簡(jiǎn)介：第一章企業(yè)概述,第一節(jié)企業(yè)的特點(diǎn)和種類第二節(jié)企業(yè)的創(chuàng)建和解散,第一節(jié)企業(yè)的特點(diǎn)和種類,一、企業(yè)的內(nèi)涵和特征（一）企業(yè)的內(nèi)涵企業(yè)是一個(gè)歷史范疇，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定歷史階段的產(chǎn)物。它是指從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以產(chǎn)品或勞務(wù)滿足社會(huì)需要并獲取盈利，依法設(shè)立，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織。,第一節(jié)企業(yè)的特點(diǎn)和種類,（二）企業(yè)的一般特征1、經(jīng)營(yíng)性，是企業(yè)的基本屬性。2、組織性，企業(yè)是一個(gè)組織體。3、穩(wěn)定性，具有長(zhǎng)期性和連續(xù)性，而不是流動(dòng)的、臨時(shí)的。4、獨(dú)立性自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。,第一節(jié)企業(yè)的特點(diǎn)和種類,二、企業(yè)的分類（一）以企業(yè)的所有制性質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分類1、全民所有制企業(yè)，2、集體所有制企業(yè)3、私有企業(yè)4、混合所有制企業(yè)5、外商投資企業(yè),第一節(jié)企業(yè)的特點(diǎn)和種類,（二）按股權(quán)形式分類1、股份合作制企業(yè)，一般適用小型企業(yè)2、有限責(zé)任公司，適用中小型企業(yè)3、股份有限公司，適用大中型企業(yè),第一節(jié)企業(yè)的特點(diǎn)和種類,（三）以企業(yè)資產(chǎn)的構(gòu)成形式為標(biāo)準(zhǔn)分類1、個(gè)為業(yè)主制企業(yè)，最簡(jiǎn)單的企業(yè)形態(tài)2、合伙制企業(yè)，如廣告事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所。3、公司制企業(yè),,第一節(jié)企業(yè)的特點(diǎn)和種類,三現(xiàn)代企業(yè)制度（一）含義企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織和管理制度，是關(guān)于企業(yè)組織\運(yùn)營(yíng)\管理等一系列行為的規(guī)范化和制度化。企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的基礎(chǔ)?；咎卣靼óa(chǎn)權(quán)清晰\權(quán)責(zé)明確\政企分開(kāi)\管理科學(xué)的企業(yè)制度。,第一節(jié)企業(yè)的特點(diǎn)和種類,,（二）現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容,一是現(xiàn)代企業(yè)法人制度，現(xiàn)代企業(yè)組織制度，現(xiàn)代企業(yè)管理制度（三）現(xiàn)代企業(yè)制度的主要組織形式及其特征,第二節(jié)企業(yè)的創(chuàng)建和解散,一、企業(yè)的注冊(cè)登記（一）企業(yè)登記的原則對(duì)有限責(zé)任公司的設(shè)立規(guī)定是登記主義原則對(duì)股份有限公司設(shè)立規(guī)定是審批主義原則（二）企業(yè)注冊(cè)登記的類型1、企業(yè)法人登記，2、非法人登記，只需營(yíng)業(yè)執(zhí)照（三）企業(yè)名稱1、企業(yè)名稱，2、住所和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，3、法定代表人，4、經(jīng)濟(jì)性質(zhì)，5、經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)方式，6、注冊(cè)資金，7、經(jīng)營(yíng)期限，8、分支機(jī)構(gòu),第二節(jié)企業(yè)的創(chuàng)建和解散,二、企業(yè)的設(shè)立（一）有限責(zé)任公司的設(shè)立1、設(shè)立條件1法定人數(shù)，2－50的自然人或股東，2）出資達(dá)到法定資本最低限額。3）股東共同制定公司章程，4）有限責(zé)任公司名稱與組織機(jī)構(gòu)，有股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，5）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所與特產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件。,第二節(jié)企業(yè)的創(chuàng)建和解散,（二）股份有限公司的設(shè)立1發(fā)起人符合法定人數(shù)，5人以上，2）發(fā)起人認(rèn)繳和社會(huì)公開(kāi)募集的股本達(dá)到法定資本最低限額。