階段性成果評審； 反饋階段性

11、成果計劃執(zhí)行情況 。組織流程及權(quán)限管理； 協(xié)助集團管理體系IT化。,集團運營管理部崗位職責,工作職責,,崗位編制,設(shè)計劃管理員一名,運營管理部總監(jiān),運營經(jīng)理,,計劃管理員,,知識管理員,,流程管理員,IT經(jīng)理,,網(wǎng)絡(luò)管理員,,軟件管理員,,系統(tǒng)維護員,協(xié)助部門經(jīng)理三年期運營計劃、項目三級計劃體系建立和完善； 組織下屬公司三年期運營計劃建立和更新； 負責指導(dǎo)下屬公司建立項目三級計劃； 監(jiān)督項目三級計劃執(zhí)行情況 ，對項目一級計劃

12、執(zhí)行偏差情況 及時反饋部門領(lǐng)導(dǎo)。 協(xié)助本部門推進項目運營管理（階段性成果、知識管理）工作； 協(xié)助開展計劃管理體系IT化。,集團運營管理部崗位職責,工作職責,,崗位編制,設(shè)知識管理員一名,運營管理部總監(jiān),運營經(jīng)理,,計劃管理員,,知識管理員,,流程管理員,IT經(jīng)理,,網(wǎng)絡(luò)管理員,,軟件管理員,,系統(tǒng)維護員,協(xié)助部門建立集團知識管理體系； 負責集團知識管理庫更新和維護； 按權(quán)限對知識、資料資料初步篩選，形成集團成果庫；協(xié)助本部門

13、推進項目運營管理（階段性成果、計劃管理、流程管理）工作； 協(xié)助開展知識管理體系IT化。,集團運營管理部崗位職責,工作職責,,崗位編制,流程管理專員一名；,崗位編制,設(shè)流程管理員一名,運營管理部總監(jiān),運營經(jīng)理,,計劃管理員,,知識管理員,,流程管理員,IT經(jīng)理,,網(wǎng)絡(luò)管理員,,軟件管理員,,系統(tǒng)維護員,協(xié)助開展集團流程管理體系維護； 定期開展流程執(zhí)行效率分析； 協(xié)助開展各項流程優(yōu)化工作； 協(xié)助信息中心流程IT化； 參與部門其

14、它運營管理工作（計劃、知識 及階段性成果管理 ）,集團運營管理部職能,下屬公司運營管理職能,運營條線專業(yè)對接,下屬公司運營組織結(jié)構(gòu)（三個以上項目）,工作職責,計劃管理協(xié)助總經(jīng)理制訂項目運營策略及總體運營計劃； 協(xié)助總經(jīng)理制訂項目三年運營計劃； 組織編制項目發(fā)展計劃，輔助項目建立二級計劃和三級計劃； 負責檢查項目三級計劃執(zhí)行情況，反饋集團運營管理部。 PMO會議召集及階段性成果管理 作為PMO召集人，負責審核PMO會議議題；

15、負責除PMO會議決策以外的項目溝通、協(xié)調(diào)和管理；PMO會議決議督辦。監(jiān)督項目和專業(yè)部門完成 項目階段 性成果。 項目與專業(yè) 部門協(xié)調(diào) 協(xié)助公司總經(jīng)理開展項目關(guān)鍵事務(wù)協(xié)調(diào)，項目與專業(yè)部門之間事務(wù)協(xié)調(diào)；根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)對項目事務(wù)進行決策 。,,崗位編制,三個及以上項目的下屬公司設(shè)運營副總一名，設(shè)置運營專員一名。,事業(yè)部運營副總,運營專員,下屬公司運營組織結(jié)構(gòu)（三個以上項目）,工作職責,,崗位編制,運營專員一名；人員編制可納入人事

16、行政部，直接上級為運營副總；,事業(yè)部運營副總,運營專員,運營管理 PMO會議管理 協(xié)助PMO負責人和召集人及成員準備議題及資料；協(xié)助PMO召集人做好會議溝通、協(xié)調(diào)與督辦；參與PMO會議，編制會議紀要；階段性成果保存與內(nèi)部共享。 項目運營指標 協(xié)助建立運營指標體系；負責各項目運營指標數(shù)據(jù)收集與反饋； 項目階段性成果管理；協(xié)助建立項目階段 性成果計劃； 監(jiān)督項目階段 性成果計劃執(zhí)行情況 ，及時反饋； 協(xié)助 開展

17、公司 內(nèi)部流程優(yōu)化和知識成果收集工作；,下屬公司運營組織結(jié)構(gòu)（三個以上項目）,工作職責,計劃管理 運營計劃協(xié)助完成 公司三年期運營計劃、項目三級計劃體系建立和完善； 組織項目制訂三年期運營計劃建立和更新；三級計劃管理 協(xié)助運營副總建立項目發(fā)展計劃，協(xié)助和指導(dǎo)項目建立三級計劃； 監(jiān)督項目三級計劃執(zhí)行情況 ，對項目一、二級計劃執(zhí)行偏差情況 及時反饋領(lǐng)導(dǎo)。,,事業(yè)部運營副總,運營專員,項目層面運營組織結(jié)構(gòu),工作職責,根據(jù)項目一級

