深圳中航集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析

1、1深圳中航集團(tuán) 深圳中航集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃案例分析 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃案例分析——————————————————案例： 案例：深圳中航集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱：深圳中航）是以投資實(shí)業(yè)為主體的戰(zhàn)略控股型公司，是中國航空工業(yè)系統(tǒng)內(nèi)非航空業(yè)務(wù)的主力軍和中航技總公司的實(shí)業(yè)平臺(tái)。自 1982 年成立以來，深圳中航依托航空工業(yè)雄厚的技術(shù)實(shí)力和人才優(yōu)勢(shì)，逐步發(fā)展成為集高科技制造、地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、酒店經(jīng)營、零售、高檔消費(fèi)品、貿(mào)易、資源等核心業(yè)務(wù)為一體的

2、多元化企業(yè)。擁有深中航、中航地產(chǎn)、深天馬、飛亞達(dá)等四家境內(nèi)外上市公司及天虹、深南電路、中航資源、中航物業(yè)、中航商貿(mào)、中航酒店等一批具有影響力的知名企業(yè)。深圳中航人才理念 深圳中航人才理念——“人力資源是第一資源 人力資源是第一資源”深圳中航將集團(tuán)的人才理念確定為“人力資源是第一資源”，將人力資源視為一切的中心和根本。始終將員工放在第一位，充分尊重員工的權(quán)利與需求，創(chuàng)設(shè)相應(yīng)環(huán)境，給人才提供展示才華的舞臺(tái)和廣闊發(fā)展空間，重視對(duì)人的激勵(lì)，不斷

3、開發(fā)人的潛能，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。深圳中航人力資源戰(zhàn)略 深圳中航人力資源戰(zhàn)略——建立現(xiàn)代人力資源體系，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理 建立現(xiàn)代人力資源體系，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理作為一家戰(zhàn)略控股型公司，深圳中航將 HR 提升到了集團(tuán)戰(zhàn)略的高度，將總部的HR 定位于集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源構(gòu)建和實(shí)施的推動(dòng)者——從集團(tuán)層面，明確制定人力資源戰(zhàn)略，推動(dòng)戰(zhàn)略人力資源管理體系，有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的達(dá)成；同時(shí)利用集團(tuán)的平臺(tái)，整合各個(gè)企業(yè)的共性需求，實(shí)現(xiàn)資源共享與價(jià)

4、值最大化。例如校園招聘、培訓(xùn)等，均由集團(tuán)牽頭共同實(shí)施。2005 年，深圳中航確定了到 2010 年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入 305 億元、利潤總額 28 億元的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，并保證主要業(yè)務(wù)在細(xì)分市場(chǎng)居領(lǐng)先地位。培育一流的人才，打造一流的團(tuán)隊(duì)，實(shí)施一流的管理，制造一流的產(chǎn)品，提供一流的服務(wù)，打造行業(yè)一流的企業(yè)成為深圳中航新的五年目標(biāo)。圍繞集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)人力資源部確定了以部門戰(zhàn)略地圖為核心的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，如高管人員的選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)、考核等系統(tǒng)管

5、理體系、深圳中航整體人才培養(yǎng)體系的推動(dòng)與實(shí)施、以“深圳中航經(jīng)理學(xué)院為平臺(tái)”的集團(tuán)培訓(xùn)體系實(shí)施、以“校園招3為核心的人力資源制度。為確保集團(tuán)新戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，人力資源部引入目標(biāo)管理，確立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并通過深入的績(jī)效管理制度宣導(dǎo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。在績(jī)效管理中，各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，在 K3HR 系統(tǒng)中制定部門的考核指標(biāo)，并且將指標(biāo)分解到員工。在考核評(píng)估時(shí)，對(duì)員工、部門完成評(píng)分后，還需要進(jìn)行

6、分?jǐn)?shù)的匯總及統(tǒng)計(jì)分析?？己酥芷诮Y(jié)束后，上級(jí)可以直接在 K3HR 系統(tǒng)中對(duì)下屬的指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分和評(píng)定績(jī)效等級(jí)。評(píng)估完成后，系統(tǒng)對(duì)評(píng)分和等級(jí)自動(dòng)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，人力資源部只需要直接打開績(jī)效管理報(bào)表，就可以一目了然的查看到每個(gè)員工的績(jī)效評(píng)分和等級(jí)以及績(jī)效等級(jí)的分布情況。E-HR 系統(tǒng)的建立，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了工作流驅(qū)動(dòng)人事事務(wù)、輕松實(shí)現(xiàn)薪酬的計(jì)算與發(fā)放、促進(jìn) HR 管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、即時(shí)掌控下屬機(jī)構(gòu) HR 狀況助您有效體現(xiàn)執(zhí)行價(jià)值。系統(tǒng)形成了以企業(yè)

7、 CEO、HR 經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理和每一個(gè)員工共同參與的戰(zhàn)略人力資源管理平臺(tái)。同時(shí)由于在不同的平臺(tái)上的不同員工獲得了對(duì)于信息的最大滿足，讓員工參與到人力資源管理中，普通員工、經(jīng)理、總經(jīng)理等不同角色，都可以通過 HR 工作臺(tái)，在人力資源系統(tǒng)中進(jìn)行日常人事審批、績(jī)效考核評(píng)估等工作處理。對(duì)中航影響更大的是，通過變革將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給員工，讓員工參與到績(jī)效管理工作中，培養(yǎng)了員工的績(jī)效意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，讓員工感到了“壓力“，增強(qiáng)了員工的科學(xué)創(chuàng)新意識(shí)，

8、也進(jìn)一步加深了 HR 的戰(zhàn)略地位。 人本、進(jìn)取、和諧的企業(yè)文化 人本、進(jìn)取、和諧的企業(yè)文化深圳中航的管理層認(rèn)為：企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)不再是人、財(cái)

9、、物的競(jìng)爭(zhēng)，而是文化的競(jìng)爭(zhēng)；看不見摸不著的企業(yè)文化，就像神經(jīng)系統(tǒng)和免疫系統(tǒng)，成為企業(yè)內(nèi)在的生命線。“人本”觀念是深圳中航的核心價(jià)值觀之一，目前在集團(tuán)推行平衡計(jì)分卡的工作中，各下屬企業(yè)把建設(shè)“以人為本”的企業(yè)文化提高到了戰(zhàn)略高度，通過平衡計(jì)分卡的分解，將建立“員工滿意度調(diào)查”納入集團(tuán)的行動(dòng)方案，并將“員工滿意度”正式納入企業(yè)考核的指標(biāo)體系。參加過幾屆“最佳雇主”評(píng)選和調(diào)研報(bào)告后，深圳中航的人力資源部門意識(shí)到員工滿意度和敬業(yè)度是兩回事，沒有

10、敬業(yè)度對(duì)公司來說沒有任何成長，因此從 2007 年開始集團(tuán)開始做員工敬業(yè)度調(diào)查，覆蓋全集團(tuán) 30000 員工，抽樣 6000 份，交由獨(dú)立的第三方公司做出報(bào)告。針對(duì)員工敬業(yè)度，集團(tuán) CEO 提出對(duì)員工的人性化管理和企業(yè)社會(huì)責(zé)任。深圳中航認(rèn)為，經(jīng)營企業(yè)的終極首要目的并非利潤和顧客，而是為了讓員工在企業(yè)里和企業(yè)共同成長實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。從評(píng)選中，集團(tuán)也意識(shí)到自身在管理上存在的問題和不足，例如由于制定的高業(yè)績(jī)目標(biāo)，溝通時(shí)間不足，員工對(duì)很多東西不了