基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理研究【畢業(yè)論文+任務書+開題報告+文獻綜述+外文翻譯】

1、<p>　　本科畢業(yè)論文(設計)</p><p><b>　　（二零 屆）</b></p><p>　　基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理研究</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 會計學 &

2、lt;/p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></p><

3、p>　　隨著網絡經濟、知識經濟和全球化的發(fā)展，企業(yè)所面臨的生存環(huán)境的不確定性和復雜性大大增加，對企業(yè)的管理模式與經營模式也提出了新的挑戰(zhàn)。在這種新的市場環(huán)境下，企業(yè)間的競爭實質上是對顧客的爭奪，這種爭奪取決于 企業(yè)能否以比競爭對手更低的價格、更高的質量、更優(yōu)的服務、更快的速度為顧客提供產品或服務。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它關系到企業(yè)的生死存亡，提高企業(yè)整體成本管理水平對企業(yè)提升競爭力具有重大意義。考慮到顧客導向已是當

4、今的主流，如何以更短的時間滿足顧客的需求，在提高個性化服務水平的同時降低成本，為顧客創(chuàng)造價值,實現企業(yè)價值最大化,是現代企業(yè)成本管理的一個重要目標。</p><p>　　本文采用理論結合案例的研究方法，在論述相關研究成果和理論分析的基礎上，考慮到傳統(tǒng)成本管理的缺陷，提出了基于顧客價值導向的成本管理模式的特點以及運用這種新模式的必要性。然后結合具體的案例——海爾集團，先對海爾基于顧客價值導向的成本管理進行闡述，再分

5、析了運用這種模式對海爾帶來的影響：使海爾的營業(yè)額和利潤不斷的增長。最后結合海爾的成功經驗提出了一些建立基于顧客價值導向的成本管理模式的建議，希望能夠幫助其他一些企業(yè)改善自身的成本管理，從而提升企業(yè)的競爭地位。</p><p>　　關鍵詞：顧客價值；成本管理；質量成本；售后服務成本；海爾</p><p><b>　　Abstract</b></p><

6、;p>　　As the development of network economy, knowledge, economy and globalization, living environment faced by business uncertainty and complexity of greatly increased, enterprise management mode and operation mode is

7、also presented new challenges. In this new market environment, competition among enterprises is essentially a competition for the customer, This fight depends on the ability of the business to lower prices than the compe

8、tition, higher quality, better service, faster speed to provide cust</p><p>　　In this paper, we use the method of theoretical approach with case studies, based on related research results and theoretical ana

9、lysis, Taking into account the shortcomings of traditional cost management, proposed the features of based on customer value-oriented cost management and the necessity of using new model. Then combined with the specific

10、case the Haier Group, fist explain Haier’s based on customer value-oriented cost management, Then analyzed using this model the impact of Haier: making</p><p>　　Keywords: Customer Value;Cost Management; Cost

11、 Of Quality; Service Cost; Haier </p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 相關理論研究的回顧2</p><p>　　1.1 顧客價值理論2</p><p>　　1.1.1 顧客價值的概念3</p><p>　　1.1.2 顧客價

12、值的特點3</p><p>　　1.1.3 顧客價值的構成及驅動因素3</p><p>　　1.2 成本管理理論4</p><p>　　1.2.1 成本的概念4</p><p>　　1.2.2 成本管理的概念5</p><p>　　1.3 基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理相關理論5</p>&l

13、t;p>　　1.3.1 基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理內容5</p><p>　　1.3.2 基于顧客價值理論的企業(yè)成本管理方法6</p><p>　　1.4 顧客價值與成本管理之間的聯(lián)系6</p><p>　　2 基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理研究的必要性7</p><p>　　2.1 我國傳統(tǒng)成本管理存在的缺陷7</

14、p><p>　　2.2 基于顧客價值導向的成本管理的特征7</p><p>　　2.3 基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理研究的必要性8</p><p>　　3 海爾集團基于顧客價值導向的成本管理10</p><p>　　3.1 海爾集團簡介10</p><p>　　3.2 海爾集團的基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理分析

15、11</p><p>　　3.3 海爾集團運用基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理對企業(yè)的影響15</p><p>　　3.3.1對企業(yè)營業(yè)額的影響15</p><p>　　3.3.2 對企業(yè)利潤的影響16</p><p>　　4 建立基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理模式的建議18</p><p>　　4.1 減少不

16、增值作業(yè)的投入，加大增值作業(yè)的投入18</p><p>　　4.2注重質量成本管理18</p><p>　　4.3 抓好售后服務的成本管理18</p><p>　　4.4 讓每個員工都參與到企業(yè)的成本管理中去18</p><p>　　4.5 時刻對成本管理進行動態(tài)的分析評價19</p><p><b&g

17、t;　　5 結 論20</b></p><p>　　5.1 研究的主要結論20</p><p>　　5.2 研究不足及需進一步研究的問題20</p><p>　　隨著我國市場化改革和經濟的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈，成本管理愈來愈受到重視。由于受種種條件的制約，我國企業(yè)目前的成本管理水平還比較落后，成本管理觀念比較守舊，管理方法和手段也比較落

18、后。管理方法只側重于降低消耗，節(jié)約費用，成本管理范圍只側重于產品生產制造過程，這使得我國很多企業(yè)陷入不利的地位。而且二十一世紀的顧客將具有良好的教育背景和日益?zhèn)€性化的消費觀念，他們已不再是產品與服務的被動接受者，他們比以往掌握更多的知識、信息與技能，更熱衷于學習與實踐，在日趨寬泛的產品和服務選擇中享有更多的主動權。</p><p>　　有關成本管理及顧客價值的研究，很多文獻中都提到了。從營銷學的角度來看，管理者已