18、計劃編制項目主項計劃； 項目多專業(yè)之間協(xié)調(diào)，建立項目三級計劃； 具體組織項目各項計劃實施； 組織項目階段性成果編制與實施；項目會議組織與實施；項目運營管理信息的反饋與跟蹤。,,崗位編制,項目經(jīng)理一名,項目經(jīng)理,項目內(nèi)業(yè),項目層面運營組織結(jié)構(gòu),工作職責,協(xié)助項目經(jīng)理組織運營信息收集與反饋。,,崗位編制,內(nèi)業(yè)一名,項目經(jīng)理,項目內(nèi)業(yè),下屬公司運營組織結(jié)構(gòu)（1-2個項目）,PMO召集人,運營專員,工作職責,,下屬僅1-2個項目不設(shè)運

19、營副總PMO召集人由總經(jīng)理或者其它副總/部門負責人兼任；具體由總經(jīng)理根據(jù)單位具體情況任命； 設(shè)運營專員一名。,計劃管理協(xié)助總經(jīng)理制訂項目運營策略及總體運營計劃； 協(xié)助總經(jīng)理制訂項目三年運營計劃； 組織編制項目發(fā)展計劃和項目二級計劃，督促各部門三級計劃； 負責檢查項目計劃執(zhí)行情況，反饋集團運營管理部。 PMO會議召集及階段性成果管理 作為PMO召集人，負責審核PMO會議議題；負責除PMO會議決策以外的項目溝通、協(xié)調(diào)和管

20、理；PMO會議決議督辦。監(jiān)督項目和專業(yè)部門完成 項目階段 性成果。 專業(yè)協(xié)調(diào) 協(xié)助公司總經(jīng)理開展項目專業(yè)之間關(guān)鍵事務(wù)協(xié)調(diào)；根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)對項目事務(wù)進行決策 。,下屬公司運營組織結(jié)構(gòu)（1-2個項目）,PMO召集人,運營專員,工作職責,,崗位編制,運營專員一名； 崗位編制放在人事行政部，直接上級為PMO召集人。如果PMO召集人為某部門負責人兼任，則編制放在該部門。,運營計劃管理 協(xié)助完成 公司三年期運營計劃； 組織項目制訂三年

21、期運營計劃建立和更新；三級計劃管理 協(xié)助運營副總建立項目發(fā)展計劃，協(xié)助和指導(dǎo)項目建立三級計劃； 監(jiān)督項目三級計劃執(zhí)行情況 ，對項目一、二級計劃執(zhí)行偏差情況 及時反饋領(lǐng)導(dǎo)。PMO會議管理 協(xié)助PMO負責人和召集人及成員準備議題及資料；協(xié)助PMO召集人做好會議溝通、協(xié)調(diào)與督辦；參與PMO會議，編制會議紀要；階段性成果保存與內(nèi)部共享。 項目階段性成果管理；協(xié)助建立項目階段 性成果計劃； 監(jiān)督項目階段 性成果計劃執(zhí)行情況

22、，及時反饋； 協(xié)助 開展公司 內(nèi)部流程優(yōu)化和知識成果收集工作； 協(xié)助 開展項目計劃管理工作；,集團運營管理部職能,下屬公司運營管理職能,運營條線專業(yè)對接,運營條線專業(yè)工作對接,運營總監(jiān),PMO召集人,運營副總,項目經(jīng)理,運營專員,運營中心,運營專員,內(nèi)業(yè)資料員,3個項目的公司,運營專業(yè)對接,全集團PMO人員名單,說明：1、正式名單以人力資源部發(fā)布的文件為準2、各事業(yè)部、城市公司通過內(nèi)聘外招方式，在9月17日前運營專員到崗，

23、在運 營運專員沒有到崗前，集團運營專員將直接與PMO召集人進行計劃工作的 對接。3、對于缺崗人員，各地區(qū)公司在一個月內(nèi)完成到崗,,成為中國最優(yōu)秀的受人尊敬的房地產(chǎn)企業(yè),運營管理運作體系,項 目 運 營,組保保障,計劃管理,會議管理,階段性成果管理,項目計劃管理體系,集團運營管理部,原則,,分級管控,,分段考核,,逐步細化,,項目三級計劃體系,工程實施控制計劃,設(shè)計成果控制計劃,報批報建驗收控制計劃,成本、采購

