2016年5月《商務(wù)管理綜合應(yīng)用》考試案例分析

1、2016 2016 年 5 月《商務(wù)管理綜合應(yīng)用》考試案例分析 月《商務(wù)管理綜合應(yīng)用》考試案例分析一． 一． 公司背景 公司背景上海云斕家紡有限公司成立于 1996 年，公司主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)用于床單、毛巾和窗簾等家紡產(chǎn)品的布料。作為一家布料供應(yīng)商，公司目前經(jīng)營狀況良好，現(xiàn)有雇員 250 人，所有業(yè)務(wù)中有 40%的產(chǎn)品用于出口。公司的創(chuàng)始人為馮云和齊斕，兩人各自擁有公司 50%的股份，同時他們的子女都各自在公司擔(dān)任要職，所以公司是一家典型的

2、家族式企業(yè)，并采用金字塔式的組織架構(gòu)，高管成員間職責(zé)分工比較明確。二． 二． 人力資源管理 人力資源管理由于是家族式企業(yè)的緣故，所以公司兩位領(lǐng)導(dǎo)人一直采用高度集權(quán)的管理模式，隨著公司規(guī)模逐漸擴大，這種經(jīng)營管理模式帶來了諸多問題，主要問題就是忽略了員工的建議以及溝通，從而導(dǎo)致云斕公司各個部門員工流失問題比較嚴重，過度的員工流失也帶來的新晉人員培訓(xùn)成本較高的問題，根據(jù)資料顯示，2015年云斕家紡總離職人數(shù)達到 59 人，相關(guān)新晉人員培訓(xùn)成本

3、高達 345000 美元。另一方面，兩位老板為了留住一線生產(chǎn)工人，希望通過采取加薪，績效獎勵和利潤分享等員工激勵機制來留住部分員工，但要想改變目前家族式企業(yè)集權(quán)管理的模式還存在不確定性。同時由于這種管理模式的存在導(dǎo)致公司存在一定程度的自下而上的溝通障礙問題。三． 三． 財務(wù)分析 財務(wù)分析根據(jù)資料提供的云斕家紡有限公司 2013 年—2015 年連續(xù) 3 年的利潤表顯示：公司 2013 至 2015 年毛利率水平分別為：45.5%、41.

4、6%、37%。凈利率水平為 9.2%，7.6%和 5.5。所以我們認為，公司連續(xù)三年毛利率和凈利率水平都處于下降趨勢，其中凈利率水平逐年下降主要是由于公司過高的運營成本和費用導(dǎo)致，其中運營成本可能是由于過高的人力資源成本及積壓的庫存所致，若按此情況發(fā)展下去，公司未來幾年會面臨虧損的風(fēng)險。根據(jù)資料提供的云斕家紡有限公司 2013 年—2015 年連續(xù) 3 年的資產(chǎn)負債表顯示：公司近三年流動比率為：1.13、1.17 和 1.1，資產(chǎn)負債率

5、分別為：53.6%、52%和 53.8.所以我們認為，公司短期償債能力勉強可以接受，已經(jīng)接近 1 的基準線，公司未來需要保有充足的流動資金，同時也可能面臨流動性風(fēng)險的問題發(fā)生。從資產(chǎn)負債率方面看，公司的長期借貸還是比較穩(wěn)定，保持在 50%一個可控的范圍之內(nèi)。綜上所述，公司財務(wù)狀況需要在兩方面引起警惕，一是盈利能力逐年下降，主要是因為運營成本和費用過高所致。二是流動性比率接近臨界值，短期償債能力需要提高。四． 四． 產(chǎn)品質(zhì)量問題 產(chǎn)品質(zhì)量

