豐田式管理精要

1、豐田式生產(chǎn)管理精要,前言觀念改善JUST IN TIME看板,豐田式生產(chǎn)管理精要,一. 邁向豐田生產(chǎn)方式的道路是如何被開拓？1.當年，豐田汽車工業(yè)的豐田喜一郎社長曾說過「若以三年的時間仍無法追上美國的話，日本汽車產(chǎn)業(yè)將就此消失！」。從此時開始，如何縮短日美在製造上的差異，即成為一大問題。2.由人與機器的組合來做工作並經(jīng)由此種方式掌握生產(chǎn)性是主要的重點。3.現(xiàn)場的作業(yè)必需讓外行人也能進行作業(yè)。現(xiàn)場不需要專業(yè)人員，因為不能依靠

2、專業(yè)人員的技術力量來推動現(xiàn)場。,豐田式生產(chǎn)管理精要,4.當時以少數(shù)的人員而增加生產(chǎn)力一事，是豐田實力得以提高的重要理由。一. 邁向豐田生產(chǎn)方式的道路是如何被開拓？5.索性就將泰勒與福特兩個方式重新組合後的東西稱為「豐田生產(chǎn)方式」。6.所謂教導，不是只問部屬是否了解而已。看了部屬的動作卻無法立即判斷是不可以的，在改善方面，改善過一次的地方再做一次改善是很重要的。7.總之，若有什麼疑問、對問題感到困惑，或想到什麼重要線索時，最好立即到

3、現(xiàn)場去。因為現(xiàn)場的確是學習研究的好地方！看了現(xiàn)場之後，即能判斷所考慮的事什麼是好的，什麼是不好的了；而這些又會再次成為新的問題點。所謂工作，不外乎就是這麼一回事。,豐田式生產(chǎn)管理精要,8.某條生產(chǎn)線非常忙碌，但隔壁的生產(chǎn)線卻沒有事做。這種情形到底是那裡出了問題？這就是平準化思想的出現(xiàn)。9.所謂「自(人)動」即是指附有停止、動作的自動機器。帶有人字旁的自動化，使自動停止裝置的意義得以廓清，實在相當了不起。10.只在需要時，必要地製造顧

4、客所需要的產(chǎn)品---這種觀念無法獲得普遍的了解。很多人說它合理，卻又想的很困難，結(jié)果雖然看出了那裡有浪費的情形，並努力想減至最低，卻反而忽略浪費發(fā)生的根本原因，在於將非暢銷品誤認為暢銷品，極力想去生產(chǎn)它。,觀念,1.製造技術：所謂「豐田式的產(chǎn)品製造技術」是指綜合所有的技術，包括基材的選擇方法、生產(chǎn)流程(生產(chǎn)線、設計)、加工的方法、作業(yè)程序、設備等，以提高經(jīng)營效率的生產(chǎn)現(xiàn)場技術；並以此技術如何做出符合客戶所要求的品質(zhì)且又能降低生產(chǎn)成本的

5、一種挑戰(zhàn)。2.動作：在某企業(yè)中，若將日常執(zhí)行的生產(chǎn)作業(yè)區(qū)分為「浪費的作業(yè)」和「有價值的作業(yè)」時，可發(fā)現(xiàn)浪費的工作所占的比率為壓倒性的7：3。,觀念,3.工作：能提高附加價值的人類動作謂之「工作」。亦即在工廠裏進行的工程，於完成之前，能減少浪費且具效率的動作謂之。所以有人說「動作+人類的智慧=工作」。4.工數(shù)低減和偷工減料：尤其是就工數(shù)低減和偷工減料這兩方面來考慮的話。所謂工作低減是指從製造方法中省略不必要的動作，而偷工減料則是

