《工程項目管理培訓(xùn)》ppt課件

1、1,項目管理,,2,內(nèi)容概述,3,為什么要學(xué)習(xí)項目管理：項目管理已經(jīng)成為一門學(xué)科 項目無處不在(大量投資要通過項目來實現(xiàn))項目管理已經(jīng)成為一種職業(yè)項目失敗帶來巨大的災(zāi)難和痛苦,4,第1章 項目與項目管理,5,主要目標(biāo),項目的特征項目的四維目標(biāo)項目管理的基本特點項目管理的基本特點,6,現(xiàn)代項目管理所定義項目的典型類別包括：新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)項目。技術(shù)改造與技術(shù)革新項目。組織結(jié)構(gòu)、人員配備或組織管理模式的變革項目

2、?？茖W(xué)技術(shù)研究與開發(fā)項目。信息系統(tǒng)的集成或應(yīng)用軟件開發(fā)項目,7,現(xiàn)代項目管理所定義項目的典型類別包括：建筑物、設(shè)施或民宅的建設(shè)項目。政府、政治或社會團體組織和推行的新行動。大型體育比賽項目或文娛演出項目。開展一項新經(jīng)營活動的項目。各種服務(wù)作業(yè)項目。,8,1.1項目概述,項 目,,,9,1.1.1項目的特征和四維目標(biāo)的平衡,案例1.1,案例評析,這是一個的工程項目，它具有如下特點：世界上只有一個長江三峽水利樞

3、紐工程，工程建設(shè)項目只做一次、不重復(fù)。有確定的開始時間（1993年）和結(jié)束時間（2009年12月）。有明確的目標(biāo)，即2009年12月全部機組發(fā)電和三峽樞紐工程建成。有限資源下的活動。,10,項目的概念,美國項目管理協(xié)會（PMI）認(rèn)為：項目是為完成某種獨特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。,11,1.項目的特征,12,2.項目的四維目標(biāo),有4個目標(biāo)制約著每一個項目：,13,,四維目標(biāo)之一－－客戶滿意度,項目的產(chǎn)品使客戶滿意，應(yīng)該成為項目經(jīng)

4、理管理項目的首要目標(biāo)。滿足客戶的要求，往往是一件很難的事情。通常情況下，客戶希望獲得物超所值的產(chǎn)品，即項目能在最短的時間和最低的費用內(nèi)，生產(chǎn)出最高性能標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品 。,14,,四維目標(biāo)之二－－時間,在實施項目前，項目經(jīng)理通常會確定一個必須完成的最后期限。在一定程度上，時間與費用、客戶滿意度成反比，與質(zhì)量成正比。減少項目完成的時間，意味著項目的成本將會增加，但客戶的滿意度會提高。,15,,四維目標(biāo)之三－－技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),這是一個不應(yīng)忽視的目標(biāo)。對

5、它的重視，所得到的回報是提高了成功完成項目和滿足客戶需求的可能性。項目的產(chǎn)品滿足了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，才能達到預(yù)先確定的功能和質(zhì)量目標(biāo)。,16,四維目標(biāo)之四－－費用,,如果項目經(jīng)理要使項目獲得投資者或者客戶的支持，最好的辦法是告訴他們項目團隊幾乎什么都不要就能做這個項目。一旦項目開始立項后，項目經(jīng)理又無時無刻不在爭取資金。許多項目經(jīng)理說他們是在資源不足的情況下做項目的，這種情況幾乎在世界各地都存在。克服費用限制障礙的有效方法是減少資源投入。但項

6、目經(jīng)理要警惕，那樣做的結(jié)果，可能使產(chǎn)品不符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求，或者最終產(chǎn)品被客戶拒絕。,17,3.項目四維目標(biāo)平衡的結(jié)果,,,平衡,18,1.1.3項目與日常作業(yè),項目是臨時的、一次性的活動，具有明確的開始時間，確定的目標(biāo)。其與日常作業(yè)的區(qū)別為：,,,,,19,1.2項目管理概述 什么是項目管理,1.經(jīng)典的項目管理的定義,,20,2.項目管理定義,現(xiàn)代項目管理認(rèn)為：項目管理是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關(guān)各方對