24、控制計劃,營銷進度控制計劃,項目主計劃（500個任務(wù)）,出圖與部品、部件確認計劃,供方、材料進場作業(yè)計劃,招標作業(yè)計劃,,,,,項目發(fā)展計劃（60個節(jié)點）,項目里程碑計劃（35個節(jié)點）,項目經(jīng)營計劃,一級計劃,二級計劃,三級計劃,,,,,,,,,項目開盤計劃,項目交付計劃,,工程實施控制計劃（首批單體）,設(shè)計成果控制計劃,報批報建驗收控制計劃,成本、采購控制計劃,營銷進度控制計劃,出圖與部品、部件確認計劃,供方、材料進場作業(yè)計劃,

25、招標作業(yè)計劃,,,,,,,,,,,樣板段控制計劃,,開盤前營銷作業(yè)計劃,,,,五大考核節(jié)點,,,分級管控,工程實施控制計劃,設(shè)計成果控制計劃,報批報建驗收控制計劃,成本、采購控制計劃,營銷進度控制計劃,項目主計劃（500個任務(wù)）,出圖與部品、部件確認計劃,供方、材料進場作業(yè)計劃,招標作業(yè)計劃,,,,,項目發(fā)展計劃（60個節(jié)點）,項目里程碑計劃（35個節(jié)點）,五大考核結(jié)點,一級計劃,二級計劃,三級計劃,,,,,,,,,項目開盤計劃,

26、項目交付計劃,,工程實施控制計劃（首批單體）,設(shè)計成果控制計劃,報批報建驗收控制計劃,成本、采購控制計劃,營銷進度控制計劃,出圖與部品、部件確認計劃,供方、材料進場作業(yè)計劃,招標作業(yè)計劃,,,,,,,,,,,樣板段控制計劃,,開盤前營銷作業(yè)計劃,,,集團最關(guān)注的、項目最重要的考核點，集團對這些節(jié)點設(shè)有考核獎金五大考核節(jié)點的計劃完成時間，由集團根據(jù)公司戰(zhàn)略和項目開發(fā)戰(zhàn)略而制定下達是里程碑計劃和項目發(fā)展計劃的編制依據(jù),,分級管控,工

27、程實施控制計劃,設(shè)計成果控制計劃,報批報建驗收控制計劃,成本、采購控制計劃,營銷進度控制計劃,項目主計劃（500個任務(wù)）,出圖與部品、部件確認計劃,供方、材料進場作業(yè)計劃,招標作業(yè)計劃,,,,,項目發(fā)展計劃（60個節(jié)點）,項目里程碑計劃（35個節(jié)點）,五大考核結(jié)點,一級計劃,二級計劃,三級計劃,,,,,,,,,項目開盤計劃,項目交付計劃,,工程實施控制計劃（首批單體）,設(shè)計成果控制計劃,報批報建驗收控制計劃,成本、采購控制計劃,營銷

28、進度控制計劃,出圖與部品、部件確認計劃,供方、材料進場作業(yè)計劃,招標作業(yè)計劃,,,,,,,,,,,樣板段控制計劃,,開盤前營銷作業(yè)計劃,,,集團考核項目計劃完成率的管控點對節(jié)點計劃的調(diào)整，必須經(jīng)集團審批,,分級管控,工程實施控制計劃,設(shè)計成果控制計劃,報批報建驗收控制計劃,成本、采購控制計劃,營銷進度控制計劃,項目主計劃（500個任務(wù)）,出圖與部品、部件確認計劃,供方、材料進場作業(yè)計劃,招標作業(yè)計劃,,,,,項目發(fā)展計劃（60個

29、節(jié)點）,項目里程碑計劃（35個節(jié)點）,五大考核結(jié)點,一級計劃,二級計劃,三級計劃,,,,,,,,,項目開盤計劃,項目交付計劃,,工程實施控制計劃（首批單體）,設(shè)計成果控制計劃,報批報建驗收控制計劃,成本、采購控制計劃,營銷進度控制計劃,出圖與部品、部件確認計劃,供方、材料進場作業(yè)計劃,招標作業(yè)計劃,,,,,,,,,,,樣板段控制計劃,,開盤前營銷作業(yè)計劃,,,事業(yè)部/城市公司對項目計劃的管控點計劃調(diào)整必須經(jīng)公司PMO審批，對于涉

30、及到里程碑節(jié)點的計劃調(diào)整，必須報集團審批集團提供的計劃編制模板是強制性的，不能減少其中的任務(wù)節(jié)點,,分級管控,工程實施控制計劃,設(shè)計成果控制計劃,報批報建驗收控制計劃,成本、采購控制計劃,營銷進度控制計劃,項目主計劃（500個任務(wù)）,出圖與部品、部件確認計劃,供方、材料進場作業(yè)計劃,招標作業(yè)計劃,,,,,項目發(fā)展計劃（60個節(jié)點）,項目里程碑計劃（35個節(jié)點）,五大考核結(jié)點,一級計劃,二級計劃,三級計劃,,,,,,,,,,項目開盤