6、問題公司在產(chǎn)品質(zhì)量控制上采用抽樣調(diào)查的方法，全面性不夠，同時因為設(shè)備陳舊使產(chǎn)品質(zhì)量下降帶來客戶投訴，但要更換設(shè)備需要 100 萬美元的支出。另一方面，公司庫存積壓過多，導(dǎo)致成本上升，主要因為銷售預(yù)測不到位。五． 五． 銷售市場情況 銷售市場情況公司在國內(nèi)市場擁有 50 多個客戶，同時還通過參加展銷會來拓展業(yè)務(wù)。海外市場方面，根據(jù)資料顯示，公司在出口方面銷售收入逐年增加，出口收入占總收入額約在 40%左右。公司產(chǎn)品的主要出口地在印度和孟加

7、拉國，他們兩國占總出口量的 32%左右，排名第二的出口市場是印度尼西亞。不過，馮云發(fā)現(xiàn)雖然在印度和孟加拉國的海外市場份額最高，但公司在這兩個地區(qū)的銷量只占當(dāng)?shù)厥袌隹側(cè)萘康?10%--14%，還有很大的一部分市場需求沒有得到滿足。經(jīng)過調(diào)查研究，馮云認為問題主要是在銷售渠道方面，因此他決定了兩個拓展銷售渠道的方案，一是與當(dāng)?shù)匾患覜]有其他競爭對手來往的批發(fā)商合作，二是設(shè)立一個駐外銷售部門重點管理這兩個國家的業(yè)務(wù)。另一方面，人民幣匯率的堅挺也影

8、響著公司產(chǎn)品的銷量。六． 六． 并購林森床品 并購林森床品公司的另一個舉措是進行縱向一體化兼并來達到擴展的目的。他們的目標是下游企業(yè)林森床品有限公司，該公司主營業(yè)務(wù)為床上用品，根據(jù)資料顯示公司 13-15 年的財務(wù)狀況來看，公司 13-15 年毛利率為 51%、51%、55%，凈利率為 13.6%、16.7%、21.1%?？梢哉f公司盈利能力較強，運營成本和費用控制較好。同時，根據(jù)公司的 13-15 年資產(chǎn)負債表顯示：公司流動比率為 1.

9、57、1.6 和 1.43，資產(chǎn)負債率為 36.3%，38.7%和 41.9%，無論是短期或是長期償債能力都比較強，財務(wù)狀況良好。公司在地理位置、產(chǎn)品銷量、質(zhì)量管理和口碑方面都很好。但公司主要采用分權(quán)管理模式，和云斕公司存在一定沖突。S:印度和孟加拉國潛在市場需求較大T:抽樣調(diào)查的管理方法，陳舊的設(shè)備SWOT 分析：S:多年行業(yè)經(jīng)驗 專業(yè)的組織架構(gòu)W：盈利能力下降 積壓的庫存 生產(chǎn)設(shè)備的陳舊 缺乏銷售市場預(yù)測 集權(quán)管理模式

10、 O：印度和孟加拉國的潛在市場需求 T：堅挺的人民幣匯率結(jié)論：根據(jù)對云斕公司背景調(diào)查，從而確定其在財務(wù)狀況、人力資源管理、銷售情況和質(zhì)量管理等幾方面存在一定的問題，這些問題導(dǎo)致公司目前盈利能力逐漸減弱，并應(yīng)注意流動性風(fēng)險等問題。所以未來如果云斕公司不在經(jīng)營管理模式或銷售策略上有所改變將很難擺脫目前存在的困境。案例分析可能性二： 案例分析可能性二： 分析擴大印度和孟加拉國市場份額的 分析擴大印度和孟加拉國市場份額的兩個方案各自優(yōu)缺點 兩

11、個方案各自優(yōu)缺點1. 1.公司背景 公司背景：上海云斕家紡有限公司成立于 1996 年，公司主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)用于床單、毛巾和窗簾等家紡產(chǎn)品的布料。作為一家布料供應(yīng)商，公司目前經(jīng)營狀況良好，現(xiàn)有雇員 250 人，所有業(yè)務(wù)中有 40%的產(chǎn)品用于出口。2. 2. 人力資源管理 人力資源管理：由于是家族式企業(yè)的緣故，所以公司兩位領(lǐng)導(dǎo)人一直采用高度集權(quán)的管理模式，隨著公司規(guī)模逐漸擴大，這種經(jīng)營管理模式帶來了諸多問題，主要問題就是忽略了員工的建議以及