7、項目的要求與期望所開展的各種管理活動。,21,3.項目管理的基本特點,22,4.如何進行項目管理,新項目管理的核心思想,23,項目成功的要素與條件,24,1.3項目管理的發(fā)展,1.3.1國際上項目管理的發(fā)展歷程 項目管理的發(fā)展基本上可以劃分為兩個階段：80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段，80年代之后被稱為現(xiàn)代項目管理階段。,25,現(xiàn)代項目管理與傳統(tǒng)項目管理的比較,26,27,現(xiàn)代項目管理與傳統(tǒng)項目管理的比較,28

8、,1.3.2我國項目管理的發(fā)展歷程,,,,1.我國在傳統(tǒng)項目管理方面發(fā)展歷程 2.我國現(xiàn)代項目管理在學(xué)術(shù)方面的發(fā)展3.我國現(xiàn)代項目管理在職業(yè)化方面的發(fā)展4.我國現(xiàn)代項目管理在實踐方面的發(fā)展 必須承認(rèn)我國的現(xiàn)代項目管理理論與實踐水平與國際水平現(xiàn)在還有相當(dāng)大的差距，不管是從學(xué)術(shù)研究和專業(yè)教育方面，還是職業(yè)化發(fā)展與管理實踐方面，現(xiàn)階段我們需要各方面能夠共同努力去做好各種引進、消化、培養(yǎng)人才、開展學(xué)術(shù)研究等方面的工作

9、，進一步還需要研究中國國情下的現(xiàn)代項目管理的特殊性問題，逐步形成有中國特色的現(xiàn)代項目管理理論和方法體系，以及相應(yīng)的職業(yè)化和學(xué)術(shù)發(fā)展道路。,29,第2章 項目管理的方法,實施項目并不是項目管理的全部內(nèi)容，項目經(jīng)理必須學(xué)會抵擋住立即開始項目工作的迫切心情，花時間考慮如何實施項目。事實上，項目存在一個生命周期，要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，項目經(jīng)理只有按部就班地完成每一個階段的任務(wù)，才有可能成功完成項目。 要確保項目的成功，項目初期應(yīng)做

10、好以下工作：根據(jù)客戶的需要定義項目；與項目成員一道制定項目計劃，獲得團隊成員對計劃的支持和理解；確定項目各階段可交付的成果。,30,項目管理的過程,31,2.1.1項目生命周期的概念,,32,,項目階段的關(guān)鍵術(shù)語：項目階段（project phase）： 項目階段是項目工作階段的劃分，以一個或多個可交付成果的完成為標(biāo)志?？山桓冻晒?deliverable)：具體可見的、可以進行驗證的工作結(jié)果。一個可行性研究報告、一份項目章

11、程、一份工作范圍說明書、一個詳細的產(chǎn)品設(shè)計或產(chǎn)品樣機都是可交付成果的例子。項目階段尾審查(phase end review)：在每個項目階段結(jié)束時，都要對關(guān)鍵的可交付成果以及當(dāng)前的項目執(zhí)行情況進行審查，用以:A)確定項目是否可以繼續(xù)到下一個階段;B)判斷是否存在錯誤與不足，并對其采取有效的糾偏措施。,33,典型的項目生命周期描述,34,一個可視化的項目生命周期的概念,,35,項目生命周期的5個階段及各階段的工作內(nèi)容：,36,,,,

12、項目中的兩類可交付成果,37,在項目不同階段的決策點上，都應(yīng)有可交付的成果，可交付成果在項目的實施中有重要的意義，具體表現(xiàn)在：,38,2.1.2項目生命周期中各階段的任務(wù),39,40,41,42,43,44,2.2項目管理的方法,項目管理的方法包括: 預(yù)測、決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵、控制和溝通，它們分別屬于項目管理的兩大職能------計劃職能和執(zhí)行職能,45,項目管理方法就是運用管理技術(shù)、技巧和人的行為等要素，來達到管理的目的。,

13、每個職能可以是相互獨立的，但在項目管理過程中則是相互依賴、不斷循環(huán)的。,46,2.2.1預(yù)測,47,2.2.2計劃,計劃是一種協(xié)調(diào)，可以被看作一種信息開發(fā)和溝通的形式，包括考慮未來實現(xiàn)的可能性和概率，確定如何組織資源。,,48,2.2.3 組織,49,2.2.4激勵,,50,2.2.5控制,控制程序,,51,2.2.6協(xié)調(diào),2.2.7溝通,52,成功管理項目的法則,,53,有效的決策程序和方法,54,2.3項目影響者與參與者,55,2.

