216普華永道6sigma實施項目建議書

1、PwC Consulting,Six Sigma,展示會目的,與會者闡明下列問題 :-1) 我們考慮開始實施Six Sigma – 是趨勢所向嗎?2) Six Sigma在公司內(nèi)部的定位如何 ?3) 我們需要做什么來確保Six Sigma的成功實施?4) 如何展開Six Sigma實施項目 ?,1) 準備實施Six Sigma的公司2) 已經(jīng)實施Six Sigma的公司 (培訓(xùn)性質(zhì)),目錄,目錄,Pa

2、ge,,Six Sigma – 為什么說它和你息息相關(guān)?,3,Six Sigma的成功案例,8,闡明成功因素 – 普華永道工作流,16,分析階段,17,計劃階段,25,集中階段,35,構(gòu)建階段,46,普華永道 Six Sigma – 我們提供什么服務(wù)?,55,普華永道在中國的Six Sigma項目經(jīng)驗,57,普華永道中國Six Sigma項目的人員配備,61,Six Sigma – 為什么和你息息相關(guān)?,普華永道市場調(diào)查,2000年:-

3、我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問了一下問題:Six Sigma是否和業(yè)務(wù)相關(guān)?在今后的2年內(nèi)是否有上Six Sigma項目的打算?是否有既定的預(yù)算?是否會在重要的階段外聘顧問參與實施?35 家企業(yè) (包括American Airlines, Revlon, Cummings Engines) 對以上問題給于肯定的回答,普華永道相信 Six Sigma 的吸引力和推廣度在今后的3至5年內(nèi)仍會保持增長,Six Sigma,電子商務(wù)

4、,Six Sigma項目實施的趨勢,電子商務(wù)要求即時流程數(shù)據(jù)，Six Sigma可以使之實現(xiàn) - Jack Welch,Six Sigma – 跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進,,,,,CIP,釋意行業(yè)焦點:-CIP = 消費品和工業(yè)產(chǎn)品EM = 能源和采礦ICE = 信息, 通訊和娛樂FS = 財務(wù)金融GS = 政府溝通服務(wù)分類:-ITSI = IT 和系統(tǒng)整合SC = 戰(zhàn)略變革,行業(yè)分類,

5、服務(wù)分類,,,EM,,,ICE,FS,GS,ITSI,PI,SC,,,,SixSigma,6 Sigma,SixSigma,SixSigma,6 Sigma不是 ‘戰(zhàn)略變革’的動力而是一種實施戰(zhàn)略的方法 。它是同時支持以下行動的獨立戰(zhàn)略:-1) 運營變革2) 組織和變革最后, 當(dāng)其和 IT系統(tǒng)結(jié)合時,它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進方法。,,PwC 模型 . . .,,,PwC 戰(zhàn)略性變革服務(wù)鏈 企業(yè)戰(zhàn)略 運營戰(zhàn)略 信

6、息戰(zhàn)略 組織和變革戰(zhàn)略 客戶和市場戰(zhàn)略,,,,,,,,1990,1995,,,1997,1998,1999,>2000,1996,Motorola Allied Signal GE財富500強主流企業(yè) - AIG - Dow Chemical - LG Group - Philips - Caterpillar - CitiBank - Dupont,,,,,,,Six S

7、igma的發(fā)展史,“Motorola 開發(fā)了Six Sigma, GE將其發(fā)揚光大 !”,Six Sigma的成功經(jīng)驗,如何定位 Six Sigma – 什么是 Six Sigma?,Six Sigma是: 是一種策略性變革的媒介和獲得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的一種組織方法.轉(zhuǎn)換的變革全面的. 貫穿組織的基礎(chǔ)變革的大規(guī)模綜合---流程,文化和客戶—達到并持續(xù)穩(wěn)定分離的結(jié)果。運作的變革 業(yè)務(wù)流程.工具和方法以減少變異并大幅度改進流程

8、為目標(biāo).,什么是 Six Sigma?,Six Sigma是: 質(zhì)量評估工具 – 一個 6 sigma質(zhì)量標(biāo)準表示每百萬個產(chǎn)出中有3.4個次品 是一種穩(wěn)定的業(yè)務(wù)產(chǎn)出、流程的統(tǒng)計分析工具，根據(jù)客戶和市場的需求來評估產(chǎn)出,為什么采用 Six Sigma?,Six Sigma:采用常規(guī)的方法和持續(xù)改進的的途徑，實現(xiàn)組織范圍內(nèi)的績效改進以及維持改進成果提供定義、勾畫和評估關(guān)鍵流程的框架，提高整個組織實現(xiàn)基本目標(biāo)的責(zé)任感.