3股份發(fā)行、募集事項(xiàng)符合法律規(guī)定。4）發(fā)起人制訂公司章程，并經(jīng)創(chuàng)立大會(huì)通過(guò)。5有公司名稱、建立符合股份有限公司的組織機(jī)構(gòu)6）有固定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和必要的經(jīng)營(yíng)條件。。,第二節(jié)企業(yè)的創(chuàng)建和解散,三、公司合并與分立（一）公司合并的方式吸收合并和新設(shè)合并（二）公司分立的方式派生分立，新設(shè)分立,第二節(jié)企業(yè)的創(chuàng)建和解散,四公司破產(chǎn)解散和清算（一）公司的破產(chǎn)（二）公司的解散，自愿解散和強(qiáng)制解散（三）公司的清算課后作業(yè)以P24－25頁(yè)的巨人的管理困境，以學(xué)號(hào)順序6號(hào)一組，每班8組，分組討論案例。下周四交。,第二章管理學(xué)概述,管理學(xué)概述第一節(jié)管理的性質(zhì)和特點(diǎn)一管理的概念和性質(zhì)（一）管理的概念（二）管理的屬性，包括自然屬性和社會(huì)屬性，科學(xué)性和藝術(shù)性。二管理學(xué)的特點(diǎn)（一）管理學(xué)是一門(mén)綜合科學(xué)（二）管理學(xué)是一門(mén)實(shí)踐性很強(qiáng)的科學(xué)（三）管理學(xué)是一門(mén)發(fā)展中的科學(xué),第二章管理學(xué)概述,三管理者的素質(zhì)1品德素質(zhì)，2知識(shí)素質(zhì)3能力素質(zhì)4心理素質(zhì),第二章管理學(xué)概述,第二節(jié)管理思想和理論的演變一傳統(tǒng)管理階段及特點(diǎn)（一）師傅帶徒弟的經(jīng)驗(yàn)管理模式（二）企業(yè)管理往往由資本家直接擔(dān)任二科學(xué)管理階段（一）泰羅制產(chǎn)生的背景（二）泰羅的理論出發(fā)點(diǎn)和做法（三）對(duì)泰羅的評(píng)價(jià),第二章管理學(xué)概述,三行為科學(xué)管理階段一）梅奧和霍桑試驗(yàn)企業(yè)員工是社會(huì)人（二）馬斯洛的需求層次生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要（三）赫茲伯格的雙因素理論，保健因素和激勵(lì)因素（四）X－Y理論，X理論是惡論，Y理論是善論。（五）行為管理思想的特點(diǎn),第二章管理學(xué)概述,,第二章管理學(xué)概述,四、現(xiàn)代管理理論叢林階段五、現(xiàn)代管理熱點(diǎn)六、管理學(xué)發(fā)展趨勢(shì)七、管理理論演變的邏輯線索,第二章管理學(xué)概述,第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)管理原理一、系統(tǒng)原理（一）系統(tǒng)的概念（二）系統(tǒng)的特征1、集合性2、層次性3、相關(guān)性（三）系統(tǒng)原理的要點(diǎn)1、整體性原理2、動(dòng)態(tài)性原理3、開(kāi)放性原理4、適應(yīng)性原理,第二章管理學(xué)概述,二、以人為本原理的涵義（一）涵義（二）運(yùn)用1、轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)2、遵循行為科學(xué)管理規(guī)律，加強(qiáng)對(duì)人的科學(xué)研究3、重視人才、培養(yǎng)人才，建立合理的人才群體結(jié)構(gòu)4、完善激勵(lì)機(jī)制，全方位調(diào)動(dòng)員工的積極性1）目標(biāo)激勵(lì)2）物質(zhì)激勵(lì)3）支持激勵(lì)4）關(guān)懷激勵(lì),第二章管理學(xué)概述,三、多重目標(biāo)原理（一）多重目標(biāo)的基本內(nèi)容（二）現(xiàn)代企業(yè)追求多重目標(biāo)，注重社會(huì)使命的必然性（三）企業(yè)多重目標(biāo)的意義和作用1、對(duì)外樹(shù)立良好的社會(huì)形象2、對(duì)內(nèi)加強(qiáng)凝聚力,,,,,,,,,,,,,第三章企業(yè)管理的職能與方法,第一節(jié)企業(yè)管理的職能第二節(jié)企業(yè)管理的辦法,第一節(jié)企業(yè)管理的職能,一、計(jì)劃職能二、組織職能三、領(lǐng)導(dǎo)職能四、控制職能,第一節(jié)企業(yè)管理的職能,什么是管理職能管理職能是管理者為實(shí)現(xiàn)有效管理所應(yīng)具備的功能。管理工作千頭萬(wàn)緒，有各個(gè)層次的、微觀和宏觀的，各個(gè)部門(mén)的、針對(duì)不同的人和不同事，現(xiàn)在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界，已達(dá)成普通共識(shí)，簡(jiǎn)單概況為八個(gè)字計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，也就是管理四大基本職能。,第一節(jié)企業(yè)管理的職能,（一）計(jì)劃職能計(jì)劃工作的主要內(nèi)容為六個(gè)方面“5W1H”,即做什么（WHAT），為什么（WHY），何時(shí)做（WHEN），何地做（WHERE），誰(shuí)去做（WHO），怎樣做（HOW）。