31、計劃,項目交付計劃,,工程實施控制計劃（首批單體）,設(shè)計成果控制計劃,報批報建驗收控制計劃,成本、采購控制計劃,營銷進度控制計劃,出圖與部品、部件確認計劃,供方、材料進場作業(yè)計劃,招標作業(yè)計劃,,,,,,,,,,,樣板段控制計劃,,開盤前營銷作業(yè)計劃,,,,項目管理團隊對計劃的管控點集團提供的計劃編制模板是指導(dǎo)性的，可對其中的任務(wù)事項進行增加或減少，但不能涉及到一級計劃的任務(wù)節(jié)點集團運營管理部對二級計劃的編制進行指導(dǎo)對項目主計

32、劃進行調(diào)整后，應(yīng)向集團運營管理部報備,,分級管控,工程實施控制計劃,設(shè)計成果控制計劃,報批報建驗收控制計劃,成本、采購控制計劃,營銷進度控制計劃,項目主計劃（500個任務(wù)）,出圖與部品、部件確認計劃,供方、材料進場作業(yè)計劃,招標作業(yè)計劃,,,,,項目發(fā)展計劃（60個節(jié)點）,項目里程碑計劃（35個節(jié)點）,五大考核結(jié)點,一級計劃,二級計劃,三級計劃,,,,,,,,,,項目開盤計劃,項目交付計劃,,工程實施控制計劃（首批單體）,設(shè)計成果控

33、制計劃,報批報建驗收控制計劃,成本、采購控制計劃,營銷進度控制計劃,出圖與部品、部件確認計劃,供方、材料進場作業(yè)計劃,招標作業(yè)計劃,,,,,,,,,,,樣板段控制計劃,,開盤前營銷作業(yè)計劃,,,,項目成員對計劃的管控點集團提供的計劃編制模板是參考性的用于指導(dǎo)項目成員編制個人工作月/周計劃在項目周例會上，討論的內(nèi)容主要是三級計劃集團運營中心對三級計劃采取抽查的管理方式,分段考核,定位階段,,方案階段,,施工階

34、段,,逐步細化,項目交付計劃(1標段二、三級),項目交付計劃(2標段二、三級),項目交付計劃(n標段二、三級),,項目開盤計劃（二、三級）,模板演示,,成為中國最優(yōu)秀的受人尊敬的房地產(chǎn)企業(yè),Ed by Cao YongpingEmail:caoyp@cifi.com.cn,運營管理運作體系,項 目 運 營,組保保障,計劃管理,會議管理,階段性成果管理,集團運營會議體系,集團運營管理部,目錄,,會議目的與原則,,會議規(guī)劃,,會議

35、管理,,,第一部分：會議的目的,會議召開目的,,,第二部分：會議規(guī)劃,會議規(guī)劃,,運營會議,,非運營會議,年會； 總裁（總經(jīng)理）辦公會 部門周例會； 員工座談會； 員工早會；,運營例會,運營專項會,項目層面,事業(yè)部及城市公司層面,集團層面,定期召開 綜合解決單位內(nèi)部多項目運營問題,項目層面專題會,投資決策會,項目啟動會,項目戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,方案成果審查會,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,項目后評估會,根據(jù)項目進度 專項解決單一項

36、目特定運營問題,會議規(guī)劃,,運營會議,運營例會,運營專項會,項目層面,事業(yè)部及城市公司層面,集團層面,項目周例會,項目層面專題會,投資決策會,項目啟動會,項目戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,方案成果審查會,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,項目后評估會,項目層面運營管理會——周例會,項目周例會,,會議目的,會議周期,,,在項目團隊層面解決項目計劃及多專業(yè)協(xié)調(diào)問題。,要 素,內(nèi) 容,參會人員,會議議程,每周一次，項目負責人可根據(jù)項目運營

37、情況增加召開頻次；,會議召集,項目負責人,項目負責人，項目工程、設(shè)計、營銷、成本負責人； 其它根據(jù)項目負責人要求臨時通知；,回顧上周計劃工作完成情況； 提出工作中重難點問題及需協(xié)調(diào)事項； 集中團隊資源確定重點、難點問題的解決方案（或資源）；確定需提交公司PMO解決問題； 安排未來一周工作計劃。,會后追蹤,會議紀要發(fā)送與會人員、公司總經(jīng)理及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由項目資料員負責跟蹤，必要時項目負責人檢查；,會前準備,各專業(yè)

38、負責人員上周計劃完成情況及本周計劃； 需要協(xié)調(diào)和解決的問題,會議規(guī)劃,,運營會議,運營例會,項目專項會,項目層面,事業(yè)部及城市公司層面,集團層面,PMO周例會,月度運營管理會,年度運營工作會,項目層面專題會,投資決策會,項目啟動會,項目戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,方案成果審查會,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,項目后評估會,事業(yè)部層面運營管理會,事業(yè)部運營例會,PMO周例會,,會議目的,會議周期,,,項目進展跟蹤，協(xié)調(diào)解決項目重點及難點問題；,要