6、指應該做的事卻不去做。5.目視管理：目視管理是指在企業(yè)經(jīng)營中所需要的所有東西，諸如：機械、生產(chǎn)線、物品的放置方法、庫存量、人的作業(yè)方式等，很清楚地區(qū)分為是正常的還是異常的，以便將現(xiàn)場的所有東西都能夠標準化。,觀念,6.大量生產(chǎn)：將同樣的品種在同一個時候集中生產(chǎn)的量稱為生產(chǎn)單位。在生產(chǎn)時，儘可能地將生產(chǎn)單位放大，生產(chǎn)效率會愈好謂之「大量生產(chǎn)」。7.小量生產(chǎn)：生產(chǎn)單位過大，在平準化生產(chǎn)時便會有困難，因為大量生產(chǎn)，無法滿足客戶的需求

7、，所以儘可能的將生產(chǎn)單位放??；可能的話，一個一個去做更好謂之「小量生產(chǎn)」。,觀念,8.稼動率：在一天的一定時間內(nèi)，使用此機械幾小時所生產(chǎn)東西的比率，謂之「稼動率」。例如：A機器一天八小時中有做100個零件的加工能力，但結(jié)果若只做了70 個，則A機器的稼動率只有70%。但是，此A機器對50個的定單，若給予100% 的稼動率，則可生產(chǎn)100個，因而造成多做了50個的情形。所以，稼動率可由每天不同的必需量來決定。,觀念,9.可動率：在想

8、要使用機器、設備的時候，經(jīng)常都能保持正常運轉(zhuǎn)的狀態(tài)的比率謂之「可動率」。例如：開車去購物時，即使未逐一檢查，汽車也能維持在良好的狀態(tài)?？蓜勇视迷诠S的時候，在想要以「JUST IN TIME」的方式生產(chǎn)產(chǎn)品時，經(jīng)常維持在100%是最理想的情況。想要達到這種理想的情況，細心維修、事先即修理好有故障的地方都是很必要的事。,觀念,10.個別的能率：每個工程、生產(chǎn)線，或個機器設備等，在前後的工程中都互不相關，只一味 想提高自己的能率，這是在

9、以前的IE中經(jīng)常可看到的情況。11.全體的能率：不使用只追求個別能率的IE手法，而是以全公司、生產(chǎn)線、工程等每部門的水準來提昇能率，並且與全體的能率提昇相結(jié)合。,觀念,12.真正的能率：對製造而言，最需要的便是與「能夠銷售」相結(jié)合的製造工作。因此，真正的能率便是指貫徹所謂「只做能銷售出去」的基本原則，並且謀求人員和設備的最簡化。,改善,1.浪費:豐田生產(chǎn)方式，簡言之是種徹底排除浪費的方式。由於做到無浪費，結(jié)果自然可提高生產(chǎn)性。

10、「會導致成本提高的各種生產(chǎn)要素」就是製造現(xiàn)場所謂的浪費。如果不隨時注意的話，那麼將處處可見到這種浪費的存在。2.庫存的浪費、生產(chǎn)過剩的浪費:由於過度的生產(chǎn)造成庫存的浪費，在豐田生產(chǎn)方式裡稱為「最惡劣的浪費」。因為這樣一來，連帶地會形成增設機械、佔用材料、作業(yè)員過多、增加利息支出又要擴大倉庫等種種弊端，可以說是有百害而無一利。,改善,3.空閒的浪費:當機器在自動的加工時，照顧機器的人卻很悠閒的在一邊站著，雖然也想做點什麼工作，可是面

11、對運轉(zhuǎn)中的機械，實在有插不上手的感覺。這是很明顯的浪費現(xiàn)象。4.搬運的浪費:可以說：「所有的浪費始於搬運?！谷鐝氖值摹干斐觥?、「握緊」、「取來」、「放下」開，將擱板(Pallet)「移動」、「由倉庫到工廠」、「由工程到機械場」，或到「作業(yè)者手中」等。,改善,5.動作的浪費:在製造過程沒有附加價值的動作、設備、機器運轉(zhuǎn)等都是。如找東西、做出不良品……等。就工作現(xiàn)場來說，應該檢討經(jīng)常發(fā)生浪費的一些要因是否存在。6.顯在的「浪費」與潛