9、由高層領(lǐng)導(dǎo)制定并發(fā)起的綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及框架能推動整個業(yè)務(wù)運作并使目標(biāo)得以實現(xiàn)。,Six Sigma 在GE, Caterpillar, Dupont, Dow 以及其他具備高度競爭性的企業(yè)中得以成功實施充分表明了Six Sigma的強大功能.,如何確保成功實施 Six Sigma?,從GE, Ford, Dupont, Johnson & Johnson, Seagate的成功經(jīng)驗中 – Six Sigma成功因素:管理

10、層承諾 Six Sigma 遠景規(guī)劃 變革管理推動Six Sigma變革的基礎(chǔ)架構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)提高客戶價值、削減成本的項目影響力 項目選擇 項目收益確定組建具有競爭能力的人力資源 – 黑帶大師、黑帶、綠帶和倡導(dǎo)者,這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)它們需要被整合在一起來適合每個不同的公司.它們?nèi)慷际谦@得最優(yōu)結(jié)果所必需的最有力的成功因素是 “負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機制”,六西格瑪成功因素,業(yè)務(wù)

11、流程框架,客戶和市場網(wǎng)絡(luò),策略整合,可計量的衡量結(jié)果,獎勵和責(zé)任,全職的六個西格瑪小組領(lǐng)導(dǎo)者,,負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機制,闡明成功因素 – 普華永道的Six Sigma方法,普華永道將通過戰(zhàn)略 … 實施 … 直至結(jié)果等一系列過程進行指導(dǎo)。,I.分析 執(zhí)行業(yè)務(wù)診斷來評估所有的準備活動，評估潛在的回報，從而明確差距II. 計劃結(jié)合普華永道的SIX SIGMA Breakaway Performance方法，發(fā)現(xiàn)機會并制訂計劃來消除差距II

12、I. 集中消除差距，并且在最佳時機進行合作來降低成本，提高收入IV. 構(gòu)造激勵組織來鞏固其改進措施,,,,I. 分析Six Sigma 戰(zhàn)略/定位*Six Sigma 準備性評估*,III. 集中Six Sigma 項目 /小組選擇,IV.構(gòu)造培訓(xùn)指導(dǎo)技能培養(yǎng),Six Sigma的工作流,,,,,II. 計劃Six Sigma 推廣計劃Six Sigma 項目實施和管理效益評估頒發(fā)MBB/BB/GB證

13、書,闡明成功因素 - Six Sigma的工作流,分析階段,分析 - Six Sigma 戰(zhàn)略,Six Sigma的成功因素: 管理層承諾 Six Sigma的成功實施需要管理層從上之下的支持 需要建立和傳達一個明確、迫切的Six Sigma遠景規(guī)劃 組織可以適應(yīng)變革 分析工作流: Six Sigma 戰(zhàn)略陳述 Six Sigma 成熟度評估,分析-- Six Sigma 戰(zhàn)略,目標(biāo)，具體行動和項目成果,項

14、目成果Six Sigma 發(fā)展前景Six sigma 使命陳述Six Sigma目標(biāo)陳述Six Sigma 效益計劃,具體行動,Six Sigma 基準 /最佳實踐共享 經(jīng)理人員 /相關(guān)利益方會談 前景展望座談會 Six Sigma業(yè)務(wù)案例,聯(lián)系其他項目如業(yè)務(wù)流程重組，全面質(zhì)量管理，ISO 9000， Baldridge，Business Excellence等，確立six sigma的發(fā)展前景、目的和目標(biāo) 將six

15、 sigma項目與公司總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致 明確Six Sigma的關(guān)鍵要素，如流程改進，成本降低，以客戶為中心，文化變革等 明確從Six Sigma 方案中得到的可能的成本節(jié)約,目標(biāo),,,Six Sigma要求我們做些什么工作?企業(yè)將獲得什么收益?Six Sigma同TQM / ISO等的區(qū)別我們?nèi)绾沃珠_展實施 ?5年內(nèi)，我們致力于成為什么樣的企業(yè)?,主要考慮因素,,業(yè)務(wù)目標(biāo),改進流成和提高流程效力 ?減少浪

16、費/次品率 ?產(chǎn)品可靠性和優(yōu)良品質(zhì)客戶核心 ?提高股東價值 ?企業(yè)文化變革?財務(wù)節(jié)省 ? (削減支出 /營運資本),,,開發(fā)業(yè)務(wù)案例和目標(biāo),流程改進目標(biāo)財務(wù)節(jié)省: 年 $300M產(chǎn)品滲透率% ROI: 10:1,Six Sigma 戰(zhàn)略,Six Sigma 戰(zhàn)略 – 范例,企業(yè)GE 跨國建筑設(shè)備生產(chǎn)商日本銀行,Six Sigma 戰(zhàn)略1996 – 產(chǎn)品質(zhì)量

17、/ 客戶1998 – 成本削減1999 – 企業(yè)文化/ 企業(yè)發(fā)展2000之后 - 客戶核心,以上諸點2000 – 企業(yè)重組 削減成本 提高銷售 產(chǎn)品和質(zhì)量2001 – 流程改進的最綜合的工具,定位企業(yè)首要目標(biāo)企業(yè)首要目標(biāo)業(yè)務(wù)績效和變革管理的眾多工具之一,,,項目成果Six Sigma 關(guān)鍵

18、成功要素評估報告,具體行動,Six Sigma 成熟度評估,Six Sigma 成功要素評估 變革歷史分析 風(fēng)險評估,目標(biāo),參照以前的項目來評估公司總部為six sigma所做的準備明確需要改進的領(lǐng)域，使得公司總部為six sigma項目做準備 明確制約成功實施的潛在的障礙因素,目標(biāo)，具體行動和項目成果,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,,,,I,II,III,IV,,,,,,,,,,,,,,,,Six Sigma 準