19、經意識到為顧客創(chuàng)造價值是企業(yè)成敗的關鍵，但從企業(yè)成本管理的角度來說，對成本的研究僅僅是從生產商的角度來研究，并沒有真正把為創(chuàng)造顧客價值作為企業(yè)成本管理的內容，更沒有考慮顧客為獲得價值需付出的成本，也沒有對其進行系統(tǒng)的分析和考核，缺乏進行決策的科學依據，研究的角度單一。但是在競爭日益激烈，消費者日益成熟的現實情況下，企業(yè)必須在經營管理的全過程中貫穿為顧客創(chuàng)造價值的理念。因為隨著市場經濟發(fā)展的進一步深入，消費者在市場競爭中越來越處于主導地位

20、，顧客對產品和服務的要求,已不能僅僅以低成本標準來衡量，他們在要求特色化、差異化和舒適化的同時要求產品成本的合理性，所以以顧客為導向的理念也越來越受到企業(yè)的重視，因為顧客才是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。因此，研究顧客價值為導向的企業(yè)成本管理具有很重要的意義。</p><p>　　1 相關理論研究的回顧</p><p>　　1.1 顧客價值理論</p><p>　　顧客價值

21、（Customer Value）是20世紀90年代以來西方營銷學者和企業(yè)經理人員共同關注的熱點領域。企業(yè)的活動，本質上可以看成是一個價值創(chuàng)造的過程，顧客價值是企業(yè)價值創(chuàng)造活動的起點和終點。顧客價值概念的提出，使企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢出現了一個新的視角——顧客視角。顧客價值理論認為，企業(yè)只有發(fā)現顧客需求和變化，提供比其他競爭者更多的價值給顧客，才能保留并造就忠誠的顧客，從而獲得競爭優(yōu)勢。</p><p>　　1.1.1

22、顧客價值的概念</p><p>　　關于顧客價值定義，眾學者解釋各異，本文列舉一些比較典型的定義。</p><p>　　早在1954年，Drucker就指出，顧客購買和消費的決不是產品，而是價值。盡管學者們都使用了顧客價值這一概念，卻沒有對其進行詳細的描述與解釋。</p><p>　　Zaithaml在1988年首先從顧客角度提出了顧客感知價值理論。她將顧客感知價值

23、定義為：顧客所能感知到的利得與其在獲取產品或服務中所付出的成本進行權衡后對產品或服務效用的整體評價。在此后的顧客價值研究中，國內外的學者從不同的角度對顧客價值進行了定義。在眾多的顧客價值定義中，大多數學者都比較認同Woodruff對顧客價值的定義，該定義強調顧客價值來源于顧客通過學習得到的感知、偏好和評價，并將產品、使用情景和目標導向的顧客所經歷的相關結果相聯(lián)系。從上述各學者對顧客價值的定義來看，雖然其定義不盡相同，但將顧客價值其核心是

24、感知利得與感知利失之間的權衡還是得到眾多學者的認同。這種價值不是由企業(yè)決定的，而是由顧客決定的，企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中必須始終以顧客價值為導向。</p><p>　　1.1.2 顧客價值的特點</p><p>　　基于顧客價值的含義，則顧客價值表現為以下幾個特點：</p><p>　　(1)顧客價值是顧客在整個產品生命周期內所感知的利益和所付出的總成本的差額，包括產

25、品生命周期內所有有關的使用利益和成本，具有長期性。</p><p>　　(2)顧客價值是顧客對價值的感知，與每個顧客的個人特征、心理因素、生活方式等個性因素是密切相關的顧客價值的，具有主觀性。</p><p>　　(3) 顧客價值的主觀性在一定程度上決定了顧客價值必然是動態(tài)變化的，顧客消費經歷的積累、技術對顧客需求的影響、顧客消費情景的改變等因素都影響著顧客價值的動態(tài)發(fā)展。</p&g

26、t;<p>　　(4)顧客價值是顧客期望和感知的價值，購買前的期望價值和購買后的感知價值是兩個不同的層次，具有層次性。</p><p>　　1.1.3 顧客價值的構成及驅動因素</p><p>　　早期大多數研究認為顧客價值由兩個部分構成，即質量和價格。比如，PIMS(Profit Impact of Market Strategies)研究就提出顧客價值是由產品質量、相對價

27、格和顧客期望決定。</p><p>　　顧客價值在總體上是感知利益(利得)與感知成本(付出)之間的差額。感知利益是顧客從所取得的經濟品中得到的利益或效用,具體包括：產品收益、服務收益、社會收益。產品收益是由產品的功能、特征、品質、品種、式樣等屬性帶給顧客的收益；服務收益是指伴隨經濟品的出售或讓渡,企業(yè)向顧客提供的各種附加服務，如產品介紹、送貨、安裝、調試、維修、技術培訓、產品保證等活動所產生的收益；社會收益是指顧

28、客購買一種產品或服務，一方面可能是該產品具有高質量或良好的售后服務，另一方面可能是該產品或服務具有某種社會象征意義,可以帶給顧客巨大的社會收益。顧客利失是獲得并享受經濟品所付出的各種犧牲或代價，包括貨幣成本和非貨幣成本。貨幣成本是在此獲得顧客利得過程中支付的貨幣總量。包括買價、使用成本等； 非貨幣成本是指顧客為獲得顧客利得而發(fā)生的不能以貨幣計量的成本。包括時間成本、精力成本、風險成本等。</p><p>　　1.