案例BRT”是英文BUSRAPIDTRANSIT的縮寫(xiě),即“快速巴士”。目前,BRT在北京、杭州、廈門(mén)、合肥、深圳等地已逐漸推廣開(kāi)來(lái),廣州也在興建BRT。由于BRT在馬路上有專用的行駛車道,可保證在擁堵的交通狀況下,BRT能暢通無(wú)阻。廣州市在2010年開(kāi)通了快速巴士，新購(gòu)了先進(jìn)的巴士，在本已擁擠的馬路上開(kāi)辟了快速公交專線。請(qǐng)你按照5W1H的思路制訂一個(gè)較規(guī)范，完整的司機(jī)培訓(xùn)計(jì)劃。,第一節(jié)企業(yè)管理的職能,（二）計(jì)劃工作的重要性和類型計(jì)劃職能在管理各項(xiàng)職能中居于首要地位。一在時(shí)間順序上位始發(fā)位置，二是對(duì)整個(gè)管理活動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果施加影響具有首要意義。按不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行類1、按制定的層次分為戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和工作計(jì)劃2、按計(jì)劃的時(shí)間分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃3、按計(jì)劃的重復(fù)性特征分為持續(xù)性計(jì)劃和一次性計(jì)劃。4、按計(jì)劃的范圍分為整體計(jì)劃和職能計(jì)劃。,第一節(jié)企業(yè)管理的職能,（三）計(jì)劃工作的基本程序1、估量機(jī)會(huì)2、確定目標(biāo)3、建立計(jì)劃工作的前提4、擬訂和選擇可行的方案5、制訂主要計(jì)劃6、擬訂派生計(jì)劃7、編制預(yù)算,第一節(jié)企業(yè)管理的職能,二、組織職能組織職能是通過(guò)全體成員設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織柜架，在這個(gè)基本的管理平臺(tái)上集合全體成員的努力以有效地完成目標(biāo)。1、組織設(shè)計(jì)原則1）目標(biāo)原則2）分工與協(xié)作原則3）權(quán)責(zé)對(duì)等原則4）統(tǒng)一指揮原則5）合理幅度原則6）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則,第一節(jié)企業(yè)管理的職能,1）直線制組織結(jié)構(gòu)直線制是一種最早和最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，從最高管理層到最低管理層，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)。它結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、指揮統(tǒng)一和工作效率高。缺點(diǎn)缺少專業(yè)的管理分工，管理者負(fù)擔(dān)較重，每日忙于日常業(yè)務(wù)，無(wú)法集中精力研究重大戰(zhàn)略問(wèn)題，因而，這種結(jié)構(gòu)只適宜于產(chǎn)品單一、工藝技術(shù)較為、業(yè)務(wù)較少的組織。2）職能制組織結(jié)構(gòu)職能制指在組織中設(shè)立若干職能部門(mén)，各職能部門(mén)在自己范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，下級(jí)要同時(shí)聽(tīng)從上級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)的指揮。優(yōu)點(diǎn)管理分工較細(xì)，便于發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理功能。缺點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門(mén)，破壞統(tǒng)一指揮原則。3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)又稱U型結(jié)構(gòu)，優(yōu)點(diǎn)整個(gè)組織既保證了統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理，被廣泛采用。缺點(diǎn)下級(jí)缺少必要的自主權(quán)，職能部門(mén)之間聯(lián)系不緊密，易于脫節(jié)和難以協(xié)調(diào)。4）事業(yè)部制又稱M型結(jié)構(gòu)，是大型普遍采用。優(yōu)點(diǎn)1）能促進(jìn)集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合，有利于高管專心于戰(zhàn)略決策。2）有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。3）有利于培養(yǎng)高管。缺點(diǎn)1）內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊，2）管理費(fèi)用高。