39、 素,內(nèi) 容,參會人員,會議議程,每周一次，建議與每周總經(jīng)理辦公會合并；,會議召集,PMO召集人；,總經(jīng)理、PMO負責人、 PMO召集人、PMO成員、運營專員； 其它需要參加人員由總經(jīng)理會前確定；,以項目為主線，逐項目解決該項目進度問題及需要職能部門配合解決的事項；PMO負責人重要工作布置，總經(jīng)理現(xiàn)場拍板需要總經(jīng)理決策的事項。,會后追蹤,會議紀要由PMO召集人制作 ，發(fā)送與會人員、公司所有職能部門負責人，集團運營

40、管理部總監(jiān)、運營管理中心； 會議確定的任務(wù)由運營專員跟蹤，PMO負責人檢查；,月度運營管理會,年度運營管理會,,,,,會前準備,項目負責人：項目計劃工作完成情況，未完原因分析、應(yīng)對措施及重難點問題；下周項目計劃及工作重點（含部門配合事項）；,事業(yè)部層面運營管理會,事業(yè)部運營例會,PMO周例會,,會議目的,會議周期,,,項目進展、成本及經(jīng)濟分析與資源協(xié)調(diào)；,要 素,內(nèi) 容,參會人員,會議議程,當月第一周（可與總經(jīng)

41、理辦公會、PMO周例會同期）；,會議召集,PMO負責人；,總經(jīng)理、PMO負責人、 PMO召集人、PMO成員、運營專員； 其它需要參加人員由總經(jīng)理會前確定；,逐個項目解決進度、成本 和銷售問題：項目負責人進度匯報；公司成本和營銷負責人對該項目成本和營銷情況 匯總；PMO負責人點評。總經(jīng)理布置工作。,會后追蹤,會議紀要由PMO召集人制作 ，發(fā)送與會人員、公司所有職能部門負責人，集團運營管理部總監(jiān)、運營管理中心； 會議確定的任務(wù)由

42、運營專員跟蹤，PMO負責人檢查；,月度運營管理會,年度運營管理會,,,,,會前準備,項目負責人：月計劃工作完成情況，未完原因分析、應(yīng)對措施；職能負責人，下個月度項目計劃，需協(xié)調(diào)解決重點問題。成本部負責人：各單位目標成本分析及對策；營銷部：營銷情況分析對策；,事業(yè)部層面運營管理會,事業(yè)部運營例會,PMO周例會,,會議目的,會議周期,,,運營、成本、營銷經(jīng)濟指標總結(jié)及安排； 職能部門重點工作計劃安排,要 素,內(nèi)

43、容,參會人員,會議議程,年度結(jié)束15個工作日內(nèi)；,會議召集,總經(jīng)理；,總經(jīng)理、PMO負責人、 PMO召集人、PMO成員、運營專員；其它職能部門負責人；,PMO負責人匯報運營管理指標完成情況 ；職能部門負責人成本、進度、營銷、財務(wù)匯報；總經(jīng)理確定各項指標。,會后追蹤,會議紀要由PMO召集人制作 ，發(fā)送與會人員、公司所有職能部門負責人，集團運營管理部總監(jiān)、運營管理中心； 會議確定的任務(wù)由運營專員跟蹤，PMO負責人檢查；,月度運營管理

44、會,年度運營管理會,,,,,會前準備,項目負責人：項目一級及二級計劃完成情況 ；PMO負責人：各項目運營指標完成情況 ；成本部：各項目目標成本及調(diào)整情況；營銷部：各項目營銷指標；財務(wù)部：項目資金計劃。,會議規(guī)劃,,運營會議,運營例會,項目專項會,項目層面,事業(yè)部及城市公司層面,集團層面,項目層面專題會,投資決策會,項目啟動會,項目戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,方案成果審查會,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,項目后評估會,集團運營例會,集團層面運營管理會

45、,集團運營例會,,會議目的,會議周期,,,集團月度運營狀況分析及對策。集團運營、設(shè)計、營銷、工程及成本條線工作協(xié)調(diào)；,要 素,內(nèi) 容,參會人員,會議議程,次月月初周二下午1：30-5：30召開，特殊情況另行通知；,會議召集,運營總監(jiān)；,總裁、運營管理部、營銷管理部、設(shè)計管理部、工程管理部、成本管理部負責人，其他與會人員根據(jù)會議需要另行通知。,五大業(yè)務(wù)口匯報； 業(yè)務(wù)條線協(xié)調(diào)問題匯報； 總裁工作安排；,會后追蹤

46、,會議紀要發(fā)送與會人員及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由運營管理部跟蹤，必要是總裁檢查；,會前準備,運營管理部: 月度運營計劃匯報PPT；營銷管理部：營銷計劃執(zhí)行情況及各單位營銷動態(tài)情況匯報PPT; 設(shè)計管理部：設(shè)計計劃執(zhí)行情況及各單位設(shè)計動態(tài)情況匯報PPT;工程管理部：工程計劃執(zhí)行情況及各單位質(zhì)量情況匯報PPT;成本管理部：招標采購計劃執(zhí)行情況及月度成本動態(tài)情況匯報PPT；,會議規(guī)劃,,運營會議,運營例會,項目專項會,項目層面,事業(yè)部及

