理解盈利模式的鴻溝

1、理解贏利模式的鴻溝公司真正需要反省的是：“我們該采取什么樣的下一代贏利模式？”也就是說采用哪種商業(yè)模式既能滿足顧客的偏好，又能有效地利用資源，從而帶來可觀的回報。正文正文評論評論來源：《21世紀商業(yè)評論》2007作者：斯萊沃斯基發(fā)布時間：2008120320:54:05字號:T|T公司通常會這樣自我反省：“我們身處什么行業(yè)？”但你認為這并非問題的關(guān)鍵所在。公司真正需要反省的是：“我們該采取什么樣的下一代贏利模式？”也就是說采用哪種商業(yè)模

2、式既能滿足顧客的偏好，又能有效地利用資源，從而帶來可觀的回報。顧客在推動贏利模式轉(zhuǎn)變？是的。權(quán)力已經(jīng)移向顧客一方了，因為他們掌握著越來越多的選擇權(quán)。在上一代經(jīng)濟中，戰(zhàn)略控制的源泉在于掌握產(chǎn)能，可如今是一個產(chǎn)能過剩的時代。在新一代經(jīng)濟中，人們需要更好地理解客戶，進一步把握好與客戶的關(guān)系。有些公司每隔五六年就調(diào)整一次贏利模式，比如通用、可口可樂和嘉信理財。在最近一次有關(guān)技術(shù)鴻溝的座談會上，戴爾公司表示：“我們完全理解技術(shù)鴻溝，也深知它的重要

3、性。但在我們看來，更為重要的是贏利模式的鴻溝”。戴爾也是花了很多時間才摸索出當前的贏利模式。是的，嘉信理財很多時候也只能摸著石頭過河。商業(yè)設(shè)計創(chuàng)新也和產(chǎn)品創(chuàng)新一樣，要在失敗中摸索。只不過，你能承受的失敗次數(shù)，可能比產(chǎn)品創(chuàng)新時要少得多。每一家創(chuàng)造出色的贏利模式的偉大公司，都要進行重大的戰(zhàn)略實驗。它們會把實驗控制在小范圍里，希望盡量減少風險。理解自身行業(yè)未來的戰(zhàn)略模式的變革。真的，只有有膽有識的公司才會像可口可樂公司在上個世紀80年代那樣說

4、：“我們從前搞的那一套，現(xiàn)在不夠用了?！睆墓蓶|價值來看，在20世紀90年代，可口可樂超過了百事。那么，可口可樂公司從顧客身上學到了哪些為百事所忽略的東西呢？成功改造贏利模式的公司會跳出“哪些人才是我們顧客”的傳統(tǒng)概念?？煽诳蓸肪褪且粋€經(jīng)典案例。對可口可樂公司來說，顧客當然天經(jīng)地義的重要，但比顧客更重要的還是裝瓶商。在軟性飲料業(yè)，收益主要來自自動販賣機的零售和桶裝批發(fā)，而不是想當然認為的雜貨鋪的零售。從意識到這一點起，可口可樂開始在世界范

5、圍內(nèi)調(diào)整與各家裝瓶商的關(guān)系，成功地把自家產(chǎn)品打入了收益最可觀的環(huán)境。類似的例子是微軟。它們的關(guān)鍵客戶是應用程序開發(fā)商。這倒不是說家用或商用電腦用戶不重要，但最終推動廣大用戶采用微軟操作系統(tǒng)的是軟件開發(fā)商在此平臺上開發(fā)的成千上萬的應用程序。蘋果首創(chuàng)重視軟件開發(fā)商的做法，可微軟比蘋果干得好十倍。干得好十倍會在股價上造成巨大差異，這就是你所說的“價值兩極分化”？不錯。我們在15年前的經(jīng)濟中看不到這種現(xiàn)象——致力于贏利模式創(chuàng)新的領(lǐng)先者廠商，創(chuàng)造

6、的價值是第二名的三倍、五倍甚至十倍。過去是市場份額的時代，而如今認知份額（mindshare）越發(fā)重要起來——顧客的認知份額、投資者的認知份額、人才的認知份額。一流的商業(yè)設(shè)計創(chuàng)新廠商，能為顧客創(chuàng)造一筆更劃算的交易，反過來，顧客則給公司帶來了銷售量和收益性。憑借不斷創(chuàng)新的能力，投資者對這些公司的信心也越來越足。而公司價值的不斷攀升，把一流人才吸引到了組織當中，并成了公司在競爭優(yōu)勢上的殺手锏。這樣一來，顧客認知份額、投資者認知份額和人才的認