14、3.1項目影響者,項目影響者往往是通過參與者來影響項目，他們對項目的影響是全方位的，從決策、設(shè)計、計劃、到實施，都可以看到他們的影響。一般來說影響者主要影響項目的決策、設(shè)計前期階段，然而項目的前期對項目來說是至關(guān)重要的，因為這個階段要確定項目是否實施、怎樣實施、實施的方式、規(guī)模、時間和目標(biāo)，它們將對項目的執(zhí)行產(chǎn)生深遠的影響。,56,2.3.2項目參與者,項目的參與者與項目的大小和性質(zhì)有關(guān)，小型的工程項目可能只有業(yè)主、承包商、供應(yīng)商和客

15、戶；大型的工程項目則由投資方、建設(shè)方、承包方、分包方、供應(yīng)商、項目咨詢方和客戶參加；小型的軟件開發(fā)可能只有開發(fā)者和客戶。,57,項目參與者的職能,,58,2.3.3如何管理影響者和參與者,項目經(jīng)理應(yīng)明白與項目影響者和參與者的良好關(guān)系能加速項目目標(biāo)的實現(xiàn)，忽略他們就會阻礙目標(biāo)的實現(xiàn)。項目的影響者和參與者是項目組織中的關(guān)鍵角色，他們作為與項目有關(guān)的機構(gòu)或個人，在項目中共同承擔(dān)責(zé)任或享受利益。因此項目影響者、項目中的投資者、項目經(jīng)理、承包商、

16、供應(yīng)商和客戶必然是相互關(guān)聯(lián)的，保持他們之間的利益平衡是項目管理的難點，也是項目成功的一個關(guān)鍵因素。成功管理關(guān)鍵角色就是在項目的不同生命周期階段考慮不同角色對項目造成的不同影響，強調(diào)在任何時候都應(yīng)重視關(guān)鍵角色的管理，這種管理過程應(yīng)是連續(xù)的。,59,,,,60,61,62,項目組織與項目經(jīng)理,63,4.1項目組織設(shè)計的原則,項目組織必須能適應(yīng)變化，在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目不同階段的目標(biāo)。從本質(zhì)上看項目的組織必須是動態(tài)的，它們在項目的整個生命

17、期內(nèi)都存在。項目組織是臨時的組織，臨時的組織思想改變了傳統(tǒng)組織設(shè)計的概念。,64,4.1.1項目組織的特點與功能,,65,項目組織最基本功能有兩個：一是，將從事同一個項目的人員組織在一個團隊中；二是，使每一個成員都有共同的目標(biāo)并為這個目標(biāo)而努力工作。,66,4.1.2項目組織的基本概念,在進行項目組織的設(shè)計前，除了要了解項目組織的功能外，還要掌握項目組織的兩個基本概念――管理層次和管理跨度，它們對外決定了項目組織的形式，對內(nèi)影響到了

18、項目組織功能的發(fā)揮，是項目組織設(shè)計的理論基礎(chǔ) 。,67,管理層次：在一個組織結(jié)構(gòu)中從最高管理者到執(zhí)行者之間的管理層的數(shù)量。管理幅度：在一個組織系統(tǒng)中上一級領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)下級的數(shù)目。一個組織的管理層次多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次和組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，其所需的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次和管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所

19、需的管理層次就越少。,68,項目組織結(jié)構(gòu)之一、二,69,直線式組織結(jié)構(gòu),項目組織結(jié)構(gòu)之三,70,項目組織結(jié)構(gòu)之四,71,4.1.3項目組織的設(shè)計,組織設(shè)計應(yīng)遵循以下的步驟：,72,通常情況下，一個項目團隊中有這些關(guān)鍵角色：組織的領(lǐng)導(dǎo)者、組織的監(jiān)督者、組織的推動者、組織的執(zhí)行者和聯(lián)絡(luò)者。他們所起的作用是：,73,通常情況下，組織中存在四種組織關(guān)系：（1）領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（2）橫向關(guān)系（3）職能關(guān)系（4）職員關(guān)系,,企業(yè)中的組織關(guān)系,74,