47、城市公司層面,集團層面,項目層面專題研討會,投資決策會,項目啟動會,項目戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,方案成果審查會,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,項目后評估會,項目層面專題研討會,項目專題研討會,,會議目的,會議周期,,,通過工作總結(jié)梳理的項目重難點問題，組織內(nèi)部相關(guān)的專業(yè)人員進行研究和討論，確定項目重難點問題的可行性方案，作為項目推進的工作依據(jù)；,要 素,內(nèi) 容,參會人員,會議議程,根據(jù)項目運營情況適時召開；,會議召集,項目負

48、責人；,項目負責人、項目議題主要涉及人員； 根據(jù)需要邀請公司相關(guān)負責人參加。,項目難點問題及初步解決方案簡要陳述； 與會人員陳述意見； 項目負責人提出最終解決方案、下一步措施和計劃及需要公司PMO解決的問題；,會后追蹤,會議紀要發(fā)送與會人員及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由項目資料員負責跟蹤，必要是項目負責人檢查；,會前準備,問題陳述及初步解決方案至少提前一天會前發(fā)給主要與會人員；,會議規(guī)劃,,運營會議,項目層面,事業(yè)部及城市公司層

49、面,集團層面,項目層面專題會,投資決策會,項目啟動會,項目戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,方案成果審查會,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,項目后評估會,運營例會,項目專項會,項目運營專項會,運營專項會,項目投資決策會,,會議目的,會議時限,,,確定項目投資方案合理性、可行性，研究項目競爭力和風險水平；拿地策略。,要 素,內(nèi) 容,參會人員,會議議程,項目踏勘報告批準后約10個工作日內(nèi)；,會議召集,集團業(yè)務(wù)拓展負責人；,集團總裁、集團財務(wù)、

50、運營、營銷、設(shè)計、成本、業(yè)務(wù)拓展負責人； 事業(yè)部總經(jīng)理、營銷負責人，其它項目前期論證小組人員；二手地需集團法務(wù)負責人參與。,《項目預(yù)案》《土地拓展階段測算結(jié)論》《項目投資分析報告》； 項目營銷、設(shè)計、財務(wù)、成本和業(yè)務(wù)拓展負責人、總經(jīng)理補充意見；集團總裁意見及下一步工作安排。,會后追蹤,會議紀要發(fā)送與會人員及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由業(yè)務(wù)拓展部跟蹤，必要時總裁檢查；,戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,,,,,會前準備,項目拓展論證小組準備《項目

51、投資分析報告》會前一天發(fā)送與會人員。,方案成果審核會,,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,,項目后評估會,,項目啟動會,項目運營專項會,,會議目的,會議周期,,,落實投資決策會主要指標，確定項目基本經(jīng)營思路，確定項目負責人及項目團隊，向職能部門交底；進一步達成共識。,要 素,內(nèi) 容,參會人員,會議議程,項目取得中標通知書后一周內(nèi)；,會議召集,PMO負責人；,集團總裁、集團財務(wù)、運營、營銷、設(shè)計、成本業(yè)務(wù)拓展負責人； 事業(yè)部總經(jīng)理

52、、項目經(jīng)理，營銷、設(shè)計、成本負責人；,講解啟動會資料；集團總裁及相關(guān)職能負責人意見；確定項目運營戰(zhàn)略目標。,會后追蹤,會議紀要發(fā)送與會人員及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由運營管理部跟蹤，必要時運營總監(jiān)檢查；,會前準備,項目啟動會資料：項目戰(zhàn)略目標、初步定位、關(guān)鍵計劃及目標成本指標、項目營銷及財務(wù)指標。,運營專項會,項目投資決策會,戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,,,,,方案成果審核會,,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,,項目后評估會,,項目啟動會,項目運營專項會

53、,,會議目的,會議期限,,,落實集團項目開發(fā)戰(zhàn)略意圖，形成項目“兵棋推演”，確立項目的關(guān)鍵指標，形成項目開發(fā)指導(dǎo)性文件，指導(dǎo)和幫助項目團隊開展項目全過程工作。,要 素,內(nèi) 容,參會人員,會議議程,項目啟動后兩周內(nèi)；,會議召集,公司總經(jīng)理；,集團總裁、集團財務(wù)、運營、營銷、設(shè)計、成本業(yè)務(wù)拓展負責人； 公司總經(jīng)理、項目經(jīng)理，營銷、設(shè)計、工程、成本負責人；,講解開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃報告；集團總裁及相關(guān)職能負責人意見；確定項