3）各事業(yè)部本位主義，協(xié)作性差。5）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指一個(gè)小的核心組織，通過(guò)合作依靠其他組織執(zhí)行制造這、營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)功能。優(yōu)點(diǎn)高度的靈活性，便于適應(yīng)動(dòng)態(tài)的環(huán)境。缺點(diǎn)缺少對(duì)一些職能部門(mén)的有力控制。,第一節(jié)企業(yè)管理的職能,三、領(lǐng)導(dǎo)職能（一）領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵1、領(lǐng)導(dǎo)定義領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對(duì)人們施加影響的藝術(shù)或過(guò)程，從而使人們情愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。包括三層含義1）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力。2）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過(guò)程。3）領(lǐng)導(dǎo)要有目標(biāo)。2、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的構(gòu)成1）職位權(quán)力2）非職位權(quán)力3、領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素1）指揮2）激勵(lì)3）感召4）造勢(shì),第一節(jié)企業(yè)管理的職能,（二）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)。一是把其視為發(fā)行職能的藝術(shù)，主要包括溝通\激勵(lì)和具體指導(dǎo)藝術(shù)以及決策藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、用人藝術(shù)等；二是把它視為提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的藝術(shù)，包括合理安排自己的工作時(shí)間、處理好各方面的關(guān)系，以及吸引員工參與管理等。1、授權(quán)1）什么是授權(quán)2）基本原則2、團(tuán)隊(duì)管理所謂工作團(tuán)隊(duì)，是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。高效團(tuán)隊(duì)的特征1）清晰的目標(biāo)2）相關(guān)的技能3）相互的信任4一致的承諾5）良好的溝通6）談判技能7）恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)8）內(nèi)部支持和外部支持,第一節(jié)企業(yè)管理的職能,四、控制職能（一）控制職能的概念及重要性1、概念2、重要性（二）控制的內(nèi)容和類型1、內(nèi)容1）對(duì)人員的控制2）對(duì)財(cái)務(wù)的控制3）對(duì)作業(yè)的控制4）對(duì)信息的控制5）對(duì)組織績(jī)效的控制2、控制的類型1）事前控制2）實(shí)時(shí)控制3）事后控制（三）控制的基本程序1）確定標(biāo)準(zhǔn)2）衡量績(jī)效3）采取措施，糾正偏差,第二節(jié)企業(yè)管理的辦法,管理辦法是指人們?yōu)榱诉_(dá)到某種管理目標(biāo)而采取的手段、途徑和行為方式及其可操作的規(guī)則或模式。一、經(jīng)典管理方法（一）管理的行政方法特點(diǎn)1）權(quán)威性2）強(qiáng)制性3）具體性4）無(wú)償性5）穩(wěn)定性（二）管理的經(jīng)濟(jì)方法特點(diǎn)1）間接性2）靈活性3）平等性4）信息接受率高（三）管理的法律方法特點(diǎn)1）規(guī)范性2）穩(wěn)定性3）防范性4）平等性（四）管理的思想教育方法（五）管理的數(shù)學(xué)方法二、現(xiàn)代管理方法包括系統(tǒng)工程方法、戰(zhàn)略管理方法和橫斷科學(xué)方法,第三章企業(yè)管理的職能與方法,課后作業(yè)以71頁(yè)的通用電氣公司的組織管理結(jié)構(gòu)變革，以學(xué)號(hào)順序6號(hào)一組，每班8組，分組討論案例。下周四交。,第四章企業(yè)文化,第一節(jié)企業(yè)文化概述一、企業(yè)文化的概念（一）文化（二）企業(yè)文化的界定二、企業(yè)文化管理興起的背景（一）世界各國(guó)形成了以人為本的企業(yè)管理潮流1、技術(shù)進(jìn)步使腦力勞動(dòng)成為提高生產(chǎn)力的主導(dǎo)力量2、人才的競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。