公司內(nèi)部控制環(huán)境淺析

1、<p>　　公司內(nèi)部控制環(huán)境淺析</p><p>　　摘 要：隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的飛速發(fā)展，內(nèi)部控制已逐漸成為現(xiàn)代化企業(yè)的主要運營管理手段。在組成內(nèi)部控制的各種要素中，內(nèi)部控制環(huán)境無疑是內(nèi)部控制制度中的基礎(chǔ)，如同金字塔的塔基。內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)也成為現(xiàn)代企業(yè)不斷重視和著重開發(fā)的重點。內(nèi)部控制環(huán)境建立的健全與否直接決定著公司內(nèi)部控制質(zhì)量的優(yōu)劣，而企業(yè)高層對內(nèi)部控制的重視程度更是決定著內(nèi)部控制環(huán)境的好壞。 <

2、;/p><p>　　關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；內(nèi)部控制環(huán)境；制度 </p><p>　　中圖分類號：F270 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0031-02 </p><p>　　一、內(nèi)部控制環(huán)境發(fā)展的理論階段 </p><p>　　COSO報告對內(nèi)部控制環(huán)境的定義如下：內(nèi)部控制環(huán)境主要是指企業(yè)的核心人員以及這些人的個別屬性

3、和所處的工作環(huán)境，包括個人誠信正直、道德價值觀與所具備的完成組織承諾的能力、董事會與稽核委員會、管理階層的經(jīng)營理念與營運風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分和人力資源的政策與程序。 </p><p>　　內(nèi)部控制環(huán)境理論自初創(chuàng)至今經(jīng)歷了四個階段，即內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制制度階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制控制整體框架階段以及企業(yè)風(fēng)險管理框架階段。 </p><p>　　1.內(nèi)部牽制階段：內(nèi)部牽制階段是企業(yè)

4、內(nèi)部控制發(fā)展的最初階段和初始形式。隨著企業(yè)內(nèi)部運作的日益復(fù)雜化，企業(yè)內(nèi)部的分工越來越細化。如何在日益細化的工作中起到相互監(jiān)督、相互控制、防止舞弊、保證公司資產(chǎn)的安全成為了公司所有者爭相思考并亟待解決的問題。這樣企業(yè)內(nèi)部的制衡機制慢慢建立起來并不斷得到完善。而此時的內(nèi)部牽制僅僅停留在財務(wù)方面，僅從賬務(wù)的稽核、監(jiān)督入手，在財務(wù)領(lǐng)域杜絕舞弊事件的發(fā)生，企業(yè)其他方面的牽制制度和手段較為薄弱且單一。此階段尚未形成內(nèi)部控制環(huán)境的意識，也沒有全面、系

5、統(tǒng)控制整個企業(yè)運作的理念。 </p><p>　　2.內(nèi)部控制制度階段：隨著企業(yè)自身適應(yīng)市場競爭的發(fā)展，內(nèi)部牽制觀念逐步得到發(fā)展和完善，人們逐漸意識到內(nèi)部控制環(huán)境的重要性。此時，人們已經(jīng)將前一個階段發(fā)展出來的對單項業(yè)務(wù)的監(jiān)控捏合在一起，逐步形成了從組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、生產(chǎn)流程、內(nèi)部審計等多要素、多標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成的內(nèi)部控制體系。在這個階段，隨著人們對內(nèi)部控制制度重視程度的不斷加強，內(nèi)部控制環(huán)境開始引起人們極大的興趣。 &

6、lt;/p><p>　　3.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體框架階段：美國AICPA1988年發(fā)布的《審計準(zhǔn)則公告第55號》第一次系統(tǒng)地將內(nèi)部控制作為一個整體來描述，同時將內(nèi)部控制環(huán)境作為內(nèi)部控制的一個要素進行闡述。而開篇提到的美國COSO報告認為內(nèi)部控制應(yīng)包括五個要素，分別是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督。COSO報告之所以著名且深遠地影響至今的原因就在于，它是第一個強調(diào)內(nèi)部控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制要素構(gòu)建