29、2 成本管理理論</p><p>　　1.2.1 成本的概念</p><p>　　馬克思認為“按照資本主義生產方式生產的每個商品W的價值，用公式來表示是w=c+v-m。如果我們從這個產品價值中減去剩余價值m，那么，在商品中剩下的，只是一個在生產要素上耗費的資本價值c+v的等價物或補償價值?！敝皇茄a償商品資本家自身耗費的東西，所以對資本家來說，這就是商品的成本價格。馬克思在這里稱為商品的“成

30、本價格”的那部分商品價值，指的就是商品成本。成本的廣義化主要指的是成本的應用領域和范圍呈現出一種不斷擴大的趨勢，也就是說在成本的內涵和外延、內容和形式、時間和空間上發(fā)生了許多新的變化。在內涵上，擴展到包括決策成本、戰(zhàn)略成本、交易成本、資金成本、質量成本、顧客成本等不同成本內涵多種成本形態(tài)。而外延的變化主要表現在成本應用領域和范圍的擴大，使其從物質生產領域向非物質生產領域，由微觀經濟領域向宏觀經濟領域，由戰(zhàn)術管理領域向戰(zhàn)略管理領域,由產品

31、生產經營管理領域向質量管理領域，向人力資源管理領域，向環(huán)境管理領域擴大。在內容和形式上，成本的廣義化表現為它使不同領域的成本構成內容和表現形式發(fā)生了各種不同的變化，從而不同于產品成本的內容和形式，如投資決策中的機會成本，質量管理領域的質量成本等。在時</p><p>　　1.2.2 成本管理的概念</p><p>　　我國《成本管理大辭典》對成本管理所下的定義是：“成本管理是對企業(yè)的產品生

32、產和經營過程中所發(fā)生的產品成本有組織、有系統(tǒng)的進行預測、計劃、決策、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。”成本管理不僅僅是對生產成本的管理，包括一切影響顧客滿意，又能被企業(yè)控制的一切耗費和支出。成本管理的目的也不是單純的成本降低，而是在滿足顧客要求或期望的前提下，通過管理以最低的成本或比競爭對手更低的成本取得競爭優(yōu)勢的一種科學管理活動。</p><p>　　1.3 基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理相關理論

33、</p><p>　　1.3.1 基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理內容</p><p>　　在以顧客價值為導向的市場背景下，企業(yè)進行成本管理就必須考慮顧客的價值。那么對企業(yè)內部來說，能夠影響顧客的利得和利失并且企業(yè)能夠加以影響，實現顧客價值的活動就在于企業(yè)在產品的技術開發(fā)、產品的生產及產品的銷售活動中?；诖丝紤]，本文研究的內容包括產品的質量成本管理和服務成本管理。當然產品的生產成本管理應是

34、企業(yè)的管理重點，但由于生產成本管理內容相對來說比較成熟，限于篇幅，本文不作為研究重點。</p><p>　?。?）基于顧客價值的質量成本管理。在競爭日益加劇的今天，具有低成本和高質量產品的企業(yè)，就能以更低的價格向其顧客供給同等質量或更優(yōu)質的產品，只有擁有優(yōu)質產品的企業(yè)才能真正成為成本領先者?；陬櫩蛢r值理論的質量成本管理是在產品的研制、開發(fā)、生產、銷售及服務等環(huán)節(jié)的全過程保證質量，進行質量成本管理，其目標是在保證

35、實現顧客價值的前提下使生產成本、使用成本、用后處置成本三項之和為最小。</p><p>　?。?）基于顧客價值的售后服務成本管理。在各種產品趨于同質化的今天，誰的服務做得好，誰就能贏得更多的顧客，售后服務是企業(yè)保證顧客對產品持續(xù)消費的保證。售后服務的環(huán)節(jié)要發(fā)生成本，企業(yè)進行服務成本管理就在于企業(yè)在保證把產品快捷方便高效送達顧客手中的同時，通過提供良好優(yōu)質的售后服務，獲得顧客滿意的前提下，采取一定的手段降低銷售及售

36、后服務成本。</p><p>　　1.3.2 基于顧客價值理論的企業(yè)成本管理方法</p><p>　　基于顧客價值理論的分析可了解到，企業(yè)要增強其競爭力，必須以較低的顧客成本提供較高的顧客收益才能獲勝，因此，企業(yè)要在收益和成本兩方面作努力。（1）適時生產系統(tǒng)(JIT)。以最終滿足顧客需求為起點，由后向前進行逐步推移來全面安排生產，它需要企業(yè)供、產、銷的各個環(huán)節(jié)盡可能實現“零存貨”。在生產現

37、場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。（2）全面質量管理(TQM)。全面質量管理（Total Quality Management ，縮寫為 TQM）是著名質量管理大師E Daming 和J .Juran 創(chuàng)造和發(fā)展起來的。全面質量管理就是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑.質量管理是指用最經濟最有效的手段進行設計

38、、生產和服務，以生產出用戶滿意的產品。全面質量管理有三個核心的特征：即全員參加的質量管理、全過程的質量管理和全面的質量管理。（3）精益成本管理。精益成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合</p><p>　　1.4 顧客價值與成本管理之間的聯(lián)系</p><p>　　在激烈的市場競爭中，對顧客需求的滿足是企業(yè)