（二）日本經(jīng)濟(jì)成功的啟示三、企業(yè)文化的內(nèi)容（一）深層企業(yè)文化（二）中層企業(yè)文化（三）表層企業(yè)文化,第四章企業(yè)文化,四、企業(yè)文化的功能（一）凝聚功能和協(xié)調(diào)功能（二）導(dǎo)向功能（三）激勵(lì)功能（四）約束功能（五）輻射功能,第四章企業(yè)文化,第二節(jié)企業(yè)文化的建設(shè)一、企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)質(zhì)二、企業(yè)文化建設(shè)的基本程序（一）企業(yè)文化現(xiàn)狀的調(diào)查研究與評(píng)價(jià)1、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域2、企業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)及優(yōu)良傳統(tǒng)3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人修養(yǎng)和精神風(fēng)范4、企業(yè)員工的素質(zhì)及需求特點(diǎn)5、企業(yè)現(xiàn)有的文化理念及其適應(yīng)性6、企業(yè)發(fā)展面臨的主要矛盾和障礙7、企業(yè)所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與人文環(huán)境,第四章企業(yè)文化,（二）企業(yè)文化理念的定格設(shè)計(jì)（三）企業(yè)文化的傳播、推展與實(shí)踐鞏固1、企業(yè)文化理念的灌輸與傳播2、企業(yè)文化的推展和實(shí)踐鞏固,第四章企業(yè)文化,第三節(jié)企業(yè)形象一、企業(yè)形象的基本內(nèi)涵二、塑造企業(yè)形象的基礎(chǔ)（一）過(guò)硬的質(zhì)量和高質(zhì)量高附加值的服務(wù)（二）優(yōu)秀的企業(yè)文化三、塑造企業(yè)形象的方法（一）CI的含義（二）CI的具體內(nèi)容1、MI2、BI3、VI,第五章戰(zhàn)略管理,第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義和特征（一）企業(yè)戰(zhàn)略的涵義（二）企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征1、高度的全局性2、目的長(zhǎng)期性3、競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)抗性4、相對(duì)的穩(wěn)定性,第五章戰(zhàn)略管理,二、戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程三、戰(zhàn)略管理的作用（一）財(cái)務(wù)收益（二）非財(cái)務(wù)收益,第五章戰(zhàn)略管理,一企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法（一）SWOT分析法,第五章戰(zhàn)略管理,所謂SWOT分析，就是將企業(yè)的和各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素，劣勢(shì)因素，外部機(jī)會(huì)和威脅因素，通過(guò)調(diào)查羅列出來(lái)，然后運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。圖5－2戰(zhàn)略地位評(píng)估矩陣第1象限的企業(yè)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)SO戰(zhàn)略，最大與最大的對(duì)策第2象限的企業(yè)，轉(zhuǎn)向型戰(zhàn)略，對(duì)應(yīng)WO戰(zhàn)略，最不與最大的對(duì)策第3象限的企業(yè)，防御型戰(zhàn)略，對(duì)應(yīng)WT戰(zhàn)略，最小與最小的對(duì)策第4象限的企業(yè)，多樣化戰(zhàn)略，對(duì)應(yīng)ST戰(zhàn)略，最小與最大對(duì)策,第五章戰(zhàn)略管理,（二）投資組合分析法，波士頓咨詢公司（BCG）的業(yè)務(wù)包理論1現(xiàn)金牛型2瘦狗型3問(wèn)題型4明星型（三）通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃方格,第五章戰(zhàn)略管理,二戰(zhàn)略選擇的影響因素影響戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的因素有如下五個(gè)方面（一）企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的信賴性影響（二）管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（三）企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的影響（四）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系（五）中層管理人員和職能人員的影響,第五章戰(zhàn)略管理,三戰(zhàn)略的實(shí)施（一）建立年度目標(biāo)（二）制定政策（三）資源配置（四）處理沖突四戰(zhàn)略評(píng)價(jià)（