7、基礎(chǔ)的規(guī)范性文件。如果基礎(chǔ)中出現(xiàn)重大差錯或缺失，其他要素構(gòu)建得再完美，也都只能是根基不牢固，遲早會傾倒的大廈。 </p><p>　　4.企業(yè)風(fēng)險管理框架階段：2004年，COSO委員會發(fā)布《企業(yè)風(fēng)險管理框架》。這個報告將內(nèi)部控制的五個要素拓展為基于風(fēng)險管理的八個要素，此時的內(nèi)部控制逐步引入了風(fēng)險導(dǎo)向的概念，并且風(fēng)險導(dǎo)向的概念逐步得到強化和完善。這八個要素分別是：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、

8、控制活動、信息和溝通以及監(jiān)控。這份報告同時指出，內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)。 </p><p>　　二、中國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境現(xiàn)狀 </p><p>　　1.股東會無股東。隨著企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的逐漸分離，股東讓渡出自己絕大部分的管理職能給經(jīng)營者。然而由于中國計劃經(jīng)濟時代等歷史遺留問題的存在以及其他各種原因的存在，導(dǎo)致迄今為止，大多數(shù)上市公司仍為國有控股公

9、司，這就勢必導(dǎo)致“一股獨大”現(xiàn)象的存在。小股東的表決權(quán)受到了極大的限制，作為利益相關(guān)者，中小股東無法通過合理有效渠道真實表達自身意愿，股東會成為極少數(shù)大股東掌控全局的舞臺。由此可以得出這樣一個結(jié)論：股東會中的股東只能是大股東，中小股東徒有其名，不符其實。 </p><p>　　2.董事不懂事。由于企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的不斷分離，股東成為幕后操控者，走向前臺的是股東授權(quán)經(jīng)營管理的董事。然而由于大股東的存在，董事會很多

10、時候成為了干部任命的最佳場所。董事會僅僅是一個面子上的花瓶。董事會監(jiān)督經(jīng)營者的職能根本無法正常、完全地發(fā)揮出來。而獨立董事的嚴(yán)重缺失在董事會的非獨立性問題上又重重地加了一筆。所以賦予董事的職責(zé)只能是一紙空談。 </p><p>　　3.獨立董事不獨立。中國目前公司的獨立董事水平參差不齊，大部分僅僅依靠社會地位、名氣威望“民主”選舉產(chǎn)生的。這樣的獨立董事往往不清楚公司的實際業(yè)務(wù)，更談不上對公司的經(jīng)營管理提出較有意義

11、的合理化建議。原本作為與公司利益非直接相關(guān)的人員，可以從獨立、客觀的角度與公司利益相關(guān)者進行博弈。然而，從現(xiàn)狀統(tǒng)計分析來看，獨立董事的職責(zé)更多地簡化為流程式的表決。正是獨立董事和公司內(nèi)部董事的和諧相處把公司的經(jīng)營管理立于非常不利的位置之上。 </p><p>　　4.內(nèi)部審計不審計。內(nèi)部審計機構(gòu)作為公司內(nèi)部控制的主要執(zhí)行和監(jiān)督部門，在公司的內(nèi)部控制流程中處于極其重要的地位。但是從目前國內(nèi)公司的現(xiàn)狀來看，內(nèi)部審計部

12、形同虛設(shè)，帶著上級管理層的目的、任務(wù)去審計；審計出來的問題不如實匯報或披露；甚至是為相關(guān)舞弊、重大差錯事件出謀劃策，試圖掩蓋……以監(jiān)督管控為主要職責(zé)的部門如此開展工作，何以能起到監(jiān)控的作用。 </p><p>　　三、優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境的建議 </p><p>　　1.加快企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化建設(shè)。在中國，企業(yè)所處的大環(huán)境從計劃經(jīng)濟時代逐步轉(zhuǎn)型、進化、過渡到現(xiàn)在的市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)的現(xiàn)代化

13、發(fā)展理念得到了有效的加強和完善，但是從企業(yè)現(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)來看，目前中國企業(yè)離真正的企業(yè)現(xiàn)代化還有很長的一段路要走，其中就包括內(nèi)部控制制度的建設(shè)這一方面。大企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)設(shè)立，但是未完全有效執(zhí)行。中小企業(yè)還只是停留在制度的建立甚至是在考慮是否需要建立階段。這就要求企業(yè)必須進一步加快企業(yè)現(xiàn)代化步伐。做好企業(yè)組織、治理結(jié)構(gòu)等各方面的因素。只有這個大前提具備了，才能合理建立并有效執(zhí)行。公司治理是建立內(nèi)部控制環(huán)境的第一步，可以說是內(nèi)部控制環(huán)境的