39、生存和發(fā)展的惟一出路，而為顧客創(chuàng)造價值是滿足顧客需求的根本途徑。只有提供增值的價值，具有廣泛的顧客基礎和有效的成本管理，企業(yè)才能夠以持續(xù)贏利的成本和優(yōu)于競爭對手的產品質量或服務吸引顧客選擇自己，而不是競爭對手的產品或服務。顧客的價值就是企業(yè)的成本構成要素，顧客的成本則是企業(yè)的價值構成要素。顧客成本對顧客價值起著負面作用，但從另一個角度來說，成本也是顧客價值的一股強有力的驅動力，也存在一定的價值。企業(yè)要實現自身的價值，為顧客創(chuàng)造的價值就一

40、定要超過成本。企業(yè)在評價顧客價值時，要考慮到產品或服務的成本和價值因素，離開價值談成本管理,也就失去了成本管理的意義。價值和成本之間存在一定的關聯(lián)性。如果分開來看，單純以增加顧客價值為核心，不注重成本管理，則價值增加勢必成本增加，價值增值部分被增加的成本所抵消，最終并不形成企業(yè)的顧客價值優(yōu)勢；反之，企業(yè)單純注重降低企業(yè)成本，減少或忽略某些價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，勢必帶來顧客價值的減少，最終也不能形成企業(yè)成本優(yōu)勢。兩種情況均不能形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

41、企業(yè)只有將顧客價值及成本管理結合考慮，在企業(yè)的生產經營各環(huán)節(jié)中，在不改變增值環(huán)</p><p>　　2 基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理研究的必要性</p><p>　　2.1 我國傳統(tǒng)成本管理存在的缺陷</p><p>　　目前我國傳統(tǒng)成本管理還存在著一些缺陷，主要體現在以下幾個方面。</p><p>　?。?）成本管理范疇過窄。受長期計劃經

42、濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環(huán)境的要求。隨著市場經濟的發(fā)展，現在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產決策的嚴重失誤。</p><p>　?。?）成本管理觀念落后。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。但成本

43、降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業(yè)效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優(yōu)化和資本產出的高效管理。</p><p>　?。?）成本方法落后。許多企業(yè)依然在成本管理中采用傳統(tǒng)的品種法和分步法，而這兩種成本管理方法在一定程度上顯然已經落后于目前的市場經濟環(huán)境。雖然部分企業(yè)在成本管

44、理方法上采用了諸如標準成本法、計劃成本法和目標成本法這些比較先進的方法，但是更為先進的作業(yè)成本法卻也沒有得到廣泛的應用，這也使得我國大部分企業(yè)的成本管理方法在整體上依然落后于西方的發(fā)達國家。</p><p>　　2.2 基于顧客價值導向的成本管理的特征</p><p>　　傳統(tǒng)的成本管理方法確實存在著許多值得改進的地方，比如說傳統(tǒng)成本管理更多的是以追求成本效益為目標，它的管理理念也只是注重

45、內部成本管理，管理方式也是短暫的、暫時的，缺少一種長期的管理方式，基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理方法的提出恰好彌補了這幾個方面的不足?；陬櫩蛢r值導向的成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比,具有以下幾個明顯特征（見表1）：</p><p>　　表1 基于顧客價值導向的成本管理與傳統(tǒng)成本管理的特征比較</p><p>　　資料來源：筆者根據文獻資料總結</p><p>　　2.

46、3 基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理研究的必要性</p><p>　　隨著世界經濟的迅速發(fā)展，社會生產力得到很大的提高，同時市場競爭也達到了前所未有的激烈程度，以顧客為中心的時代已經來臨。企業(yè)要想生存和獲得持續(xù)發(fā)展的動力，最終只有通過創(chuàng)造顧客價值來實現。因此，企業(yè)管理必須高度重視顧客價值，作為企業(yè)管理重要組成部分的成本管理更應重視顧客價值。</p><p>　　(1)克服傳統(tǒng)成本管理模式的缺

47、陷，追求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的需要。21世紀，隨著高新技術的迅速發(fā)展，社會經濟環(huán)境發(fā)生了很大的變化。面對顧客需求多樣化和快速變化的市場環(huán)境,要求企業(yè)對此作出迅速反應。顧客對產品和服務的要求，已不能僅僅以低成本標準來衡量。他們在要求特色化、差異化和舒適化的同時要求產品成本的合理性，這樣才能提高產品價格的可接受性。顧客的這種個性化的需求對傳統(tǒng)成本管理模式提出了挑戰(zhàn)。</p><p>　　(2)是賣方市場向買方市場轉移的必

48、然要求。在生產力不發(fā)達的時候，廠商生產的產品供不應求，成本也主要由廠商自己決定，廠商只管大量生產，根本不用擔心產品買不出去的情況。那時顧客重視的只是產品的功能、質量等方面的基本需求，顧客只能由廠家牽著鼻子走，廠家賣多少錢，顧客就只能出多少錢買。隨著科學技術的高速發(fā)展和社會生產力的不斷提高，生產規(guī)模不斷擴大，生產的產品也日益豐富，賣方市場逐漸向買方市場轉移，顧客不再限于被動地接受企業(yè)的產品，而是有了自己更多的個性化的選擇；不僅僅只是關注產

