解剖kra-和kpi-方法論

1、解剖 解剖 KRA 和 KPI 方法論 方法論KPI 之于績效管理就如同學員之于教練，教練教的對象就是學員，而績效管理要管的主要對象就是 KPI。所以，在解剖 KPI 之前有必要從整體上了解績效管理的基本常識。不同的人對同一個事物的看法和認識都不一樣，關于績效管理的理解也是眾說紛紜，各說其是，其實它無非就是管理者與員工通過管理手段掌控組織運行效率和結果，就績效目標與如何達成目標所達成共識，持續(xù)提高員工管理能力和實現(xiàn)目標的一個過程。根據(jù)組

2、織不同發(fā)展階段需要分為長期、中期和短期績效管理過程，譬如長期過程有企業(yè)戰(zhàn)略目標管理，中期有 3—5 年的經(jīng)營計劃管理，短期有年度目標、經(jīng)營檢討、月度計劃管理等。在績效管理中要管理和評估的主要就是 KPI，但是在企業(yè)的實際管理過程中，KPI的提取、管理和評價往往又是實施績效評估中常遇到的較大的困難。主要問題是其很難做到客觀和量化而產(chǎn)生困惑。通常，人們就是在對績效管理半知半解的情況下把KPI 管理帶進了死胡同，我們必須對 KPI 的來龍去脈

3、有了深刻的認識之后才來實施績效考核。KPI（Key Performance Indicators）是三個單詞首字母組成，意即關鍵績效指標。它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和各職能部門及崗位職責的分解，它是最能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。制定 KPI 的主要目的是明確引導經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營

4、運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。 可行的 KPI 須在正確原則指導下，運用科學的工具方法，結合組織的戰(zhàn)略目標制定出來才可能促使組織實施績效管理取得實效性。KPI 的制定俗話說：“巧婦難為無米之炊” ，假若沒有米廚藝再高招的婦人也無法做出好吃的飯來，我們要制定 KPI 也同樣會遇到類似的問題。所以，制定 KPI 前首先要解決至少兩個問題：1）KPI 的來源；2）制定 KPI 的資源。其中每個問題又由許多項因素構成，大家

5、都知道 KPI 是要分解才能得到的，但怎么分？從哪里分下來的？很多人的認識可能就不那么清楚了。通常情況下，KPI 主要從兩個方面而來，一方面是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，另一方面則來自于企業(yè)、部門和崗位的職責。KPI 來自這兩方面就好比剛開始是平行，但最后為了一個共同的目標而次交叉的兩條線一樣。首先看戰(zhàn)略目標這條線，從這條線上分解下來的 KPI 指指標主要的偏計劃類指標，但又不完全是單純的計劃類型，比如說企業(yè)年度經(jīng)營計劃分到部門的部門年度目確

6、定關鍵績效指標有一個重要的指導原則，即 SMART 原則。SMART 是 5 個英文單詞首字母的縮寫：S 代表具體(Specific)，即指標要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊；M 代表可度量(Measurable)，即指標要盡量量化，不能量化的就要細化，就是說指標不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位；A 代表可實現(xiàn)(Attainable)，即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成，避免設立無效目標；R 代表相關性(Realist

7、ic)，即指標是明確的，保證與組織的目標相關一致性；T 代表有時限性(Time bound)，即指標須在特定的期限內完成，保證目標完成的時效。在 SMART 原則下規(guī)定建立 KPI 的流程，明確組織的戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點，即企業(yè)價值評估的重點。然后，再運用一些科學的工具和方法來提取 KPI。首先是制定公司級的 KPI，依據(jù)企業(yè)級 KPI 分解出部門級 KPI，再由部門級 KPI 進行分解，最后確定部門內部各崗位的 KPI。這樣采用層層分解

8、，互為支持的方法確定各部門、各崗位關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來，最后制定完成公司的 KPI 指標體系。具體流程如下：實際上， KPI 體系的建立過程本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)目標共同奮斗的過程，必將對各部門績效管理工作起到積極推動作用。制定 KPI 的工具和方法KPI 通常比較有效的制定方法有魚骨圖法、價值樹法等，下面就通過兩個圖例來描述更容易明白。1）魚骨圖法，例如通過這方法來分解客戶滿意度指標：2）價值樹法，例如通過