54、目戰(zhàn)略規(guī)劃要點。,會后追蹤,會議紀要發(fā)送與會人員及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由運營管理部跟蹤，必要時運營總監(jiān)檢查；,會前準備,項目開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃報告：項目簡介、成功標尺、戰(zhàn)略定位、項目敏感指標分析、快速開發(fā)策略、合作整合策略、二高一輕策略實施、產(chǎn)品競爭策略、品牌策略及目標成本控制策略等。,運營專項會,項目投資決策會,戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,,,,,方案成果審核會,,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,,項目后評估會,,項目啟動會,項目運營專項會,,會議目的,會議

55、期限,,,項目定位報告及概念設(shè)計思路評審；,要 素,內(nèi) 容,參會人員,會議成果,總經(jīng)理；,會議召集,項目啟動會后4-5周；,集團總裁、集團營銷、設(shè)計、成本、運營負責人； 事業(yè)部總經(jīng)理、項目經(jīng)理、營銷、設(shè)計、成本負責人,項目定位報告》、《產(chǎn)品策劃設(shè)計任務(wù)書》、《項目概念設(shè)計成果》、《項目定位階段目標成本》、《項目里程碑計劃》 評審意見,會后追蹤,會議紀要發(fā)送與會人員及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由公司運營專員跟蹤，

56、必要時總經(jīng)理或者運營總監(jiān)檢查；；,會前準備,《項目定位報告》、《產(chǎn)品策劃設(shè)計任務(wù)書》《項目建筑概念設(shè)計成果》《項目定位階段目標成本》《項目里程碑計劃》 會議資料兩天前發(fā)送與會人員,項目定位及概念設(shè)計評審會,方案成果評審會,景觀方案評審會,精裝方案評審會,樣板區(qū)設(shè)計評審會,運營專項會,項目投資決策會,戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,,,,,方案成果審核會,,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,,項目后評估會,,項目啟動會,營銷方案決策會,項目成本決策會,項目運營

57、專項會,,會議目的,會議期限,,,從技術(shù)、營銷、經(jīng)濟等多角度評審建筑方案設(shè)計成果；,要 素,內(nèi) 容,參會人員,會議成果,總經(jīng)理；,會議召集,項目啟動后12-13周；,集團總裁、集團營銷、設(shè)計、成本負責人，景觀、精裝人員； 事業(yè)部總經(jīng)理、項目經(jīng)理、營銷、設(shè)計、成本負責人,《方案設(shè)計成果》、《方案階段目標成本》、《項目發(fā)展計劃》、《項目成果集成計劃》評審結(jié)論。,會后追蹤,會議紀要發(fā)送與會人員及相關(guān)部門； 會議確定的

58、任務(wù)由公司運營專員跟蹤，必要時總經(jīng)理、集團設(shè)計總監(jiān)檢查；,會前準備,《方案設(shè)計成果》、《方案階段目標成本》、《項目發(fā)展計劃》、《項目成果集成計劃》及PPT,運營專項會,項目投資決策會,戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,,,,,方案成果審核會,,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,,項目后評估會,,項目啟動會,項目定位及概念設(shè)計評審會,方案成果評審會,景觀方案評審會,精裝方案評審會,樣板區(qū)設(shè)計評審會,營銷方案決策會,項目成本決策會,項目運營專項會,,會議目的,會議周

59、期,,,從技術(shù)、營銷、經(jīng)濟等多角度評審景觀方案設(shè)計成果；,要 素,內(nèi) 容,參會人員,會議成果,總經(jīng)理；,會議召集,項目啟動后15-16周；,集團總裁、集團設(shè)計、成本負責人、集團景觀負責人； 事業(yè)部總經(jīng)理、項目經(jīng)理、營銷、設(shè)計、成本負責人,《景觀方案設(shè)計成果》、《方案階段目標成本調(diào)整》評審結(jié)論。,會后追蹤,會議紀要發(fā)送與會人員及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由公司運營專員跟蹤，必要時總經(jīng)理、設(shè)計總監(jiān)檢查；,會前準備,

60、《景觀方案設(shè)計成果》、《方案階段目標成本調(diào)整》及PPT,運營專項會,項目投資決策會,戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,,,,,方案成果審核會,,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,,項目后評估會,,項目啟動會,項目定位及概念設(shè)計評審會,方案成果評審會,景觀方案評審會,精裝方案評審會,樣板區(qū)設(shè)計評審會,營銷方案決策會,項目成本決策會,項目運營專項會,,會議目的,會議期限,,,從技術(shù)、營銷、經(jīng)濟等多角度評審精裝方案設(shè)計成果；,要 素,內(nèi) 容,參會

61、人員,會議成果,總經(jīng)理；,會議召集,項目啟動后17-18周；,集團總裁、集團設(shè)計負責人，精裝組負責人； 事業(yè)部總經(jīng)理、項目經(jīng)理、營銷、設(shè)計、成本負責人,《精裝方案設(shè)計成果》、《方案階段目標成本調(diào)整》、《項目發(fā)展計劃》、《項目成果集成計劃》評審結(jié)論。,會后追蹤,會議紀要發(fā)送與會人員及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由公司運營專員跟蹤，必要時由總經(jīng)理或者設(shè)計總監(jiān)檢查；,會前準備,《精裝方案設(shè)計成果》、《方案階段目標成本調(diào)整》、《項目發(fā)展計劃》

