精益生產(chǎn)

1、豐田汽車精益生產(chǎn)模式介紹導(dǎo)讀:與大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半的勞動強(qiáng)度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間、庫存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價格、零缺陷、零庫存和無限多的品種）。二戰(zhàn)以后，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。當(dāng)時

2、，這個廠日產(chǎn)7000輛轎車，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。但豐田卻沒有想到僅簡單地照搬福特的生產(chǎn)模式，他認(rèn)為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能”。回到日本后，豐田和大野進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本國情（社會和文化背景、嚴(yán)格的上下級關(guān)系、團(tuán)隊(duì)工作精神），建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽車的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個新臺階，變成世界汽車之王。與此同時，其他的汽車公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理方式，

3、使日本經(jīng)濟(jì)得到飛速發(fā)展。與技藝性生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)組合了前兩者的優(yōu)點(diǎn)，避免了技藝性生產(chǎn)的高費(fèi)用和大批量生產(chǎn)的高剛性。為此目的，精益生產(chǎn)采用的是由多能工人組成的工作小組和柔性很高的自動化設(shè)備。與大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半的勞動強(qiáng)度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間、庫存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)

4、“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價格、零缺陷、零庫存和無限多的品種）。一、豐田公司的精益生產(chǎn)1.精益生產(chǎn)的出現(xiàn)由豐田和大野創(chuàng)造的精益生產(chǎn)技術(shù)可以通過一個實(shí)例來說明。在大批大量生產(chǎn)方式下，制造汽車覆蓋件的沖壓模的更換是個很大的問題。由于精度要求極高，模具的更換即昂貴且費(fèi)時，需要極高技術(shù)的工人來完成。為了解決這個問題，西方汽車制造商采用一組沖壓機(jī)來生產(chǎn)同一種零件，于是，他們可以實(shí)現(xiàn)幾個月甚至幾年不更換模

5、具。對于50年代的豐田公司，這種辦法卻行不通，他們沒有足夠的資金來購買好幾百臺沖壓機(jī)用于汽車覆蓋件的生產(chǎn)，他們必須用少數(shù)的幾條生產(chǎn)線生產(chǎn)所有汽車的沖壓件。于是，大野發(fā)明了一種快速更換模具新技術(shù)（SMED法──SingleMinuteofDies），這種技術(shù)使更換一副模具的時間從1天減少到3分鐘，也不需要專門的模具更換工。隨后，大野發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的事實(shí)──小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)更低。造成這種事實(shí)有兩種原因：第一個原因是小批量生產(chǎn)

6、不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫存（當(dāng)然包括設(shè)備和人員）；第二個原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)錯誤可以立即更正。而在大批量生產(chǎn)中，零件總是被提前很多時間大批量地制造好，零件的錯誤只有到最后裝配時才會發(fā)現(xiàn)，造成大量的報廢或返修。根據(jù)后一個原因，大野得出一個結(jié)論，產(chǎn)品的庫存時間應(yīng)控制在兩個小時以內(nèi)（JIT生產(chǎn)和零庫存的起源）。而為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，必須有高度熟練都過來一起解決這個問題。與大批大量生產(chǎn)中只有專門負(fù)責(zé)流水線的高級管理人員才有

7、權(quán)讓生產(chǎn)線停下來相比，這是一種革命性的措施。另外，在大批大量生產(chǎn)工廠里，傾向于把出現(xiàn)的問題看成是隨機(jī)事件，其思路是單純的修復(fù)。大野則采取了另外的措施，他制定了一套解決問題的制度，叫做“五個為什么”，告訴每個工人如何系統(tǒng)地追溯每個差錯的基本原因，要層層深入地找問題的根源，對每個不明白的問題都要問個為什么，最后找出改進(jìn)問題的措施，使這種問題不致于再發(fā)生。這是全面質(zhì)量管理的思想之一。不難想象，在大野剛把他的想法付諸實(shí)施時，組裝車間一片混亂，組