19、備情況評估,準備情況評估舉例,1領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾2與戰(zhàn)略保持一致3以客戶/市場為中心4基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度5黑帶能力6IT 的完善程度7流程管理8業(yè)務(wù)結(jié)果,典型的項目計劃框架,,,,,計劃推廣/ 6 Sigma 組織,資格證明、技能培養(yǎng)—執(zhí)行,訓(xùn)練服務(wù),DM,培訓(xùn)服務(wù),A,實驗設(shè)計,IC,項目選擇,項目管理機制,項目實施,資格證明、技能培養(yǎng) – 計劃,計劃,構(gòu)建,4-5 月,2-4 周,2-4

20、周,,倡導(dǎo)者培訓(xùn),,階段 I 匯報,,階段 II/總結(jié)匯報,綠帶培訓(xùn) – 4 周,項目選擇方法設(shè)計,,,,項目管理,,項目選擇匯報,集中解決問題,,1-2 周,Six Sigma 戰(zhàn)略,分析,變革管理,項目收益計算,效益核實,W1 黑帶培訓(xùn),培訓(xùn)定位,計劃階段,計劃 – 構(gòu)畫推廣計劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),Six Sigma成功因素: 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)推動Six Sigma的實施 組織結(jié)構(gòu) – Six Sigma展開 項目管理系統(tǒng)計劃

21、工作流: 開發(fā)Six Sigma推廣計劃 – 黑帶大師, 黑帶, 綠帶 構(gòu)建項目管理系統(tǒng),項目成果“將來” Sigma 組織結(jié)構(gòu)黑帶大師 /黑帶的招募計劃12 個月/ 3-5 年的推廣計劃,具體行動,為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準 確定資源庫(什么人/什么事/什么時間)以及黑帶選擇 為Six Sigma方法論確定MGPP 明確合適的組織結(jié)構(gòu)以及支持Six Sigma的完整管理機制 從CEO 以及高級的管理小組那里獲得

22、推廣方案的一致意見,制訂詳細的短期推廣計劃(6-12個月)以及長期推廣計劃框架(3-5年)，集中在以下幾個方面： - Six Sigma 資源 (黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶)挑選和培養(yǎng) - 方法論(DMAIC, DMEDI, BPMS 等) - 組織設(shè)計 (Six Sigma辦公室，報告結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)等),目標(biāo),計劃 – 計劃推廣,目標(biāo)，具體行動和項目成果,運營改進項目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC),戰(zhàn)略方向交流,運營改進項目,管理

23、總監(jiān),業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)小組 (QC),黑帶大師,黑帶,基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開發(fā)培訓(xùn)知識傳授整體項目管理,項目倡導(dǎo)者確定關(guān)鍵改進領(lǐng)域黑帶的選擇和培養(yǎng)項目選擇和研究,黑帶大師,技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo),項目領(lǐng)導(dǎo),Six Sigma 領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu),Six Sigma 推廣計劃,需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶,公司GE全球建筑設(shè)備制造商全球性的化學(xué)企業(yè) (2)全球性的銀行強生,黑帶1.5 %2%1-3%

24、兼職1%,黑帶大師/黑帶的比率1:101:101:100.1 % 的黑帶大師1:10,Six Sigma 推廣計劃,綠帶為主的項目YesNoYes/NoYesYes,占總員工的比例%,項目 /黑帶的選擇,選擇- 倡導(dǎo)者- 黑帶- 25 個黑帶項目部門會談 認可- 最終會談和批準,,,黑帶隊員資料,候選名單,HR 審核,選擇,確認黑帶隊員 的選

25、擇標(biāo)準,建立候選人 名單 (30-60 名黑帶),HR 審核黑帶候選人名單,擇優(yōu)準備終選30人名單選擇部門經(jīng)理HR 經(jīng)理集體審核CEO 批準,黑帶選擇流程 . . .,Six Sigma 推廣計劃,項目成果關(guān)于項目實施和管理的政策及程序的書面研究完整的項目管理機制,具體行動,目標(biāo),項目管理機制,目標(biāo)，具體行動和項目成果,建立一個項目管理的機制以確保實現(xiàn)以下的目標(biāo)： - 黑帶項目按時完成，制約因素以及問題成功

26、地得以克服 - Six Sigma (在方法論和工具的應(yīng)用等方面)采用最嚴格的標(biāo)準 - 由倡導(dǎo)者(Champion)負責(zé)過程和結(jié)果 - 項目結(jié)束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出現(xiàn)),為項目實施和管理確立詳細的政策和程序 通過以下的主要事件領(lǐng)導(dǎo)整個組織： 項目評估 階段總結(jié) 項目跟蹤和報告,教育和培訓(xùn),項目實施- DMAIC- DFSS,項目跟蹤/匯報,項目評估,,,,,,,項目選擇,領(lǐng)導(dǎo)層研討 (倡導(dǎo)者

27、 / 流程負責(zé)人),項目收益核實,黑帶大師/黑帶培養(yǎng),,,,,,Six Sigma 項目管理結(jié)構(gòu),項目管理機制支持項目的實施,項目管理機制,范例 – 典型的項目跟蹤模板,項目管理機制,第一階段,第二階段,PwC,ABC Ltd,手工操作,計算機自動更新的跟蹤系統(tǒng),,為計算機自動更新跟蹤系統(tǒng)建立設(shè)計要求,,,設(shè)計,實施,,過渡,,確定,網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的跟蹤系統(tǒng)是否理想 ?,項目管理機制,集中階段,集中解決問題 – 為改進選擇具有高度影響力的

