032麥肯錫-云南電信kpi方案

1、CTE/020114/SH-KPItraining,機密,KPI培訓,此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,CTE/020114/SH-KPItraining,1,,內容,KPI體系基本原則綜述KPI制定操作細則,CTE/020114/SH-KPItraining,2,,,關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素,關鍵業(yè)績指標是...,關鍵業(yè)績指標能...,對公司戰(zhàn)略目標的分解，

2、并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數等對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領導決定并被考核者認同的,使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客

3、觀基礎使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面,,,CTE/020114/SH-KPItraining,3,制定/修改關鍵業(yè)績指標流程,根據需要加以修改,明確集團公司戰(zhàn)略目標列出集團/公司目前的業(yè)績衡量標準分析目前衡量標準的主要利弊,重新利用價值樹，分析關鍵價值驅動因素找出關鍵的業(yè)務驅動因素提出關鍵業(yè)績指標初稿,了解關鍵業(yè)績指標所需數據的可獲得性制定解決數據差距的計劃,確定有關關鍵業(yè)績指標數據收集的流程同管理層一

4、起進行審核，獲得他們的認同，必要時加以調整,建立高效的信息系統(tǒng)，為關鍵業(yè)績指標體系在管理中的運用提供支持將關鍵業(yè)績指標體系落實到日常管理中,,主要活動,目前業(yè)績衡量標準及其存在問題,新的符合集團戰(zhàn)略目標要求的關鍵業(yè)績指標初稿,所需數據可獲得性解決數據差距的計劃,關鍵業(yè)績指標數據收集流程關鍵業(yè)績指標定稿,主要成果,,1.1列出目前的業(yè)績衡量標準/奠定基礎,,1.2確定關鍵業(yè)績指標,,1.3找出數據要求,,1.4制定關鍵業(yè)績指標并請

5、管理層加以審核,,1.5納入管理流程,,集團/省公司戰(zhàn)略目標,,1. 制定/修改關鍵業(yè)績指標,,2. 設定目標簽訂業(yè)績合同,,3. 進行經營業(yè)績審核,,4. 制定計劃 采取行動,,頻度,年度,年度,年度,年度,,納入日常管理的業(yè)績指標體系,9月中旬,10月底,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,,,,,,,,,,,CTE/020114/SH-KPItraining,4,,制定/修改關鍵業(yè)績指標流程各部門角色,根據需要加以修改,

6、,人力資源部,發(fā)展規(guī)劃部,,1.1列出目前的業(yè)績衡量標準/奠定基礎,,1.2確定關鍵業(yè)績指標,,1.3找出數據要求,,1.4制定關鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核,,1.5納入管理流程,,1. 制定/修改關鍵業(yè)績指標,,2. 設定目標簽訂業(yè)績合同,,3. 進行經營業(yè)績審核,,4.制定計劃 采取行動,,總經理,,,,,負責執(zhí)行*協(xié)助/提供數據決策,,計劃財務部,,,,分析/分解集團戰(zhàn)略目標協(xié)助分析目前管理標準,,,協(xié)助分析關鍵價

7、值驅動因素,,協(xié)助了解所需數據的可獲得性,營銷服務中心,公司各部門,,,協(xié)助確立網絡服務質量指標,,分析關鍵價值驅動因素協(xié)助確立關鍵財務指標,,協(xié)助確立關鍵客戶服務指標,**,網絡中心,*若未特別說明，負責執(zhí)行該步驟中的各主要活動**總經理負責決策公司重要業(yè)務（營銷服務中心和網絡中心）和職能部門領導的關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標體系的制定由人力資源部主持驅動，同時需要高層管理人員的充分介收,IT管理,CTE/020114/SH-

8、KPItraining,5,,制定關鍵業(yè)績指標可從四方面考慮,說明,,財務/效益,側重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造,公司投資資本回報業(yè)務單元損益,側重在日常經營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值,新產品收入所占總收入的份額衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標，如提供維護,服務/經營,提供客戶對公司經營滿意度的看法,客戶滿意度指數，例如服務質量購買價值公司形象,就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點,員工滿意度指數關鍵人才流

9、失率,員工管理,,目標,關鍵業(yè)績目標范例,確保創(chuàng)造財務價值確保近期和遠期的側重點包括對公司業(yè)績評判內部和外部的觀點,,,,,,,CTE/020114/SH-KPItraining,6,,,第一步:通過價值樹可以明確電信企業(yè)最關鍵的價值驅動因素，并了解主要負責部門,第一步：確定業(yè)務的價值樹,第二步：找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標,第三步：給各崗位確定關鍵業(yè)績指標,價值體系,有重大影響的指標項目,崗位關鍵業(yè)績指標,對公司效益和

