在計劃中管理成長

1、在“計劃”中管理成長 在“計劃”中管理成長 田溯寧一家美國公司花三個月做計劃曾讓我困惑。五年前，亞信公司只有三百人的時候，我經(jīng)常跟我們一個合作伙伴——美國一家上市公司的亞太地區(qū)總裁探討問題并向他請教他們企業(yè)管理的方法。他說，七月份到九月份他們非常忙，要做年度經(jīng)營計劃。我當時非常困惑，一年才十二個月，要花兩三個月做年度經(jīng)營計劃？不過他確實是一位令人欽佩的企業(yè)經(jīng)營者，花這么大力氣做計劃，一定有道理。隨著公司慢慢發(fā)展，我逐步理解了這個問題，公

2、司的經(jīng)營計劃實在是太重要了。這個經(jīng)營計劃不僅僅是十年、五年長期戰(zhàn)略規(guī)劃，而且是能夠細分并落實到每個星期、每個月、每個產(chǎn)品、每個客戶群的年度經(jīng)營計劃。這個計劃要有目標、責任人和定量的考核指標。最后的產(chǎn)品是一個Excel的表格，并以最終P/L作為指標。對于“計劃”這個詞，中國企業(yè)家有一種天然的反感，因為我們是從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟走。美國正好相反，整體是市場經(jīng)濟，在政府層面沒有五年計劃，但每個企業(yè)的計劃都是非常嚴謹?shù)?。我們的情況正好反過來，看

3、起來有很多的計劃，但具體到一個企業(yè)中，卻很少有認真嚴格執(zhí)行計劃的。什么叫經(jīng)營計劃？企業(yè)經(jīng)營計劃要做到每個月，每個產(chǎn)品，每個客戶群——成長多少？支撐成長所需的費用要多少？這樣的成長需要多少資源？這樣一種嚴格的經(jīng)營計劃的意義，在過去成長的過程中，只有到了第四年，才能慢慢體會到。在成長的企業(yè)中，尤其是企業(yè)到了三四百人的時候，收入做到兩億的時候，經(jīng)營計劃變成非常重要的手段。沒有這樣的經(jīng)營計劃，管理者沒有辦法考核、檢驗與培養(yǎng)一支優(yōu)秀的管理隊伍；沒

4、有這樣一個經(jīng)營計劃，實際上管理成長也沒有辦法實施。最近是網(wǎng)通最忙的時候，不僅是因為重組，而是5月15日要開始啟動2002財年經(jīng)營計劃——網(wǎng)通的財年是3月31日開始，由于一些原因，我們晚啟動了一個季度——我想通過這樣一個制訂計劃的過程跟大家交流一下我自己的體會。網(wǎng)通有三年的歷史，公司的人數(shù)有3700人，全國138個分公司，我們?nèi)ツ甑臓I業(yè)額是12.9億。我們在去年的基礎(chǔ)上做了今年的主要經(jīng)營計劃目標，即我們的成本控制在18個億，我們的費用做在

5、8億，整個收入成長達到30億人民幣。我們?nèi)藛T的增長控制在20%以內(nèi)。這樣的經(jīng)營計劃目標雖然很粗，但是我們一定要把這個目標通過一個半月的經(jīng)營計劃過程，落實到每個產(chǎn)品單元、每個客戶單元、138個分公司，最后落實到每個公司的人頭上，最終通大。這些問題是非常關(guān)鍵的，如果企業(yè)沒有這樣一個體系，沒有辦法管理一家有規(guī)模的公司，而且也沒有辦法管理成長。這樣的工作做得越早越好。通過經(jīng)營計劃可以強制培養(yǎng)一線經(jīng)理可能有人會說因為網(wǎng)通規(guī)模大，有三千多人，需要這

6、樣的計劃分解。其實反過來，如果是三四百人的公司也需要這樣的計劃分解。如果一個公司的經(jīng)理連計劃都做不出來，往往無法實施。中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍還在培養(yǎng)過程中，做決策以拍腦袋為主。我經(jīng)常聽到有人說：“田總，我們今天做這個東西，肯定會有很好的前景?！蔽覀兘?jīng)常被這種東西激動。我記得在亞信的時候做了Internet后又做intranet。當時我們在飛機上商量后約定了下來，應該上intranet，別人在做，我們也要做。但我們沒有想到做這樣的工作需要花費

7、多大的力量。如果沒有一個量的思考過程，結(jié)果可想而知，一敗涂地，把幾年賺的錢全賠了。這個教訓我終身難忘。你會發(fā)現(xiàn)你的管理層都不缺乏創(chuàng)新，但管理層缺乏一批目標實現(xiàn)者。這批目標實現(xiàn)者也許沒有太多的想法，對未來三、五年的戰(zhàn)略也沒有什么概念，但你如果給一個指標，比如今年要把光纖接入昆侖飯店，三個月時間用上網(wǎng)通的電話，那么這個人這段時間只想這些事。企業(yè)發(fā)展到3000人的規(guī)模，必須要有300個這樣的一線管理者，才能實現(xiàn)經(jīng)營目標。我經(jīng)常在想這樣的問題，

8、在一個公司發(fā)展過程中，經(jīng)理人的任務就像一個戰(zhàn)士，你的任務就是打下這個碉堡，至于打這個碉堡的對錯，是否應該打，則是指揮官的事。 你不能在打碉堡的時候，說這個碉堡不該打。你既然做戰(zhàn)略就不要做執(zhí)行，你要做執(zhí)行就不要問戰(zhàn)略。通過經(jīng)營計劃，可以培養(yǎng)或者強制培養(yǎng)我們一線的經(jīng)理人員，使他們在這個過程中樹立非常嚴格的管理約束意識。我們對一線人員的要求是既能做計劃，又能打單子，否則不讓你做總經(jīng)理，因為總經(jīng)理不是銷售經(jīng)理。管理意識有很重要的一點，即一分錢投