28、項目,Six Sigma成功因素: 可以傳遞客戶價值/帶來成本削減收益的具有高度影響力的項目 選擇正確的項目 項目可行且可通過Six Sigma 的方式來改進 可以帶來實際收益的項目 集中工作流: 項目選擇 – 原則確定和項目選擇研討會 項目收益 – 效益計算原則和效益核實研討會,項目成果以綜合平衡計分卡為基礎(chǔ)列出可能的黑帶項目根據(jù)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)列出可能的項目利用項目重要性/可行性矩陣來分配與黑帶和

29、綠帶能力相匹配的項目,具體行動,目標(biāo),集中解決問題 – 項目選擇,目標(biāo)，具體行動和項目成果,建立系統(tǒng)化的項目選擇方法論 建立項目選擇優(yōu)先原則來選擇具有重要戰(zhàn)略意義的項目 加快黑帶項目選擇的評估和項目啟動的批準,確定項目選擇的方法(通常是BAP:Business Alignment Planning) 為項目負責(zé)人座談會準備材料 項目前景展望和選擇 審議項目表,3種方法,,Overview,,,,確定建議項目篩選,,確定方法

30、,排列,戰(zhàn)略相關(guān)性 從上之下 縝密的結(jié)構(gòu),創(chuàng)造性 利用最佳實踐/轉(zhuǎn)換,功能性遠景 明確現(xiàn)有問題/流程問題,,,選擇,1.2.3.,XXXYYYZZZ,#,ProjectName,1. XXX 3. ZZZ,2.YYY,方法 I – 從上之下,方法 II – 激勵,方法 III – 業(yè)務(wù)心聲,項目建立,項目選擇,篩選,從上之下方法簡述,,項目建立,選擇,1.0確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素,2.0開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵

31、成功要素,3.0確定戰(zhàn)略改進領(lǐng)域,發(fā)展戰(zhàn)略- 企業(yè)- 業(yè)務(wù)部門確定關(guān)鍵成功要素企業(yè)CSF – 關(guān)鍵成功要素,確定關(guān)鍵成功要素- 業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定時限評估現(xiàn)有績效總結(jié)記分卡,確定SAI- 核心/實現(xiàn)流程- 改進主題優(yōu)先排列 SAISAI – 戰(zhàn)略改進領(lǐng)域,4.0建立和篩選項目,項目建立渠道 - 制定項目清單估測 COPQ / 現(xiàn)有績效表現(xiàn)篩選- 6 Sigma 篩選法-

32、 戰(zhàn)略性聯(lián)盟篩選- 經(jīng)濟影響篩選法- DMAIC 和 DMEDI 篩選法,5.0優(yōu)先排列 &選擇,優(yōu)先排列和選擇認可- 最終的研討和審核,,,,,,,,,,項目選擇,項目定位矩陣,項目選擇,,,重要性,可行性,低,中,高,,,,,分解成 相關(guān)項目群,綠帶項目快速成功方案一做即成,,黑帶項目,,,自殺性項目,效益直接(高分),極具挑戰(zhàn)性(低分),挑戰(zhàn)性(中等分數(shù)),非生產(chǎn)性,財務(wù),會計,開票,風(fēng)險管理,審

33、計,快速結(jié)算 準確的報告 準確的賬目分類 準確賬目合并,正確的發(fā)票 及時開票 易懂的發(fā)票 收票管理,沒有員工傷亡和事故 減少匯率風(fēng)險 壞賬管理 符合財政政策,正確的審計報告 審計次數(shù) 較短的審計時間,縮短結(jié)賬周期 (DMAIC) 減少月報的錯誤 (DMAIC) 減少 JE (DMAIC),減少發(fā)票錯誤量 (DMAIC) 縮短開票時間 (DMAIC) 減少投訴 (DMAIC),減少壞賬 (DFS

34、S) 減少意外支出 (DMAIC) 報價審核 & 審批流程 (DFSS),改進審計報告流程 (DFSS) 改進審計的范圍 (DMAIC) 改進審計周期 (DMAIC),結(jié)賬的周期 錯誤量 不準確的 JE數(shù)量,開票周期 發(fā)票錯誤率 營運資本增加 呼叫中心投訴量,壞賬量和成本 傷亡事故量,審計報告的Sigma值 審計周期,關(guān)鍵客戶需求,流程標(biāo)準,項目示范,雇傭,薪金福利,培訓(xùn),快速錄

35、用 雇傭優(yōu)秀人才 招募成本管理,高質(zhì)量的培訓(xùn) 相關(guān)培訓(xùn) 課程的廣泛選擇,縮短招募周期 (DMAIC) 提高新員工素質(zhì) (DFSS) 削減招募成本 (DMAIC),縮短享受福利待遇的周期 (DMAIC) 擴大福利范圍 (DMAIC) 優(yōu)化成本 (DMAIC),提高教材質(zhì)量 (DFSS) 改進課程安排 (DMAIC) 提高課程利用率 (DMAIC),招募周期 應(yīng)聘者評估招募過程總成本,享受福利待