一）適用性（二）可行性,第五章戰(zhàn)略管理,五戰(zhàn)略控制（一）戰(zhàn)略控制的概念（二）戰(zhàn)略控制過(guò)程的步驟1制定效益標(biāo)準(zhǔn)2衡量實(shí)際效益3評(píng)價(jià)實(shí)際效益4糾正措施和權(quán)變計(jì)劃,第六章企業(yè)人力資源管理,第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的概念及特點(diǎn)（一）人力資源的概念（二）人力資源的特點(diǎn)及相應(yīng)的管理對(duì)策1、生物性2、能動(dòng)性3、社會(huì)性4、智力性5、動(dòng)態(tài)性6、再生性,第六章企業(yè)人力資源管理,三、人力資源管理的基本原理（一）系統(tǒng)優(yōu)化1、整體性原則2、動(dòng)態(tài)性原則3、相關(guān)性原則（二）分類管理,第六章企業(yè)人力資源管理,（三）能級(jí)對(duì)應(yīng)1、建立合理的能級(jí)結(jié)構(gòu)2、崗位層次對(duì)應(yīng)3、調(diào)整能級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系（四）互補(bǔ)增值（五）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)（六）情理相融,第六章企業(yè)人力資源管理,第二節(jié)企業(yè)人力資源管理實(shí)務(wù)一、職務(wù)分析（一）職務(wù)分析的含義和內(nèi)容（二）職務(wù)分析的意義（二）職務(wù)分析的實(shí)施步驟1、建立有效的溝通體系2、調(diào)查組織特性,第六章企業(yè)人力資源管理,3、收集信息進(jìn)行職務(wù)描述、編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)（1）基本資料（2）工作描述（3）任職資格說(shuō)明（4）工作環(huán)境4、進(jìn)行工作評(píng)價(jià)（1）經(jīng)驗(yàn)排序法（2）職位分類法,第六章企業(yè)人力資源管理,（四）職務(wù)分析的方法1、觀察法2、問(wèn)卷調(diào)查法3、面談法二、人員配備（一）人員配備的概念（二）人員配備的重要性1、人員配備是組織有效活動(dòng)的保證2、責(zé)權(quán)利一致原理3、公平競(jìng)爭(zhēng)原理4、用人之長(zhǎng)原理5、不斷培養(yǎng)原理,第六章企業(yè)人力資源管理,（三）人員配備的原理1、職務(wù)要求明確原理2、責(zé)權(quán)利一致原理3、公平競(jìng)爭(zhēng)原理4、用人之長(zhǎng)原理5、不斷培養(yǎng)原理（四）人員配備的內(nèi)容1、人員選聘2、人員組合3、人力資源開(kāi)發(fā),第六章企業(yè)人力資源管理,（五）人員選聘1、人員選聘的方式與途徑（1）內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔優(yōu)點(diǎn)1）從選拔的有效性和可信性來(lái)看2）從組織文化角度來(lái)分析3）從組織運(yùn)作模式來(lái)看4）從激勵(lì)方面來(lái)分析,第六章企業(yè)人力資源管理,內(nèi)部選拔缺點(diǎn)1）內(nèi)部選拔需要競(jìng)爭(zhēng)2）同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景3）有可能是按年資而非能力4）有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象5）可能導(dǎo)致部門(mén)之間“偷搶人才”現(xiàn)象，不利于部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作6）內(nèi)部選拔在培訓(xùn)有時(shí)并不經(jīng)濟(jì)7）有可能產(chǎn)生一種把人晉升至所不能勝任的職位的傾向,第六章企業(yè)人力資源管理,（2）外部招募1）新員工會(huì)帶來(lái)不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新辦法。2）外部挑選的余地很大，能招聘到優(yōu)秀人才3）外部招募也是一種很有效的交流方式2、人員選聘的影響因素1）職務(wù)的性質(zhì)2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況3）內(nèi)部人員的素質(zhì),第六章企業(yè)人力資源管理,三、員工績(jī)效考核（一）績(jī)效考核的含義（二）原則1、公開(kāi)原則2、客觀性原則3、重視反饋原則4、可行性和實(shí)用性原則5、避免“鞭打快牛”的原則6、以工作為重點(diǎn)的原則7、重視時(shí)效性原則,第六章企業(yè)人力資源管理,（三）績(jī)效考核的程序1、績(jī)效考核的基礎(chǔ)工作2、績(jī)效考核的基本過(guò)程（四）員工績(jī)效考核方法,案例績(jī)效考核的誤區(qū)來(lái)自一個(gè)國(guó)有企業(yè)的人力資源咨詢報(bào)告,現(xiàn)代社會(huì)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到通過(guò)改善管理來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。