20、組織中各種關(guān)系的授權(quán)方式和責(zé)任范圍,75,組織設(shè)計的步驟：,76,4.2項目組織結(jié)構(gòu)的形式,4.2.1職能式組織,,職能式組織結(jié)構(gòu),77,78,職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(1) 項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目去考慮，去工作。(2) 在項目的人員使用上有很大的靈活性。各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排

21、力量，當(dāng)項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。(3) 項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員做技術(shù)支撐，有利于有利于各成員發(fā)揮專業(yè)特長和項目專業(yè)技術(shù)問題的解決，也有利于積累項目管理經(jīng)驗。(4) 有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。,79,職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(1)項目管理權(quán)威性差，沒有職權(quán)。由于項目團隊成員分散于各職能部

22、門，團隊成員受職能部門與項目團隊的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束力差，不利于項目整合管理。(2)項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情，也不會主動承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。(3) 項目團隊成員溝通與合作困難。項目團隊成員來自于不同的職能部門，橫向聯(lián)系少，成員之間缺乏交流與溝通。(4) 項目組織適應(yīng)性差，不能以

23、客戶為中心。不注重客戶，因此對客戶的需求和環(huán)境的變化，反應(yīng)緩慢。,80,4.2.2項目式組織,項目式組織結(jié)構(gòu),81,項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(1) 項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負(fù)責(zé)，團隊成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，保證項目的成功實施。(2)團隊成員工作目標(biāo)比較單一。獨立于原職能部門之外，成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。(3)項目管

24、理層次相對簡單，項目團隊內(nèi)部溝通渠道通暢，使項目管理的決策速度響應(yīng)速度變得快捷起來。(4)各個部門是基于項目組建的，增強了組織對環(huán)境的適應(yīng)性，對客戶的需求反應(yīng)速度快。,82,項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(1)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，資源不能共享，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)與浪費的現(xiàn)象。(2)項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管

25、理組織中貫徹可能遇到阻礙；項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。(3) 各項目組往往只注重自身項目中所需的技術(shù)，不同項目之間缺乏技術(shù)交流機會，阻礙了公司在新技術(shù)和創(chuàng)新能力方面的提高，尤其當(dāng)外部激烈競爭的時候，公司可能會面臨比較嚴(yán)重的問題。 （小集體與大集團）(4)項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作。（無家可歸）。,83

26、,4.2.3矩陣式組織,并行工程各階段的耦合,矩陣式組織中項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責(zé)分工,84,弱矩陣式組織的結(jié)構(gòu),85,平衡矩陣式組織的結(jié)構(gòu),,86,強矩陣式組織的結(jié)構(gòu),87,矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(1) 強調(diào)集體和個人在項目管理中的作用，整合企業(yè)資源、優(yōu)化資源配置，減少項目式組織的資源浪費。(2) 團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，項目結(jié)束后他們會回到原來的職能部門。(3) 項目部和職能部能發(fā)揮各自優(yōu)勢，項目部負(fù)責(zé)組織項目實施

27、，職能部負(fù)責(zé)提供資源和技術(shù)支持。(4) 以項目目標(biāo)完成為中心，調(diào)動了人的積極性，提高了工作效率與反應(yīng)速度。,88,矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(1) 項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。(2)信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。(3)項目成

28、員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受二個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，當(dāng)他們的命令發(fā)生沖突時，會使項目成員無所適從。,89,4.3項目組織形式的選擇與發(fā)展,4.3.1項目組織形式的選擇通常情況下，組織形式的選擇要根據(jù)項目的基本情況、具體特點、將采用的管理方法、團隊成員的組成以及項目所處的環(huán)境特點等因素決定。,組織形式的特征變化,90,項目部和職能部職責(zé)劃分對項目管理產(chǎn)生的影響：,91,在進行組織形式選擇時，應(yīng)遵

29、循的步驟： ①應(yīng)掌握各種不同類型的組織形式的特點，未來的組織形式應(yīng)該是其特點符合項目管理需要的組織。,92,,,各種項目組織形式的特點,93,②分析具體項目特征，了解項目生產(chǎn)特點和管理要求，考察項目所處的環(huán)境狀況，明確客戶對項目的真正要求。,分析項目特征的過程,94,③結(jié)合自身情況確定組織形式。,,管理者素質(zhì)測評程序,95,③結(jié)合自身情況確定組織形式。,,,不同組織形式對管理者素質(zhì)的要求,注：1代表最不適宜選擇，從1到5依次遞增，