36、遇的周期 行業(yè)比較 總成本,課程質(zhì)量評估 教師評估 課程利用率,福利制度優(yōu)化 薪金制度優(yōu)化,關(guān)鍵客戶需求,流程標(biāo)準,項目示范,非生產(chǎn)性,營銷,產(chǎn)品,定價,銷售和促銷,產(chǎn)品成功的打入市場 快速打入市場 具有競爭性 良好的SKU 管理,跟蹤競爭價格 牢固的價格控制 減少低利潤的情況 快速定價決策,高效的銷售團隊 大面積的市場投放 高客戶忠實度 強有力的銷售策略,減少廢品的數(shù)量 (DMAIC) 提高產(chǎn)量 (DM

37、AIC) 設(shè)計新的 PRD (DFSS),提高跟蹤競爭價格的準確率 (DMAIC) 減少平均折扣率 (DMAIC) 縮短定價決策的周期(DMAIC) 開發(fā)新的價格控制系統(tǒng)(DFSS),提高銷售人員的電話量(DMAIC) 建立新的銷售補充流程 (DFSS) 提高品牌知名度(DMAIC),NPI 失敗率 NPI 周期 SKU 產(chǎn)量/利潤表現(xiàn),平均售價 利潤減少趨勢 負面反應(yīng)的數(shù)量 定價決策的平均用時,每天銷

38、售員的電話量 人均銷售量 市場覆蓋率 銷售數(shù)量和計劃的比較,關(guān)鍵客戶需求,流程標(biāo)準,項目示范,非生產(chǎn)性,項目成果效益評估手冊確立獨立的Six Sigma財務(wù)監(jiān)控從黑帶項目COPQ 得來第1期收益的預(yù)算,具體行動,設(shè)計模板來追蹤和記錄在項目生命周期三個階段所產(chǎn)生的效益 定義 - 低質(zhì)量所帶來的成本估計 提高 - 成本效益分析 驗收 - 效益評估訓(xùn)練黑帶和Six Sigma財政分析師 COPQ 計算,建立評估原則來確認一

39、個成功的黑帶實施所帶來的經(jīng)濟效益 設(shè)計一套制度和程序來進行效益量化，效益評估以及項目的驗收制訂收益計算,復(fù)查和認可的流程 知識轉(zhuǎn)移,以培訓(xùn)Six Sigma 財政分析師在計算項目收益的流程中有效訓(xùn)練黑帶,目標(biāo),項目效益評估,目標(biāo)，具體行動和項目成果,,將Six Sigma效益轉(zhuǎn)換成財務(wù)效益,,目標(biāo),直接節(jié)省,營運資金改良,成本削減,客戶影響,通過Six Sigma方法，實現(xiàn)不同工作流中的次品成本的逐步削減明確收益，并將其轉(zhuǎn)換成財

40、務(wù)基線標(biāo)準,,,方法,指導(dǎo)財務(wù)分析師和黑帶計算次品成本，并將其歸入Six Sigma 收益的不同門類根據(jù)不同情況，開發(fā)Six Sigma收益指導(dǎo)手冊，以確定統(tǒng)一的財務(wù)收益計算法，避免項目實施成本和收益的計算模糊,收入影響,實施成本,收益實現(xiàn)種類,,成果報告和培訓(xùn),,開發(fā)Six Sigma收益指導(dǎo)手冊,指導(dǎo)財務(wù)分析師和黑帶計算和劃分次品成本,設(shè)計報告格式,在Six Sigma跟蹤系統(tǒng)的支持下，開發(fā)工作表計算模板,項目效益評估,構(gòu)建階段

41、,計劃 – 構(gòu)畫計劃推廣及構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),Six Sigma的成功因素: 組建有資歷的人員 – 黑帶大師, 黑帶, 綠帶, 倡導(dǎo)人 黑帶大師 – 在整個組織中，提供遠景構(gòu)想和內(nèi)部咨詢 黑帶 –作為了解Six Sigma知識的基本變革實施成員帶領(lǐng)改進團隊的工作 倡導(dǎo)者 - 領(lǐng)導(dǎo)和確保項目成功實施 綠帶 – 支持黑帶項目，領(lǐng)導(dǎo)小型的six sigma項目 構(gòu)建工作流: 培訓(xùn) – 培訓(xùn)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者和黑帶大師

42、 輔導(dǎo) – 同黑帶和綠帶一起工作，確保Six Sigma方法工具按項目要求應(yīng)用 資格證書 – 提出資格標(biāo)準，批準黑帶、綠帶資格,項目成果培訓(xùn)印刷材料的準備課程評估和反饋,具體行動,構(gòu)建 – 培訓(xùn),課程客戶化設(shè)計和傳授方法,培訓(xùn)需求評估,課程反饋和參與人員考試,課程客戶化設(shè)計,培訓(xùn),(I),(III),(IV),(II),講授 課堂討論 模擬 問題解決 小組討論,內(nèi)容選擇 練習(xí)選擇 確定詳細的課程計劃 考試內(nèi)容

43、設(shè)計,聽眾特點分析 現(xiàn)有知識技能評估 培訓(xùn)目標(biāo)確定,課程調(diào)查考試 考試記分和反饋,典型培訓(xùn)課程介紹課程名稱培訓(xùn)時間進度表倡導(dǎo)者銷售經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)2 天連續(xù)日生產(chǎn)經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)2 天連續(xù)日黑帶生產(chǎn)制造的黑帶培訓(xùn)20 天 5, 5, 5, 5 (分別間隔4星期)總的黑帶培訓(xùn)15 天5, 5, 5 (分別間隔6星期)銷售的