49、品的質量和功能，而且開始關注產品的品牌、外觀、方便性、售后服務等,這就對廠商的成本管理提出了挑戰(zhàn)。如何使用最低的成本提供給顧客最大的價值，又能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)共同面臨的難題與挑戰(zhàn)。</p><p>　　(3) 顧客價值是實現價值鏈價值的核心環(huán)節(jié)。價值鏈這一概念是1985年由美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在其所著《競爭優(yōu)勢》中首次提出的。波特在文中指出：“每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、

50、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明。”波特認為企業(yè)的每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動，因此，企業(yè)所有的互不相同又互相關聯(lián)的生產經營活動便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，價值鏈不僅存在于企業(yè)內部，而且也存在于行業(yè)之中以及與企業(yè)生存相關的組織之中，每個個體都是這個鏈條上的組成部分，只是在鏈條上的地位相對于不同的組織有所不同。傳統(tǒng)成本管理主要是研究企業(yè)內部的價值鏈成本，至多前置到供應商，很

51、少有人從顧客的角度考慮企業(yè)的成本管理。價值鏈理論的提出，讓我們看到了顧客是企業(yè)實現價值的重要環(huán)節(jié)，只有顧客才能賦予企業(yè)真正的生存意義。</p><p>　　3 海爾集團基于顧客價值導向的成本管理</p><p>　　3.1 海爾集團簡介</p><p>　　海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌，創(chuàng)立于1984年。海爾集團的前身是青島電冰箱總廠發(fā)展到80年

52、代初仍然只不過是一家僅有 800多人年銷售收入 348 萬元的集體小廠，1984年12月當張瑞敏調任到此當廠長時已經虧損 147萬元資不抵債瀕臨倒閉了。面對這樣的舊攤子張瑞敏重新整頓隊伍，從德國引進了當時世界上最先進的利勃海爾電冰箱生產技術開始創(chuàng)業(yè)。如今海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。</p><p>　　海爾集團在首席

53、執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批

54、中國世界名牌。</p><p>　　在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關注。海爾的30余個管理案例被世界12所大學寫入案例庫，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學商學院案例庫，海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例庫。</p><

55、p>　　2010年，海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略進入第五年。海爾將繼續(xù)發(fā)揚“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經營體為支點，通過“虛實網結合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！海爾從84年發(fā)展至今經歷了四個戰(zhàn)略發(fā)展階段（見圖1）。</p><p>　　圖1

56、海爾的四個戰(zhàn)略發(fā)展階段</p><p>　　資料來源：筆者根據文獻資料繪制</p><p>　　海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向，以組織創(chuàng)新為保障，以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有，從小到大，從大到強，從中國走向世界。戰(zhàn)略的創(chuàng)新為海爾贏得了更加廣闊的市場空間，贏得了更多的選擇權，市場越大，相應的總成本也會增加，但是單位成本會逐漸降低，這就為整個企業(yè)的不斷向前發(fā)展提供了源源不斷

57、的資本上的支持。</p><p>　　3.2 海爾集團的基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理分析</p><p>　　海爾的快速發(fā)展其原因會有很多，其中一個重要的方面就是成本管理模式的不斷創(chuàng)新。隨著海爾集團的成長，海爾的成本管理方式也在不斷地進行創(chuàng)新，在企業(yè)發(fā)展的過程中，外部環(huán)境也在不斷地發(fā)生著變化，顧客已不像以前那樣只是被動地接受廠家的產品，而是對產品有了自己個性化的需求，對產品提出了品牌、質

58、量、服務等方面的價值要求，基于此海爾選擇了以顧客價值為導向的成本管理模式，在提出的各種管理模式中處處基于顧客價值，他們提出顧客是上帝，無論怎樣顧客都是對的等這樣的理念，其中有相當一部分經驗方法是值得其他企業(yè)學習借鑒的。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”以及最新的以人單合一的自主經營體為支點，通過“虛實網結合

59、的零庫存下的即需即供”商業(yè)發(fā)展模式引起國際管理界高度關注。</p><p>　　企業(yè)的成本管理不是一味地去降低成本，而是從顧客價值考慮有所降也要有所升，想方設法減少不增值作業(yè)的投入，努力加大增值作業(yè)費用的投入。海爾的成本管理充分體現了這一理念。企業(yè)通過現代科學的成本管理方法和手段降低成本，消除企業(yè)的不增值作業(yè)；減少流通環(huán)節(jié)使產品盡快的以最短的路線到達顧客手中。海爾一直以來都在構建一個強大的“實網”，物流網、營銷網

60、、服務網以及與之配套的 ERP 系統(tǒng)，這張龐大的“實網”有效的幫助海爾實現更低的成本和更好的售后服務。2010年海爾實施“虛實網結合的零庫存下的即需即供”的創(chuàng)新商業(yè)模式，努力打造滿足用戶動態(tài)需求的體系。海爾集團根據市場需求下訂單生產，最直接的好處就是能夠實現“零庫存”，進行以用戶為中心的業(yè)務流程再造，實現渠道的扁平化，提升物流效率，針對終端市場做出及時和快速的反應。海爾的這一措施有效地減少了產品到顧客手中的時間，也降低了庫存成本。不增值

61、的作業(yè)減少了，但對一些增值作業(yè)有必要加大成本的投入。</p><p>　?。?）質量成本管理。隨著產品的日益豐富，市場競爭的日趨激烈，客戶購買商品時的標準逐步從“價廉”向“物美”轉變。在這種宏觀環(huán)境中，企業(yè)要想長久生存，必須把握好產品質量關。正如“產品質量不是檢驗出來的，而是生產出來的”所說，只有做好產品生產的各個環(huán)節(jié)的質量管理，才能保證產品質量的檢驗合格。因此對一個企業(yè)而言實施質量管理是十分必要的。質量成本是指