62、、《項目成果集成計劃》及PPT,運營專項會,項目投資決策會,戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,,,,,方案成果審核會,,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,,項目后評估會,,項目啟動會,項目定位及概念設(shè)計評審會,方案成果評審會,景觀方案評審會,精裝方案評審會,樣板區(qū)設(shè)計評審會,營銷方案決策會,項目成本決策會,項目運營專項會,,會議目的,會議周期,,,評審售樓處樣板區(qū)策劃方案、擴初設(shè)計成果、成本及專項計劃，全面啟動樣板區(qū)建造；,要 素,內(nèi) 容,

63、參會人員,會議成果,總經(jīng)理；,會議召集,項目啟動后12-14周；,集團總裁、集團營銷、設(shè)計、成本負責人，景觀、精裝組負責人； 事業(yè)部總經(jīng)理、項目經(jīng)理、營銷、設(shè)計、成本負責人，項目人員,《樣板展示區(qū)策劃報告》《售樓處樣板區(qū)設(shè)計成果》、《售樓處樣板區(qū)專項計劃》及售樓處樣板區(qū)成本測算報告評審結(jié)論。,會后追蹤,會議紀要發(fā)送與會人員及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由公司運營專員跟蹤，必要時總經(jīng)理檢查；,會前準備,《樣板展示區(qū)策劃報告》《售樓處樣板

64、區(qū)設(shè)計成果》、《售樓處樣板區(qū)專項計劃》及售樓處樣板區(qū)成本測算報告等,運營專項會,項目投資決策會,戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,,,,,方案成果審核會,,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,,項目后評估會,,項目啟動會,項目定位及概念設(shè)計評審會,方案成果評審會,景觀方案評審會,精裝方案評審會,樣板區(qū)設(shè)計評審會,營銷方案評審會,項目成本評審會,項目運營專項會,,會議目的,會議期限,,,審議項目整體營銷報告的可行性與目標符合性，明確推廣思路、價格策略等；,要

65、 素,內(nèi) 容,參會人員,會議成果,事業(yè)部營銷總監(jiān)；,會議召集,項目啟動后10-12周；,集團營銷負責人； 事業(yè)部總經(jīng)理、項目經(jīng)理、營銷人員,《營銷整體營銷方案》、營銷費用預(yù)算》評審結(jié)果,會后追蹤,會議紀要發(fā)送與會人員及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由事業(yè)部運營專員跟蹤，必要時總經(jīng)理、集團營銷總監(jiān)檢查；,會前準備,《項目整體營銷報告》《營銷費用預(yù)算》及相關(guān)PPT等,運營專項會,項目投資決策會,戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,,,,,方案成

66、果審核會,,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,,項目后評估會,,項目啟動會,項目定位及概念設(shè)計評審會,方案成果評審會,景觀方案評審會,精裝方案評審會,樣板區(qū)設(shè)計評審會,營銷方案評審會,項目成本評審會,項目運營專項會,,會議目的,會議期限,,,確定項目目標成本、合約規(guī)劃、承包商及監(jiān)理招標篩選及評估報告,要 素,內(nèi) 容,參會人員,會議成果,公司成本負責人；,會議召集,項目啟動后13-14周,集團成本、設(shè)計負責人； 事業(yè)部總經(jīng)

67、理、項目經(jīng)理、設(shè)計、成本負責人，項目人員,確定《項目擴初/施工圖階段目標成本》、《項目招標計劃》、《項目合約規(guī)劃》、總包監(jiān)理篩選及評估報告。,會后追蹤,會議紀要發(fā)送與會人員及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由事業(yè)部運營專員跟蹤，必要時總經(jīng)理、成本總監(jiān)檢查；,會前準備,《項目擴初/施工圖階段目標成本》、《項目招標計劃》、《項目合約規(guī)劃》、總包監(jiān)理篩選及評估報告,項目定位及概念設(shè)計評審會,方案成果評審會,景觀方案評審會,精裝方案評審會,樣板

68、區(qū)設(shè)計評審會,營銷方案評審會,項目成本評審會,運營專項會,項目投資決策會,戰(zhàn)略規(guī)劃報告會,,,,,方案成果審核會,,項目關(guān)鍵協(xié)調(diào)會,,項目后評估會,,項目啟動會,項目運營專項會,,會議目的,會議期限,,,確定項目開盤計劃、售樓處及示范區(qū)準備工作狀況、各專業(yè)配合情況協(xié)調(diào)。,要 素,內(nèi) 容,參會人員,會議成果,項目經(jīng)理；,會議召集,首次開盤前5-7周；,集團營銷管理部；公司總經(jīng)理、項目經(jīng)理、營銷負責人、工程負責