10、業(yè)務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大,,部門1總經理,,部門2總經理,,業(yè)務單元1經理,總經理,,...,,,,,業(yè)務單元2經理,一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點,,,,,,CTE/020114/SH-KPItraining,7,通過價值樹的方式分解電信行業(yè)及本地網的價值體系,相關本地網,,（ ) 責任部門,價值樹,影響方面,,,,,凈資產回報（集團執(zhí)行總裁）

11、,1,稅前資本回報,經營稅收（集團公司財務）,財務貢獻(集團執(zhí)行總裁/集團財務),非經營收入/非經營資產,,,,非經營資產使用的資金,,,帳面收入,壞帳,按預算確定的網絡成本（固定）,成本（超預算部分的網絡成本）,服務的使用（營銷服務中心）,成本/服務（相關部門負責人）,網絡資產（網絡/營銷服務中心）,分攤資產（公司/其它）,應收帳款（營銷服務中心）,庫存和應付賬款（采購和物流/網絡）,貢獻/凈營運

12、資產（本地網總經理）,貢獻（營銷服務中心總經理）,實際收入（營銷服務中心總經理）,直接營銷成本（營銷服務中心總經理）,網絡和維修成本（網絡中心總經理）,分攤成本,固定資產,周轉資本,凈營運資產,無形資產和其它經營資產（營銷服務中心）,1,經營費用分攤貢獻（公司）,,凈經營資產使用的資金,,,,+,x,x,x,x,-,-,+,+,+,+,÷,÷,-,-,-,-,x,,示意,網絡資產/預算網絡資產

13、（網絡中心）,預算網絡資產（營銷服務中心）,x,+,CTE/020114/SH-KPItraining,8,,價值樹進一步分解 – 大客戶部,(客戶經理),服務用量,(其它相關部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經理),固話產品,數據產品,金融,制造,,其它行業(yè),大客戶部,(大客戶部經理),中小企業(yè)部,(中小企業(yè)部經理),個人客戶部,(個人客戶部經理),公話,貢獻,(營銷服務中心總經理),–,–,–,

14、x,營銷成本,(客戶經理),廣告宣傳,其它,,ARPU,用戶數,資費,話務量,（ ) 負責任崗位,(行業(yè)經理),(行業(yè)經理),(行業(yè)經理),網絡和維修成本,按預算確定的網絡成本（固定）,附加網絡成本（超預算部分）,黃頁,(公話公司經理),(黃頁公司經理),+,,暫時不分攤的成本,(客戶經理),服務用量,(其它相關部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經理),–,–,–,x,營銷成本,(客戶經理),廣告

15、宣傳,其它,,ARPU,用戶數,資費,話務量,網絡和維修成本,按預算確定的網絡成本（固定）,附加網絡成本（超預算部分）,+,貢獻只分解到大中小客戶部，預算網絡和維修成本及管理費用暫時不分攤到行業(yè)經理層,預算網絡和維修成本,CTE/020114/SH-KPItraining,9,價值樹進一步分解 –中小企業(yè)部,(客戶經理),服務用量,(其它相關部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經理),固話產品,數據產品,區(qū)

16、域1,區(qū)域2,,區(qū)域N,大客戶部,(大客戶部經理),中小企業(yè)部,(中小企業(yè)部經理),個人客戶部,(個人客戶部經理),公話,貢獻,(營銷服務中心總經理),–,–,–,x,營銷成本,(客戶經理),廣告宣傳,其它,,ARPU,用戶數,資費,話務量,（ ) 負責任崗位,網絡和維修成本,按預算確定的網絡成本（固定）,附加網絡成本（超預算部分）,黃頁,(公話公司經理),(黃頁公司經理),+,暫時不分攤的成本,(客戶經理),服務用量,(其它相

17、關部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經理),–,–,–,x,營銷成本,(客戶經理),廣告宣傳,其它,,ARPU,用戶數,資費,話務量,網絡和維修成本,按預算確定的網絡成本（固定）,附加網絡成本（超預算部分）,+,,預算網絡和維修成本,CTE/020114/SH-KPItraining,10,價值樹進一步分解 –個人客戶部,(客戶經理),服務用量,(其它相關部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,

18、實行收入,(客戶經理),固話產品,數據產品,區(qū)域1,區(qū)域2,,區(qū)域N,大客戶部,(大客戶部經理),中小企業(yè)部,(中小企業(yè)部經理),居民個人,(居民個人部經理),公話,貢獻,(營銷服務中心總經理),–,–,–,x,營銷成本,(客戶經理),廣告宣傳,其它,,ARPU,用戶數,資費,話務量,（ ) 負責任崗位,(公話公司經理),網絡和維修成本,按預算確定的網絡成本（固定）,附加網絡成本（超預算部分）,黃頁,(黃頁公司經理),+,暫時不