12、在的「浪費」 :空閒和加工疏漏等這種一看就知道的浪費，我們稱為顯在的「浪費」；另一種是乍看好像在工作的樣子，細看卻是一些無關緊要的作業(yè)，我們把它叫做潛在的「浪費」。,改善,7.改善的程序:在進行改善時，先按現(xiàn)場的現(xiàn)狀，作出一份書面資料。當作出此一資料的階段時，並沒有加入測定者(監(jiān)督者)本身的意志在內(nèi)。就在按照現(xiàn)狀原原本本的記錄(標準作業(yè)時)，就能發(fā)現(xiàn)到有許多的例外作業(yè)、過剩的作業(yè)時間等問題。於是將這些所見的問題加以改善，就有所謂

13、的「標準作業(yè)」。循著發(fā)現(xiàn)問題、改善、標準作業(yè)而形成一個「改善的循環(huán)」。,改善,8.標準作業(yè):為了製造出價廉物美的物品而設定的一種基準。以人的作業(yè)為中心，收集任何能夠節(jié)省之所有創(chuàng)意為職則，寫出讓人能以同樣的條件，重覆工作之步驟，同時，並配合時間、機械配置等進行生產(chǎn)。9.循環(huán)時間--標準作業(yè)的三要素-1製造一個製品或零件需要幾分幾秒呢？這需要靠生產(chǎn)的必要數(shù)量與稼動時間來算出。1日的生產(chǎn)必要數(shù)=1個月的生產(chǎn)必要數(shù)/月的稼動日數(shù)

14、 循環(huán)時間=1日的稼動時間/1日的必要數(shù)一旦算出循環(huán)時間，就可依此時間算出一個人的作業(yè)量來。對於循環(huán)時間來說，我們稱這種作業(yè)者做一個循環(huán)，實際上所用的時間為「正味時間」。,改善,10.作業(yè)順序--標準作業(yè)的三要素-2譬如作業(yè)者一方面加工某一零件，一方面在做裝配的那種情況，從材料到成品逐次的變化之過程，隨著時間的變換，移動零件、裝到機械上加工、再把它取出…..，不斷的從事作業(yè)的一種順序。11.標準間隔--標準作業(yè)的三要素-3

15、在以同樣步驟重覆進行作業(yè)當中，工程內(nèi)等待的最低限度的半成品。例如在工程中裝置在機臺上的、附著在輸送帶治具上的；或是品質(zhì)上必需等待乾燥或冷卻的時間，所必要的間隔等謂之。,改善,12.標準作業(yè):雖然循環(huán)時間、作業(yè)順序及標準間隔等三要素已在前面加以說明，但是，為了製造出零件或商品，還需要在整個工程流程中，制定工數(shù)、品質(zhì)、安全上的守則，在嚴格遵守下，隨著作業(yè)員能力提昇的變化，結(jié)果必能使成本大為降低。13.作業(yè)標準:為了要施行標準作業(yè)的各種

16、標準。例如塗裝工程之塗料的粘度、噴槍的氣壓、噴槍與工件的距離等，或機械加工之車床刀具與車削速度的關係、車削量的決定等，將製造良品所必要的各種條件、管理方法等詳加規(guī)定的一種標準。,改善,14.作業(yè)改善與設備改善：進行改善的時候，大致上有兩種方法。一種作業(yè)改善，一種為設備改善。在實施改善的前提下，首先應徹底做好作業(yè)的改善，進一步才來做設備改善。任何一種作業(yè)，在進行裝配或標準化，以及5Ｓ等，共要單純變更它的作業(yè)條件，應可達到改善的效果；另