44、黑帶培訓(xùn)10 天5, 5, (間隔8星期)Six Sigma培訓(xùn)設(shè)計5 天 3,2 (間隔8星期)黑帶大師黑帶大師 培訓(xùn)10 天5, 5(間隔4-8星期)綠帶生產(chǎn)制造的綠帶培訓(xùn)5 天連續(xù)日銷售的綠帶培訓(xùn)5 天連續(xù)日Sigma 業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)5天連續(xù)日,,,,培訓(xùn)服務(wù),生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)課程概述,培訓(xùn)服務(wù),,生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn),,在所有的統(tǒng)計應(yīng)用中采用

45、MINITAB軟件,,,第 1周 - 定義與評估,Six Sigma 模擬 項目圖流程圖客戶的聲音數(shù)據(jù)資料收集采樣變量Sigma 計算,,,第2周 - 分析,定義與評估階段概述角色和責(zé)任定義統(tǒng)計思想 層化根本原因分析回歸 假設(shè)驗證創(chuàng)造力,,,第3周 - 實驗設(shè)計,實驗設(shè)計案例研究全因子設(shè)計部分因子設(shè)計最大斜率提高法Response Surface(因變量表面輪廓測量) 方法論,,,第4周 - 改

46、進和控制,生成方案創(chuàng)造性的思考Triz模擬方案選擇變革管理試行方案流程管理項目驗收,項目成果每一個黑帶在每一個階段的項目提交成果每一個階段項目提交成果的計分卡和總結(jié)更加有效率的項目運行和正確/合適的工具應(yīng)用,具體行動,輔導(dǎo)服務(wù),目標(biāo),目標(biāo)，具體行動和項目成果,指導(dǎo)黑帶人員對Six Sigma方法論的運用 幫助黑帶人員熟悉以及正確地使用工具 給予黑帶項目全面的支持，以保證他們按正確的方式進行項目跟蹤，問題得以明確

47、和有效地解決,項目技術(shù)可行性指導(dǎo) 與黑帶人員一起進行項目評估 每一個階段的工具的應(yīng)用評估 每一個階段的項目成果評估 如果必要的話，向倡導(dǎo)者(Champion)s進行項目狀況的反饋,,時間訓(xùn)練階段主要活動60 分鐘(I) 復(fù)查復(fù)查各階段的交付成果調(diào)查/確認正確的工具使用復(fù)查/確認結(jié)果90分鐘(II) 探究識別交付成果及接下來的步驟工具復(fù)習(xí)和挑選使用或不用工具的方法30分鐘(I

48、II) 規(guī)劃 復(fù)習(xí)并討論時間選擇/接下來的步驟項目計劃 資源要求和責(zé)任30分鐘(IV) 關(guān)鍵問題的決議關(guān)鍵問題識別探討解決方案選擇解決方案 (例如,擔(dān)保人會議)30分鐘(V) 匯報普華永道完成并分發(fā)培訓(xùn)報告,一個典型4小時訓(xùn)練會的議程表范例,輔導(dǎo)服務(wù),項目成果制訂黑帶大師 / 黑帶 / 綠帶 / 黃帶和白帶的資格證明制訂并執(zhí)行資格證明考試所有黑帶的業(yè)績表現(xiàn)評估普華永道的資格證明,具體行

49、動,設(shè)立對比其他公司的資格證明基準 制訂公司內(nèi)部資格證明 證明黑帶候選人和黑帶大師候選人的資格,制訂一個Six Sigma技能,能力和知識發(fā)展的框架. 發(fā)展評估工具和技術(shù)以監(jiān)控技能和知識發(fā)展,,目標(biāo),資格證明,目標(biāo)，具體行動和項目成果,,,,,,,綠帶,黑帶,黑帶大師,兼職的專業(yè)人員完成綠帶培訓(xùn)成功通過綠帶資格考試具有2年成功項目經(jīng)驗,全職專業(yè)人員完成黑帶培訓(xùn)成功的通過黑帶資格考試具有2年的成功項目經(jīng)驗，業(yè)務(wù)成果顯

50、著完成向黑帶主管和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的項目成果答辯組建跨職能的項目小組指導(dǎo)綠帶,全職專業(yè)人員 完成高級分析方法培訓(xùn) (根據(jù)方法培訓(xùn)黑帶資格證書)超過1年的黑帶經(jīng)驗 成功的通過了黑帶大師資格考試，具有至少5年的作為黑帶組長或黑帶大師指導(dǎo)的經(jīng)驗，業(yè)務(wù)成果顯著至少有一項技術(shù)專項, 如 DOE, 取樣, 高級回歸, SPC等. 最為團隊的專家顧問向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提供建議指導(dǎo)綠帶培訓(xùn) /黑帶培訓(xùn)開發(fā)Six Sigma戰(zhàn)略,資格標(biāo)準范例,資格

51、證明和技能培養(yǎng),普華永道在Six Sigma項目中提供什么服務(wù),普華永道在 Six Sigma項目中提供的服務(wù),我們的服務(wù)有助于你們在以下方面實施Six Sigma項目: 完成4個階段的工作 (所有或部分) 分析 – 戰(zhàn)略描述,領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)變 計劃 – 制定計劃, Six Sigma 實施人員選擇 集中 – 項目選擇, 項目收益核實 構(gòu)建 – 培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者及資格審核 計算機化的項目管理系統(tǒng) 同客