管理中的核心問(wèn)題是對(duì)人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位顯得更加重要。如何對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重大問(wèn)題?？?jī)效考核是人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到考核的重要性，并且在績(jī)效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。,,A公司，成立于1950年代初。經(jīng)過(guò)近50年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒(méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，只設(shè)一些職能部門(mén)；總公司下設(shè)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)中，該公司無(wú)論在對(duì)管理的重視程度上還是在業(yè)績(jī)上，都是比較好的。由于國(guó)家政策的變化，該公司面臨著眾多中小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開(kāi)始，一方面參加全國(guó)百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破。,,績(jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫(xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理。,,考核的內(nèi)容主要包含三個(gè)方面被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)（子公司）都在年初與總公司下達(dá)自己部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的商定過(guò)程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。,,對(duì)于一般的員工考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自己掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年底要發(fā)獎(jiǎng)金了，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。,,這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢(shì)浩大、轟轟烈烈的感覺(jué)。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門(mén)與其他部門(mén)相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談300人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次考核時(shí)的熱情。到第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那一套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。,,思考題1．A公司的考核方法為何第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式2．結(jié)合A公司的情況和人力資源的有關(guān)理論，分析績(jī)效考核的目標(biāo)應(yīng)該是什么3．請(qǐng)你根據(jù)績(jī)效考核的理論，分析A公司績(jī)效考核的誤區(qū)有哪些,,1．A公司的考核方法為何第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式2．結(jié)合A公司的情況和人力資源的有關(guān)理論，分析績(jī)效考核的目標(biāo)應(yīng)該是什么3．請(qǐng)你根據(jù)績(jī)效考核的理論，分析A公司績(jī)效考核的誤區(qū)有哪些,,,,,,,第六章企業(yè)人力資源管理,四員工培訓(xùn)（一）員工培訓(xùn)的含義（二）培訓(xùn)的目的（三）培訓(xùn)的原則（四）實(shí)施程序（五）途徑和具體方式,案例分析,英國(guó)航空公司（BRITISHAIRWAYS）人的管理至上（MPF）的培訓(xùn)在1980～1981年，英國(guó)航空公司（BRITISHAIRWAYS）連續(xù)兩年大幅虧損。它的乘客稱這家航空公司為血腥恐怖BLOODYAWFUL公司。一位員工說(shuō)“我記得在70年代末自己去參加晚會(huì)時(shí)的情形，如果你想作一次彬彬有禮的交談，千萬(wàn)不要說(shuō)你在為英國(guó)航空公司工作，因?yàn)檫@會(huì)使人們談?wù)撈鹱罱穆眯懈惺?