62、為防止低質量的發(fā)生或矯正低質量產品而發(fā)生的成本。質量成本通常分為四類:預防成本、鑒定成本、內部差錯成本、外部差錯成本。通過質量成本管理可減低顧客因產品質量造成顧客維修成本以及心理和精神成本的增加。對此，海爾在質量成本管理上還做了以下幾個方面的工作：</p><p>　?、偻晟瀑|量成本報告制度。由于質量成本涉及到各項費用的歸集與分攤，建議專人負責，月底、年底編制質量成本報告。不僅報告內外部差錯成本，還要報告預防和鑒

63、定成本；不僅報告實際發(fā)生的會計意義上的質量成本，還要報告質量的機會成本；不僅要報告質量成本的現狀，還要分析各種變化趨勢。對質量成本報表要逐項分析成本發(fā)生的原因，做到各大項成本及變化較大的成本具有可追溯性。</p><p>　　為了更好的有助于完善質量成本報告制度，根據自己幾年來在產品管理上積累的經驗總結提煉出“日清日高”管理理念(OEC)。所謂OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏項，所有的人均有管理

64、、控制內容，并依據工作標準對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾正，達到對事物發(fā)展過程日日、事事控制的目的，確保向預定的目標發(fā)展。具體來說它可以概括為三個基本框架：目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵系統(tǒng)。而日清日高管理法理念則包括以下幾方面內容：高起點，確立名牌戰(zhàn)略；否定自己，創(chuàng)造市場；用戶是衣食父母；管理的借力論；企業(yè)如斜坡上的球，不進則退。這一管理模式其實在一定意義上也是一種質量成本管理新模式，提高

65、了完善質量成本報告制度的效率。有效的管理理念及制度的建立使得企業(yè)生產過程中的各個環(huán)節(jié)處于高效運轉之中，有效地避免了廢品的產生，減少了廢品損失，從一定程度上降低了生產成本。</p><p>　?、诩哟髮︻A防成本的投入。預防成本包括質量培訓費用、質量獎勵費等，這一類成本若發(fā)生，往往使故障成本下降。因此，應當進一步加大質量管理的投入，比如加大供應商評估，進行全面質量培訓。為了更好地進行全面的質量培訓，1999年12月專

66、門成立了海爾大學，為各個部門提供滿足他們需要的教育，進行全面的質量培訓，同時希望能增加自身的能力，提高競爭力。公司員工對質量的重視程度高了，在以后的生產等一系列環(huán)節(jié)中出現差錯的可能性就小了，故障成本也會降低。</p><p>　?。?）加大售后服務成本的投入</p><p>　　售后服務環(huán)節(jié)一直以來不被企業(yè)所重視，認為反正產品已經賣出去了，這環(huán)節(jié)的費用能省就盡量省，但其實這個環(huán)節(jié)是非常重要

67、的，具有強大的增值價值。售后服務成為家電行業(yè)經銷商競爭的重點。有人總結說:第一件是由銷售員人員賣出的，而從第二件產品開始，就是由服務人員賣出的。這也充分說明了售后服務的重要性，提高售后服務質量的同時，售后服務成本管理也變得非常有必要。如今各企業(yè)之間的競爭已經開始由原來的產品競爭、價格競爭向服務競爭轉化，逐步形成企業(yè)個性化的服務特色。通過和客戶建立戰(zhàn)略關系；推行標準化服務質量管理；強化維修備件管理等措施減低企業(yè)服務成本的同時降低顧客成本。

68、在業(yè)界，海爾一直倡導快速優(yōu)質的服務而獲得顧客青睞，并一步步走向世界名牌。海爾在售后服務環(huán)節(jié)的投入也是非常大的。</p><p>　　①加大銷售渠道與服務網點的投入</p><p>　　海爾在國內的銷售渠道主要是通過設立店中店和專賣店。為了加強對各個網點的控制，海爾在各個主要城市設立了營銷中心。營銷中心負責網點的設立、管理、評價和人員培訓工作。</p><p><

69、;b>　　a.對店中店的控制</b></p><p>　　海爾在選擇建立店中店的商家上采取的原則是擇優(yōu)而設，采用在當地招聘員工派入店中店擔任直銷員的方法加強對店中店的控制。 直銷員的職責是現場解答各種咨詢和質疑，向顧客提供面對面的導購服務。 每一個直銷員每天必須按規(guī)定做好當日的日清報告，每周必須到當地的營銷中心參加例會，接受新產品知識和營銷知識培訓等。同時，海爾對派駐各個網點的直銷員實行嚴格的考

70、評制度。 為了加強對專賣店的監(jiān)督和管理，海爾集團每年定期對專賣店進行一次評價和調整，不符合要求的將被取消專賣店資格。</p><p><b>　　b.對專賣店的控制</b></p><p>　　為使各地專賣店在當地擴大網絡和銷量中發(fā)揮作用，海爾集團營銷中心通過每月編制《海爾專賣店月刊》對專賣店進行指導。該刊在全國推廣，內容涉及對專賣店的講評以及對前期專賣店工作的總結，