17、一種將部份治工具或安全裝置，利用愚巧法等手法下工夫，同樣也可達改善的效果。,JUST IN TIME,1.JUST IN TIME :它是一種「必要的東西，於其需要的時候，只生產(chǎn)必要數(shù)量」的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。2.生產(chǎn)的前置時間:在產(chǎn)品的生產(chǎn)方面，一般而言皆著重於品質(zhì)、數(shù)量、成本上。但在豐田則重視品質(zhì)、數(shù)量和時效。在此，將「從備完成成品的時間」稱之為「生產(chǎn)的前置時間」（LEAD TIME），它是一種以如何滿足客戶需求為基本考慮方向的觀念。,

18、JUST IN TIME,3.填壓方式（推進式）：它是一種在未導入豐田生產(chǎn)方式的工作現(xiàn)場所實施的方法。是根據(jù)生產(chǎn)計畫，在工作場按日程計畫而生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)。但此結(jié)構(gòu)也常因預測錯誤、管理失誤、不良或修改、設備故障、上班狀況，而難以依生產(chǎn)計畫來生產(chǎn)。以生產(chǎn)現(xiàn)場而言，一定會有多餘之生產(chǎn)，這是為了提供工程不時之需的心理表現(xiàn)。4.領取方式（後補充）：填壓方式（自古至今的生產(chǎn)方式）無視現(xiàn)狀，只要一對各種工程提出生產(chǎn)計畫，即會出現(xiàn)與工程無的零件，造成

19、一邊出現(xiàn)缺貨的情形，而另一邊用不到的零件卻推積如，使得必需用到的裝配零件難以齊備。在想法上可改為『後工程所需之物，在所需時間向前工程領取，前工程則是製造被領取之物的方法』以解決問題,JUST IN TIME,5.生產(chǎn)管理板：任何公司都有每日生產(chǎn)目標與實績的記錄，但是在每個月總計時，很難將開始時的作業(yè)緩慢、機器運轉(zhuǎn)不順等問題呈現(xiàn)出來。所以，將能夠記錄每個時期的實績，在任何時間都很容易發(fā)現(xiàn)問題點的方法稱為生產(chǎn)管理板。6.警示燈：管理者

20、與監(jiān)督者為了一眼即能得知工作現(xiàn)揚的狀況，會用顏色、燈號來表示各種機器、作業(yè)是否正常運轉(zhuǎn)還是處於停止狀態(tài)，甚至連停止的原因都能表示出來。,看板,1.看板的誕生: 看板是為了實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的基本理念及改善的工具。2.看板方式: 以往的生產(chǎn)計畫，裝配線不易收集材料，就算是收集出來，也常常花費必要以上的工數(shù)。更何況，「計畫變更」使得生產(chǎn)線經(jīng)常處於枕戈待旦的狀態(tài)!!,看板,3.抑制生產(chǎn)過剩的浪費----看板的任務一: 製造出

21、需要以上的量便是損失。接著，就是多餘的搬運、堆置等浪費…..。所以，「看板方式」便是只生產(chǎn)所需物料的法則，有助於防止製造過剩的浪費。4.領取情報．生產(chǎn)指示情報---看板的任務二: 所謂生產(chǎn)指示，就是為了明瞭「在何時?何地?生產(chǎn)何種物品?如何搬運?」而利用看板這些問題會自動地組合。,看板,5.目視管理的工具------看板的任務三: 如果把「一眼便能看出正常與異?！狗Q為目視管理的話；看板方式由於擁有「隨著現(xiàn)場物品活動」的機能，

22、在目視管理中扮演著重要的角色。6.改善的工具-----看板的任務四: 看板的數(shù)量過，庫存量會增加，而且生產(chǎn)上會出現(xiàn)分歧的情形。儘量使數(shù)量變少，使問題點表面化，以決定改善對策。依看板的循環(huán)時間才能明白生產(chǎn)量的增減，同時也有助於標準作業(yè)的改訂。,看板,7.順序領取:在製品放置順序一定的時候，也應該照此順序領取。若要求一切能照順序進行，則必需以同一工廠內(nèi)，在順序混亂前或已經(jīng)混亂時，能在極短時間內(nèi)補充缺貨為原，否則常會造成整個計畫變更