12、溝通，從而導(dǎo)致云斕公司各個部門員工流失問題比較嚴重，過度的員工流失也帶來的新晉人員培訓(xùn)成本較高的問題，根據(jù)資料顯示，2015 年云斕家紡總離職人數(shù)達到 59 人，相關(guān)新晉人員培訓(xùn)成本高達 345000 美元。同時公司要想在短時間內(nèi)改變目前集權(quán)管理模式比較困難。3. 3.財務(wù)狀況問題 財務(wù)狀況問題：根據(jù)資料提供的云斕家紡有限公司 2013 年—2015 年連續(xù) 3 年的利潤表顯示：公司 2013 至2015 年毛利率水平分別為：45.5%

13、、41.6%、37%。凈利率水平為 9.2%，7.6%和 5.5。所以我們認為，公司連續(xù)三年毛利率和凈利率水平都處于下降趨勢，其中凈利率水平逐年下降主要是由于公司過高的運營成本和費用導(dǎo)致，其中運營成本可能是由于過高的人力資源成本及積壓的庫存所致，若按此情況發(fā)展下去，公司未來幾年會面臨虧損的風(fēng)險。根據(jù)資料提供的云斕家紡有限公司 2013 年—2015 年連續(xù) 3 年的資產(chǎn)負債表顯示：公司近三年流動比率為：1.13、1.17 和 1.1，資

14、產(chǎn)負債率分別為：53.6%、52%和 53.8.所以我們認為，公司短期償債能力勉強可以接受，已經(jīng)接近 1 的基準線，公司未來需要保有充足的流動資金，同時也可能面臨流動性風(fēng)險的問題發(fā)生。從資產(chǎn)負債率方面看，公司的長期借貸還是比較穩(wěn)定，保持在 50%一個可控的范圍之內(nèi)。綜上所述，公司財務(wù)狀況需要在兩方面引起警惕，一是盈利能力逐年下降，主要是因為運營成本和費用過高所致。二是流動性比率接近臨界值，短期償債能力需要提高4. 4.銷售情況問題 銷售

15、情況問題：根據(jù)資料顯示，公司在出口方面銷售收入逐年增加，出口收入占總收入額約在 40%左右。公司產(chǎn)品的主要出口地在印度和孟加拉國，他們兩國占總出口量的 32%左右， 不過，馮云發(fā)現(xiàn)雖然在印度和孟加拉國的海外市場份額最高，但公司在這兩個地區(qū)的銷量只占當(dāng)?shù)厥袌隹側(cè)萘康?10%--14%，還有很大的一部分市場需求沒有得到滿足。經(jīng)過調(diào)查研究，馮云認為問題主要是在銷售渠道方面，因此他決定了兩個拓展銷售渠道的方案，一是與當(dāng)?shù)匾患覜]有其他競爭對手來

16、往的批發(fā)商合作，二是設(shè)立一個駐外銷售部門重點管理這兩個國家的業(yè)務(wù)。另一方面，人民幣匯率的堅挺也影響著公司產(chǎn)品的銷量。5. 5.關(guān)于方案一與當(dāng)?shù)匾患遗l(fā)商合作的優(yōu)缺點分析： 關(guān)于方案一與當(dāng)?shù)匾患遗l(fā)商合作的優(yōu)缺點分析：優(yōu)點：借助當(dāng)?shù)嘏l(fā)商優(yōu)勢迅速進入當(dāng)?shù)厥袌?，可快速拓展市場份額。通過當(dāng)?shù)嘏l(fā)商了解當(dāng)?shù)乜蛻粜枨笃?，有助于公司新產(chǎn)品開發(fā)。通過雙方合作打擊競爭對手，取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。缺點：與當(dāng)?shù)嘏l(fā)商進行合作，形成的利潤可能要進行分成。公司商