71、最重要的是介紹了專賣店的先進經驗。海爾集團還通過制定海爾專賣店激勵政策鼓勵所有的專賣店利用自身便利條件向下屬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農村開拓新的營銷網點。店中店和專賣店的形式為海爾產品的成功銷售及品牌創(chuàng)立提供了極有利的支持。</p><p>　　海爾的渠道與服務網點已經遍布中國五六級市場，甚至進入了一些村鎮(zhèn)，尤其是在組建“日日順”之后，到目前為止，海爾已經擁有超過5000家門店的分銷體系。這一體系在2008年創(chuàng)造了150多億元的

72、營業(yè)收入，比當年海爾通過國美和蘇寧兩家大型專業(yè)連鎖渠道創(chuàng)造的營業(yè)收入總和還要多。</p><p>　?、趯κ酆蠓杖藛T進行培訓，提升他們的素質</p><p>　　海爾的每一位售后服務人員擁有一套具有海爾自身特色的售后上門服模式。模式主要有以下幾項內容：一是工程師接受服務任務；二是準備出發(fā)；三是正式服務前的工作；四是開始服務；五是收費；六是服務完畢；七是回訪與信息反饋。每一項內容里的每一個

73、細節(jié)都需要經過嚴格的培訓。每一個細節(jié)都體現出了海爾售后服務人員的素質。只有擁有優(yōu)秀的售后服務態(tài)度才能贏得客戶長期的信賴。</p><p>　　2008年海爾的家電下鄉(xiāng)涉及到的售后服務也是不得不提的，為了滿足農村用戶的產品需求，海爾人在這一方面更是認真得令人稱贊。家電下鄉(xiāng)”售后服務前三位問題依次是：買了家電后，售后服務電話沒人接；上門服務不及時；上門服務質量差。海爾“家電下鄉(xiāng)”，服務先行。海爾整合全國縣城1000

74、多家星級服務中心和2000多家專賣店資源，在全國建立了7.3萬個村級聯(lián)絡站，4300多家星級服務網點，在全國有18000多個服務人員，一個縣里有2個以上服務網點，建立了“一鎮(zhèn)一店、一村一員”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務網絡，24小時為農民用戶提供優(yōu)質服務，做到了“服務人員就在村民身邊”。海爾的物流體系能深入到每一個農民家庭，針對不同的交通運輸條件有不同的交通運輸工具，海爾不僅有卡車、馬車運輸，還有用轎子抬的。另外，能夠讓服務創(chuàng)造感動的是海爾強大的服務網絡

75、。海爾的服務隊伍備有卡車、摩托車和自行車，海爾服務人員“駕駛”著不同車輛走鄉(xiāng)串戶，他們下鄉(xiāng)后主動到農民用戶家里將所有家電進行檢修，不是等家電壞了以后再維修。在保證產品質量的前提下，變被動維修為主動巡檢，其服務網絡的特色成為農民消費者選擇海爾家電產品的重要砝碼。與此同時，海爾的售后服務還</p><p>　　3.3 海爾集團運用基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理對企業(yè)的影響</p><p>　　

76、基于顧客價值的企業(yè)成本管理模式的運用對海爾的發(fā)展非常有益，海爾在每個戰(zhàn)略階段，進行的每項活動都以顧客為導向，時刻注重產品質量和服務質量。下面通過具體的數據來分析一下基于顧客價值的企業(yè)成本管理模式的運用對海爾的影響。</p><p>　　3.3.1對企業(yè)營業(yè)額的影響</p><p>　　以下是海爾集團1994年-2009年營業(yè)額的變化趨勢圖（見圖2），98年之前海爾實施的主要的管理模式“OE

77、C”，在此期間海爾的營業(yè)額在持續(xù)穩(wěn)定的增長，但增幅并不大。1998年又提出了實施市場鏈，1999-2000年營業(yè)額的增幅很快，增加了137.4億元，是94-95年增幅的8倍左右，海爾在之后也提出了其他的管理模式，比如“人單合一”，“零庫存”模式，海爾在管理模式上不斷地自我突破，使它的營業(yè)額每年都在增長。到2009年海爾集團的全球營業(yè)額達到了1243億元。海爾營業(yè)額的增加可能有很多原因，但管理新模式的提出也起到了一定的作用。</p&

78、gt;<p>　　圖2 海爾集團1994-2009年全球營業(yè)額的變化情況</p><p>　　資料來源：筆者根據文獻綜合繪制</p><p>　　海爾明確提出把“星級服務”當作二次創(chuàng)業(yè)的前奏，并以此驅使對市場份額的不斷拓展和對產品創(chuàng)新的不斷領先?！坝脩羰且率掣改浮?、“用戶永遠是對的”以及從這一理念生成的“海爾真誠到永遠”的全方位承諾，星級服務一條龍新概念，使海爾產品與用戶之間

79、形成一種親情般的聯(lián)系。他們在服務上對自己提出了新的要求:一是不斷向用戶提供意料之外的滿足，二是讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言。針對服務方面上面特別提到了海爾的售后服務成本的管理，以2008年家電下鄉(xiāng)為例。2008年在全球金融危機的年份里，其他企業(yè)都面臨了了困境，但海爾仍實現銷售收入1220億元，與2007年相比還是增長了40億。這一結果的出現一部分功勞應歸于家電下鄉(xiāng)過程中海爾提供的優(yōu)異的售后服務質量。</p><p&

80、gt;　　3.3.2 對企業(yè)利潤的影響</p><p>　　海爾不斷地創(chuàng)新管理模式，最終達到了增加企業(yè)的利潤目的。以下是青島海爾最近五年凈利潤的變化情況，從表中我們可以發(fā)現青島海爾最近五年的凈利潤持續(xù)穩(wěn)定的在增長，從2005年的3.69億元，到2009年增長到了13.75億元，增長速度還是比較快的。值得一提的是2008年各個企業(yè)都受金融危機的影響，凈利潤紛紛下降的情況下，青島海爾的凈利潤卻持續(xù)增長。2008年利潤