52、戶項目小組一同進行項目實施 – 在 DMAIC, DMEDI, BPMS工作階段，協(xié)助客戶項目小組開展實施,所有的服務(wù)均以時間（人天）以及授權(quán)等級（課程資料和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)）來收費,普華永道在中國Six Sigma項目經(jīng)驗,我們在中國的經(jīng)驗,我們在中國的一些客戶 中國國有高科技企業(yè)，在香港上市 美國跨國消費品企業(yè) 美國建筑機械企業(yè) 臺灣的一家電子企業(yè) 美國跨國醫(yī)藥企業(yè) 美國跨國化學(xué)品企業(yè) 香港生產(chǎn)力理

53、事會(HKPC) 中國生產(chǎn)力理事會(臺灣),我們在中國的經(jīng)驗,中國Six Sigma項目的實施經(jīng)驗: 克服語言障礙 – 我們提供中英文雙語的咨詢、培訓(xùn)和指導(dǎo)服務(wù)，我們的黑帶大師能說流利的普通話。 中國的教育和英語普及程度不及香港和新加坡。這就給Six Sigma這種源于美國的全英語教材的推廣帶來了難度。我們可以提供中文教材，由原版英語資料翻譯而來，并且采用普通話教學(xué)。 文化差異 – 我們了解 Six Sigma是由美

54、國公司開發(fā)，但我們根據(jù)不同的客戶進行培訓(xùn)定制，提供適合客戶的實施方案，同時保留了原 Six Sigma中的精華. 一些美國跨國企業(yè)的Six Sigma實施經(jīng)驗不能全部照搬給國內(nèi)企業(yè)。我們根據(jù)客戶的實際情況為其定制了實施工作方案，同時保持其與項目目標(biāo)的統(tǒng)一。,我們在中國的經(jīng)驗,中國Six Sigma項目的實施經(jīng)驗: 管理變革 – 成功的實施Six Sigma需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持，以及來自高層領(lǐng)導(dǎo)的明確、統(tǒng)一的指示。 處于擔(dān)憂、疑

55、惑和缺乏經(jīng)驗、能力及威望，所有的變革都回引發(fā)抵觸情緒。所有CEO的態(tài)度是克服抵觸情緒的關(guān)鍵。隨著CEO自身明確其在Six Sigma項目中的職責(zé), 員工中就不會有強烈的反抗情緒。 合作 – 我們同客戶高層及中層管理層一起投入所有階段的工作, 維持真正意義上的合作關(guān)系，分享工作經(jīng)驗以獲得更多的成功機會. Six Sigma成功實施的關(guān)鍵在于正確的項目選擇 只有企業(yè)積極參與確定關(guān)鍵流程和客戶影響、參與項目實施、項目管理以及掃除

56、障礙才能確保成功的實現(xiàn)。,普華永道 Six Sigma項目的人員配備,普華永道培訓(xùn)顧問簡歷,Liew Shiau Min, Andy 劉學(xué)敏職位 首席顧問,上海學(xué)歷背景: 法律學(xué)士， University of London, 2000 MBA - Beta Gamma Sigma, University of Illino

57、is, 1994 電子工程學(xué)學(xué)士， National University of Singapore, 1991工作經(jīng)歷10 年工作經(jīng)驗，其中: 2 年普華永道的咨詢－在 礦業(yè) (Western Mining), 重型車輛 (Caterpillar) ，半導(dǎo)體 (Chartered Semiconductor)., 高科技 (Shenzhen Kaifa, Unimicron). 在WMC，他通過培訓(xùn)和

58、指導(dǎo)培養(yǎng)客戶的 six Sigma核心能力。對該公司實施了文化和運營變革，與黑帶一起取得了3千萬美元的收益。 Andy 專長于Six Sigma的策略變革 － 用 Six Sigma 為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略遠景，從事組織結(jié)構(gòu)改造，為客戶建立Six Sigma 核心能力。Andy作為一個Six Sigma 黑帶在一個跨國公司有兩年的工作經(jīng)歷。他對60名黑帶進行了培訓(xùn)，并且指導(dǎo)了6名綠帶。他在降低庫存、ERP周期方面領(lǐng)導(dǎo)了Six Sigma 項

59、目，并且管理了建立跨國公司配送中心的項目。他同樣有3年財務(wù)管理的經(jīng)歷。他提供成本的財務(wù)分析，營銷的有效性，預(yù)算以及審計等方面的服務(wù)。在財務(wù)方面的培訓(xùn)使其能夠很好地跟蹤和審計Six Sigma項目的收益。 他在法律方面的知識有助于其更好地理解所有項目的法律法規(guī)方面的內(nèi)涵。從2001年起，他從新加坡調(diào)到上海，負責(zé)全中國的 6 Sigma 及供應(yīng)鏈的項目。Andy 專長于為 6 Sigma客戶提供 6 Sigma 策略變革， Six Si