19、分攤的成本,(客戶經理),服務用量,(其它相關部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經理),–,–,–,x,營銷成本,(客戶經理),廣告宣傳,其它,,ARPU,用戶數,資費,話務量,網絡和維修成本,按預算確定的網絡成本（固定）,附加網絡成本（超預算部分）,+,,預算網絡和維修成本,CTE/020114/SH-KPItraining,11,,,,網絡成本進一步分解到后端各部門,網絡和維修成本,固定資產折舊,維

20、護和安裝費用,,其它運營費用,,增量固定資產,存量固定資產,線路,,設備,（網絡中心總經理）,各縣局,客戶響應中心,網絡監(jiān)控/分析,,投資計劃,工程采購,工程建設,縣局,（維護安裝部）,（資源調配建設部）,資源調配,綜合調度中心,+,+,+,+,+,+,+,CTE/020114/SH-KPItraining,12,凈運營成本價值樹進一步細化,凈運營成本,固定資產*,流動資產,,無形和其它運營資產,,直接資產,（網絡中心）,轉移/分攤資產

21、,應收帳款,（集團/省公司）,（市場營銷部）,,庫存凈值,（采購）,+,+,+,+,應付賬款,（采購）,-,*不包括新增戰(zhàn)略性投資,,暫時不分攤,CTE/020114/SH-KPItraining,13,利用價值樹初步衡量主要業(yè)務部門對關鍵價值驅動因素的影響,崗位,,主要職責,,財務指標,,服務指標,,人員管理,,安全指標（否決性）,,本地網總經理,營銷服務中心總經理,網絡中心總經理,制定、實施本地網整體經營戰(zhàn)略…直接擁有、制

22、定本地網的年度經營、預算計劃…負責本地網所屬各項業(yè)務活動…負責公司收入計劃目標的組織實現(xiàn)負責公司營銷戰(zhàn)略方案的制定和管理負責與公司后端部門的協(xié)調工作負責管理公司網絡的計劃，建設，資源調度與管理，以及網絡維護的全面工作負責向前端部門提供承諾的資源與服務,收入,收入增長率,Capex,Opex,貢獻,凈運營資產貢獻率,服務質量,通訊質量,關鍵人才流失率,對關鍵業(yè)績指標的影響,,很大中等無,CTE/020114/SH-KP

23、Itraining,14,并確定公司高層管理的財務指標,總經理,營銷公司總經理,凈營運資產貢獻率收入預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數,網絡公司總經理,凈營運資產貢獻率收入實際網絡成本/預算網絡成本,綜合管理部部長,人力資源部總監(jiān),發(fā)展規(guī)劃部總監(jiān),計劃財務部總監(jiān),凈營運資產貢獻率收入,凈營運資產貢獻率收入,凈營運資產貢獻率收入,凈營運資產貢獻率收入EBITDA,凈營運資產貢獻率收入EBITDA,,,,,

24、,,,CTE/020114/SH-KPItraining,15,,第二步: 進行關鍵驅動因素的敏感性分析,選擇最有影響的幾個指標,各指標增加10%帶來貢獻/凈運營資產的變化,大客戶流失率管線利用率個人用戶網絡成本用戶號線放裝數應收賬款周轉次數,大客戶收入和個人用戶網絡成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大,,+10%,*由于數據有限，大客戶流失率計算方法是假設大

25、客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20%,CTE/020114/SH-KPItraining,16,,公司高層領導財務指標的大致權重,財務類指標,服務類/營運類指標,員工管理指標,總經理,營銷服務中心部門,網絡中心部門,職能部門*（人力資源/綜合部）,*各類權重的比例可根據職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務部的財務類指標權重會加大,總經理 的財務指標權重占最大，前端與后端業(yè)務部門領導的服務類/營運類指標相應增加。職能

26、部門一般情況下財務指標比重偏小,CTE/020114/SH-KPItraining,17,除了敏感性分析，權重的設定也要靠經驗的積累,成功經驗,指標數控制在5-10個之間每個KPI權重一般不高于30%每個KPI權重一般不低于5%權重一般取5的整數倍得分一般利用線性變化算比例,,原因,過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數指標重復過高的權重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質量密切相關的指標不加關

27、注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算的難度,,CTE/020114/SH-KPItraining,18,在高層領導指標確定以后，下一步工作是分解,營銷公司總經理,集團客戶部經理,大客戶收入大客戶的貢獻預算網絡成本貢獻率大客戶營銷成本,商業(yè)客戶部經理,中小企業(yè)客戶收入中小企業(yè)客戶