8、裝線老是停下來，工人們也多半感到沮喪。但當(dāng)所有的工作小組在識別問題、并找出其根本原因方面取得經(jīng)驗(yàn)后，差錯的數(shù)量就大為減少。在今天的豐田組裝廠，每個工人都有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來，但生產(chǎn)線幾乎從來沒停過。相反，在西方大批大量生產(chǎn)廠里，除組裝線的主管以外，其他任何人無權(quán)讓生產(chǎn)線停下來，但生產(chǎn)線卻經(jīng)常停下來，并不是為了糾正錯誤，停止的原因是由于材料供應(yīng)和協(xié)調(diào)問題。開動率達(dá)到90％已被認(rèn)為是管理良好的標(biāo)志。更驚人的是生產(chǎn)線的終端，隨著大野實(shí)驗(yàn)的進(jìn)展，

9、返修工作量不斷減少，使得出廠汽車的質(zhì)量穩(wěn)步上升。理由很簡單，因?yàn)閷Ｂ氋|(zhì)檢人員，不管如何努力，他也不可能發(fā)現(xiàn)象汽車這樣復(fù)雜產(chǎn)品（10000多個零件）的所有差錯（特別是組裝后）。今天的豐田組裝廠里，實(shí)際上已沒有返修場地，幾乎沒有返修作業(yè)。相反，在今天的許多大批大量生產(chǎn)廠，有20％的廠房面積和25％的工時是用于返修的。最有說服力的是實(shí)際交到用戶手里的汽車質(zhì)量。根據(jù)美國顧客的報告，豐田汽車的缺陷是世界上最少的，可與德國豪華轎車的最佳水平相媲美。

10、但是，這些德國豪華轎車是在總裝廠里費(fèi)了大量的調(diào)試工時才達(dá)到這樣質(zhì)量的。4.供貨環(huán)節(jié)汽車制造包括生產(chǎn)超過10000個零件，并把它們組裝成100多個主要部件，最后組裝成產(chǎn)品。要使所需要的零件具有高的質(zhì)量、低的價格，并在正好需要的時間到達(dá)裝配工位，這是一個復(fù)雜的供貨大系統(tǒng)。在大批大量生產(chǎn)廠，最早的企圖是建立一個集權(quán)的訂貨系統(tǒng)，所有訂貨命令都來自最高決策者。但是，即使是斯隆創(chuàng)造的管理方式也無法圓滿解決這個問題。因此，零件應(yīng)自制還是外購，是大批量

11、生產(chǎn)廠至今尚未從理論上解決的問題。但大野和他的同事們卻在考慮其他解決方法，他們認(rèn)為解決汽車總裝的貨源時，不論總裝廠和協(xié)作廠的法律關(guān)系如何，問題的實(shí)質(zhì)在于雙方共同努力，順利合作，以降低成本、提高質(zhì)量、共同受益。在美國汽車公司里，汽車上的一萬多個零件和總成，都是由公司總部的技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，然后公司把圖紙交給協(xié)作廠，再采用招標(biāo)的方式選擇合作廠家。在所有投標(biāo)單位中，報價最低，質(zhì)量滿足要求、交貨時間短的中標(biāo)。在汽車廠和協(xié)作廠之間的關(guān)系屬于臨時性

12、質(zhì)的，因?yàn)槠噺S常常在協(xié)作廠之間變動定貨單，事先并不通知對方。當(dāng)汽車工業(yè)的市場出現(xiàn)衰退時，每個公司都各自為自己打算，都以短期行為來處理業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。而豐田公司采取的卻是另一種辦法，把廠內(nèi)自制的配套部分也分離出去，成為準(zhǔn)獨(dú)立的第一層次的協(xié)作單位，豐田公司保留了一部分股份。豐田公司與它們的關(guān)系，就和其他協(xié)作廠一樣。這樣經(jīng)過一段時間，豐田公司與第一層協(xié)作廠之間都相互有對方的股份。此外，豐田公司還和它的協(xié)作廠（集團(tuán)）在人員方面進(jìn)行交流。當(dāng)短期內(nèi)