，而這常常是一次令人不愉快的經(jīng)歷。”為了徹底扭轉(zhuǎn)如此糟糕的局面，企業(yè)的最高管理層策劃了一場(chǎng)文化上的革命。1983年，英航董事會(huì)聘任科林馬歇爾為總裁。公司對(duì)37000人的工作大軍進(jìn)行了一次為期兩天的名為顧客至上的文化變革講座；,,幾乎所有管理者都接受了一項(xiàng)名為對(duì)人的管理至上（MPF）的5天培訓(xùn)。科林馬歇爾稱之為在英國(guó)航空公司“目前的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，最最重要的課程?！彼麕缀踉谒?4個(gè)MPF班里做過(guò)講演。培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)，任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都必須存在于它為顧客所提供的服務(wù)之中。,,結(jié)果是可喜的。通過(guò)保持基本相同的工作大軍，基本相同的航線，并利用同樣的技術(shù)，英國(guó)航空公司轉(zhuǎn)變成為世界上最受歡迎的航空公司之一。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不在戰(zhàn)略上也不在技術(shù)上，而是在于一種整個(gè)組織共有的文化上。英國(guó)航空公司的文化變革使它在對(duì)待乘客的方式上進(jìn)行了大量的流程創(chuàng)新。這種流程上的創(chuàng)新，使英國(guó)航空公司能夠重新確認(rèn)乘客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的期望這種服務(wù)質(zhì)量使競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)現(xiàn)很難去仿效。,,,第六章企業(yè)人力資源管理,五、員工激勵(lì)及薪酬管理（一）員工激勵(lì)1、含義2、作用3、基本原則4、基本策略（二）薪酬制度1、企業(yè)薪酬體系2、企業(yè)薪酬的形式3、企業(yè)薪酬制度建立的步驟,第六章企業(yè)人力資源管理,愛(ài)立信艾科公司薪酬管理案例分析2007年05月01日上午0908前言“薪酬、心愁?！痹谄髽I(yè)的人力資源管理工作中，薪酬問(wèn)題無(wú)疑是最為敏感的問(wèn)題之一。事實(shí)上，企業(yè)在創(chuàng)立與發(fā)展的過(guò)程中，都將收入分配列為重要內(nèi)容，并為此投入了很多精力和時(shí)間，但效果卻不盡如人意。本行業(yè)的薪酬行情如何整體的薪酬市場(chǎng)面臨著什么樣的問(wèn)題公司的薪酬戰(zhàn)略該如何制定這恐怕不僅是人事經(jīng)理頭疼的大事，也是公司領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的大問(wèn)題,第六章企業(yè)人力資源管理,從我們求職者的角度看，公司的薪酬制度也影響了我們選擇。怎樣的薪酬制度最能吸引眾多求職者呢近日，北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司發(fā)布了新的年度薪酬報(bào)告，報(bào)告共涉及43個(gè)行業(yè)。報(bào)告指出中國(guó)的企業(yè)普遍存在薪酬結(jié)構(gòu)不合理的狀況，這其中包括了“員工浮動(dòng)收入占總薪酬比例過(guò)低總薪酬即企業(yè)對(duì)員工付出的總成本”，以IT行業(yè)為例，浮動(dòng)收入只占總薪酬的4。而對(duì)外資企業(yè)所作的調(diào)查，該數(shù)據(jù)為10。除此之外，北京外企太和在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，“高層管理人員的薪酬是否合理高薪是否能夠買來(lái)高績(jī)效金手銬生銹，股權(quán)、期權(quán)需要重新檢討”等等“薪”問(wèn)題，使企業(yè)管理者顯得“薪”事重重。,,（一）艾科公司中國(guó)薪酬管理實(shí)例分析愛(ài)克公司是世界上規(guī)模最龐大、歷史最悠久的工業(yè)企業(yè)之一。愛(ài)克公司的創(chuàng)始人出生于美國(guó)紐約州的一個(gè)鄉(xiāng)村，七歲時(shí)父親便教他經(jīng)營(yíng)之道。后來(lái)，他與另外四人聯(lián)合成立了標(biāo)準(zhǔn)石油。當(dāng)時(shí)，石油工業(yè)的發(fā)展完全取決于石油的運(yùn)輸，為此，他與鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)定時(shí)定量地大批量運(yùn)送石油及其他產(chǎn)品。由于保證石油的貨運(yùn)量大，鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)將給與標(biāo)準(zhǔn)石油最優(yōu)惠的價(jià)格。其經(jīng)驗(yàn)是“要想在混亂的競(jìng)爭(zhēng)中崛起，唯一的辦法就是或者與競(jìng)爭(zhēng)者合作，或者將競(jìng)爭(zhēng)者兼并。如果一
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