81、較2007年增長了20.6%，利潤增長幅度超過收入增長幅度的兩倍（青島海爾2005-2009年的凈利潤變化情況見圖3）。從2005-2009年青島海爾的成本費用利潤率中我們也可以得到類似的結論。成本費用利潤率是企業(yè)一定期間的利潤總額與成本費用總額的比率。成本費用利潤率指指標表明每付出一元成本費用可獲得多少利潤，體現了經營耗費所帶來的經營成果。該項指標越高，反映企業(yè)的經濟效益越好。青島海爾的成本費用利潤率在這五年中每年都在持續(xù)穩(wěn)定地在增長

82、，經濟效益逐年都在加大。（青島海爾2005-2009年的成本費利潤率變化情況見圖4）。</p><p>　　圖3 青島海爾2005-2009年的凈利潤變化情況</p><p>　　資料來源：騰訊網青島海爾2005-2009年的財務報表</p><p>　　圖4 青島海爾2005-2009年的成本費用利潤率變化情況</p><p>　　資料來源

83、：騰訊網青島海爾的2005-2009年的財務報表</p><p>　　4 建立基于顧客價值導向的企業(yè)成本管理模式的建議</p><p>　　4.1 減少不增值作業(yè)的投入，加大增值作業(yè)的投入</p><p>　　企業(yè)的成本管理不能只考慮企業(yè)自身，而應站在顧客的角度。從海爾的經驗來看，企業(yè)應在保證顧客價值的前提下，采用各種方法來減少不增值作業(yè)費用的投入，以降低企業(yè)成本，

84、同時加大必要的增值作業(yè)的投入。</p><p>　　4.2注重質量成本管理</p><p>　　顧客在購買產品的過程中通常非常注重產品質量，企業(yè)好的質量成本管理可減低顧客因產品質量造成顧客維修成本以及心理和精神成本的增加。所以注重質量成本非常重要。從海爾的經驗看做好質量成本管理第一是要對員工實施有效的質量培訓；第二是要完善內部質量管理制度，實施有效的獎懲措施。</p><

85、;p>　　4.3 抓好售后服務的成本管理</p><p>　　在同質化的今天，顧客更注重的是企業(yè)的服務。顧客是衣食父母，永遠要抱著這樣的心態(tài)去為他們服務。從海爾的經驗來看，企業(yè)要想把售后服務做得更好應加大售后服務成本的投入，如建立更多的售后服務網絡，與消費者面對面進行接觸、面對面服務，拉進了顧客與企業(yè)的距離，從而使顧客滿意度提高，獲得顧客的信賴。</p><p>　　4.4 讓每個

86、員工都參與到企業(yè)的成本管理中去</p><p>　　以往公司的成本管理都是由公司的財務人員、管理層人員來參與的，他們只是提出一些策略，做出一些決定，但真正去落實的還是下面的普通崗位上的員工。所以要想做好成本管理就必須實施全員管理模式，可以讓每個員工都意識到自己做的每項工作都關系到企業(yè)的成本，時刻提醒自己的最終目標是為顧客提供更多的價值。</p><p>　　4.5 時刻對成本管理進行動態(tài)的

87、分析評價</p><p>　　成本管理模式的建立不是一勞永逸的,需要進行動態(tài)的業(yè)績評價?？偨Y成本管理的績效,同時發(fā)現問題并及時采取措施進行改善。顧客價值是在不斷的變化的，今天好的模式，明天不一定有用，所以必須得不斷地總結與創(chuàng)新。</p><p><b>　　5 結 論</b></p><p>　　5.1 研究的主要結論</p>

88、<p>　　在買方為中心的今天，傳統(tǒng)的成本管理方法已經難以滿足企業(yè)成本管理的需要。為此，應采用先進的成本管理理念和管理方法，基于顧客價值的成本管理方法符合現代市場經濟下企業(yè)成本管理的要求，它有助于企業(yè)贏得顧客，獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。海爾集團在以顧客為導向的成本管理方面取得的經驗，特別是質量成本管理，售后服務成本管理的創(chuàng)新經驗值得每個企業(yè)學習，目的是希望中國企業(yè)在全球經濟一體化中能獲得顧客的青睞，立于不敗之地。</p>

89、;<p>　　5.2 研究不足及需進一步研究的問題</p><p>　　本文進行的是規(guī)范研究，還只停留在理論探討的層面上，未能通過實證數據檢驗文中的觀點。同時由于對基于顧客價值的成本管理研究成果較少，再加上本人學識水平有限，因而對顧客價值與企業(yè)成本管理兩者之間關系的研究尚存不全面或不深入之處。在研究海爾時提到海爾的營業(yè)額、利潤增加了，但究竟因質量成本管理和售后服務投入帶來的增加有多少，難以分解，因此

90、研究結果有一定的局限性與片面性。此外，顧客價值特別是無形的價值是一種隨著環(huán)境等因素的變化而經常變化的，這種變化對企業(yè)來說要想準確預知有一定的難度。</p><p>　　因此，如何在為顧客創(chuàng)造更多價值的前提下使企業(yè)成本管理更有效，使各個環(huán)節(jié)的成本利潤率最大還有待今后我們進一步研究。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　

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