60、gma經(jīng)驗的總結(jié)(1)普華永道的 客戶管理和指導(dǎo)了3輪的 Six Sigma黑帶培訓(xùn)。被客戶認為是杰出的培訓(xùn)者。驅(qū)動客戶進行Six Sigma 戰(zhàn)略變革-建立數(shù)據(jù)庫來發(fā)掘Six Sigma 項目，將Six Sigma方法論延伸到業(yè)務(wù)的所有方面-人力與財務(wù)，促使客戶從根據(jù)經(jīng)驗和感覺制訂決策轉(zhuǎn)變到依據(jù)數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)進行決策的制訂。 客戶黑帶經(jīng)過培訓(xùn)對six sigma的有效理解而產(chǎn)生的巨大的改進，所獲取的收益達到3千萬美元。(2)

61、跨國公司管理Six Sigma在培訓(xùn)、流程設(shè)計、流程模擬、項目指導(dǎo)以及Six Sigma 競爭的有關(guān)項目。主要經(jīng)驗有： Six Sigma黑帶培訓(xùn)，Six Sigma流程設(shè)計和模擬，Six Sigma項目指導(dǎo)，變革管理和存貨管理。,Liew Shiau Min, Andy職位 首席咨詢顧問(II) Six Sigma 資格1. 1997年1月-6月： 通過在新加坡GE Plastics的4個

62、月的黑帶培訓(xùn)2.1997年12月-1998年2月：通過GE Six Sigma培訓(xùn)師的2個月的培訓(xùn) 3. 1999年2月： 獲得GE認證的黑帶4。2000年6月PWC黑帶大師認證(III) Six Sigma 培訓(xùn)經(jīng)驗@ GE 1. 1997年6月-1999年4月 完成3輪的Six Sigma 黑帶培訓(xùn) (每輪20天)2. 1998年1月-12月完成3輪的Six Sigma 操作者培訓(xùn) (每輪

63、2天)@ PwC2000年6月-2002年4月完成3輪的Six Sigma培訓(xùn)(每輪20天)完成1輪的Six Sigma培訓(xùn)(每輪20天)Caterpillar完成1輪的Six Sigma培訓(xùn)(每輪20天)Chartered Semiconductor目前培訓(xùn)－ 欣欣電子（臺灣），科勒 (中國)，深圳開發(fā)科技,普華永道培訓(xùn)顧問簡歷,普華永道培訓(xùn)顧問簡歷,周欣職位

64、首席顧問，上海工作經(jīng)歷：Honeywell的協(xié)調(diào)經(jīng)理和Six Sigma 黑帶，在公司合并以后，領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門，人力資源部門，IT 部門和行政管理部門的整合工作。 對財務(wù)，人力和行政資源及流程的進行整合管理，并且對在流程進行協(xié)調(diào),并對新流程的進行標(biāo)準化和優(yōu)化。管理Six Sigma和綠帶培訓(xùn)，在Six Sigma項目中，監(jiān)督管理和指導(dǎo)綠帶人員。GE OTR經(jīng)理， 與銷售和制造部門共同進行跨職能的項目的PSI (生產(chǎn)，銷售和存貨)

65、管理，提高銷售預(yù)測和制造計劃準確率到90%，流程改進集中于交貨循環(huán)周期的縮短和準時完全地交貨。GE Six Sigma黑帶大師。在不同的職能部門領(lǐng)導(dǎo)6 Sigma 質(zhì)量項目，這些職能部門包括銷售，服務(wù)，制造和客戶。GE Six Sigma 黑帶。在不同的職能部門，包括財務(wù)，服務(wù)業(yè)務(wù)，后勤，技術(shù)支持及銷售和市場。GE Medical Systems 服務(wù)和后期組長，領(lǐng)導(dǎo)北京地區(qū)的服務(wù)業(yè)務(wù)。 Six Sigma 經(jīng)歷總結(jié)(I)

66、Six Sigma 戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo) 6 Sigma質(zhì)量項目 根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)計執(zhí)行項目方向根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)選擇/定義/界定業(yè)務(wù)范圍，指導(dǎo)6 Sigma 項目成功驗收運用6 Sigma項目和最佳實踐培訓(xùn)和監(jiān)督管理項目中的黑帶和綠帶人員。確保方法論和工具中的Six Sigma 能力與客戶一起領(lǐng)導(dǎo) Six Sigma (客戶培訓(xùn)和咨詢),普華永道培訓(xùn)顧問簡歷,周欣職位 首席顧問Sigma經(jīng)歷總結(jié)(II)

67、Six Sigma 資格1. 1997年6月 - 1997年9月 通過GE Medical Systems完成4個月的黑帶培訓(xùn) 2.1998年9月通過Six Sigma 倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)3. 1999年2月 通過綠帶培訓(xùn)師培訓(xùn)4. 1999年2與通過Six Sigma DFSS 商業(yè) 培訓(xùn)5. 1999年6月 通過Six Sigma DFSS 創(chuàng)新培訓(xùn)6. 1999年5月 獲得由GE

68、Medical Systems認證的黑帶 (如要求，可以提供認證證書)7. 2000年1月獲得由GE Medical Systems認證的黑帶大師 (如要求，可以提供認證證書)(III) Six Sigma 培訓(xùn)經(jīng)歷@ GE 公司1. 1999年1月 - 2000年4月在GE Medical完成12輪綠帶培訓(xùn) (每輪3天)2. 1999年1月 - 2000年4月在GE Medical完成10輪DFSS/C培訓(xùn) (每