28、部貢獻預算網絡成本貢獻率中小企業(yè)客戶營銷成本,凈營運資產貢獻率收入預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數,公眾客戶部經理,個人客戶收入個人客戶貢獻預算網絡成本貢獻率個人客戶營銷成本,業(yè)務支持中心主任,應收帳款周轉次數,,CTE/020114/SH-KPItraining,19,分解的原則,對該人員工作具有激勵作用,該指標分解后該部門員工有能力控制,該指標具有較強可測性,與該部門工作密切相關，不超出人員能力范圍,便于

29、各部門數據收集以及相關人員/部門的指標計算,下級部門幫助領導分擔的指標，所以必須能夠激勵業(yè)績,,,,CTE/020114/SH-KPItraining,20,分解的指標權重要根據工作性質和內容而調整,財務類指標,其它,客戶經理,呼叫中心主任,維護安裝部主任,,,,,一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門,CTE/020114/SH-KPItraining,2

30、1,,,每年關鍵業(yè)績指標和其權重還要根據公司的戰(zhàn)略要求進行相應調整,關鍵業(yè)績指標(舉例),權重,合同目標,,,,財務類指標,服務/營運類指標,管理類指標,,公司經營收入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本回報率,15%15%10%10%,xxxxxxxxxxxx,某公司舉例,,市場占有率用戶人均收入(ARPU)用戶保留率新產品銷售增長廣告促銷成本,10%10%10%5%5%,xxxxxxxxxx

31、xxxxx,單位,,億元億元億元%,%元%%萬元,營銷人才培養(yǎng)部門費用控制,5%5%,xxxxxx,評分%,此處,為滿足IPO(首次公開發(fā)行)的需要,增加了許多投資者關注的關鍵業(yè)績指標,以配合公司的戰(zhàn)略,,CTE/020114/SH-KPItraining,22,,職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎,關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質量和成本三方面的影響因素：

32、時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應,CTE/020114/SH-KPItraining,23,主要業(yè)績考核方

33、面,權重,單位,實際完成值,,目標完成值,關鍵業(yè)績指標(KPI),財務指標服務/經營指標人員管理指標內部管理,,%元元評分評分評分評分評分評分次數,凈營運資產貢獻率收入部門費用領導滿意程度部門間滿意度公文處理時限和準確度對外協(xié)調能力法律糾紛處理能力業(yè)務合同談判有效支持性公司安全,,,,,,,,,,,,受約人姓名： __________________

34、0;職位：      主任       業(yè)務部門： 綜合管理部,發(fā)約人1姓名：___________        職位：___________   發(fā)約人2姓名：___________&#

35、160;      職位： ___________,合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_______________,,簽名：____________ 受約人,簽名：____________ 發(fā)約人1,____________ 發(fā)約人2,舉例－綜合管理部主任業(yè)績合同,得分

36、,指標類型,單位,權重,實際完成值,15%15%10%10%10%10%10%10%10%扣分,初步舉例,CTE/020114/SH-KPItraining,24,,和相關領導和工作人員的討論也是一個重要步驟,討論中發(fā)現(xiàn)的問題,上級領導的某些指標認可一個指標由多個部門、責任劃分不滿下級部門背多個關鍵指標、領導如全背則導致了指標過多權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向,,解決方案,列出指標、涉

37、及流程/工作，尋找相關職能部門承擔該指標（e..g. 網絡資源利用率）通過權重的橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任（e.g. 應收帳款周轉次數）抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工作重點（e.g. 大客戶ARPU）調整相應權重（e.g. 領導成本貢獻率）,,,,,相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實,CTE/020114/SH-KPItraining,25,明確KPI的

38、計算和數據來源也是幫助完善KPI體系的必要步驟 – 指標定義舉例,*定性的關鍵業(yè)績指標考核方法見定性指標評估表**根據本地網的現(xiàn)有準利潤中心的定位，固定資產不包括新的戰(zhàn)略性投資,關鍵業(yè)績指標,分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產貢獻率實際網絡成本預算網絡成本收入增長率用戶人均收入 (ARPU）,,指標定義,實際收入－實際網絡成本－運營成本通信業(yè)務收入－壞帳應收賬款超出三個月以上公

39、司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊 + 網絡維修費用(營銷中心和網絡中心) 服務水平協(xié)議(SLA)上預定的網絡成本 +/- 年中任何調整當年客戶收入 －去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 月租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數,,數據來源,財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心,,考核期,季、年季、年季、年