組織行為與績效管理教程

1、組織行為與績效管理,第1頁,我們的組織是解決問題型的？還是計劃型的？,P1：優(yōu)化組織結構P2：明確各部門職責P3：完善各部門內部管理流程P4：建立人力資源部P5：完善績效考評與薪酬體系P6：確定部門溝通流程P7：確定部門間控制與協(xié)調機制P8：人員招聘P9：確定授權機制,問題優(yōu)先排序法PQM模型,手忙腳亂,,有條不紊,第2頁,制約企業(yè)管理水平提高的主要因素是觀念的落后，而提高效率的措施應主要從四個方面入手,管理的本質

2、是什么思想觀念、科學與變革企業(yè)活動價值鏈系統(tǒng)的價值內化規(guī)則與外化制度控制系統(tǒng)模型,重要基本概念,決策質量信息系統(tǒng)效率流程效率個人工作效率,提高企業(yè)效率四要素,,第3頁,管理的本質就是通過有序化的過程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找系統(tǒng)的方法實現(xiàn)預期效率的過程。,方向,手段,效率,做正確的事,效果,正確地做事,,,,,,目標實現(xiàn),老總,部門經理,任務負責人,第4頁,人類文明的勝利歸根結底是組織活動的勝利,愛迪生的發(fā)明創(chuàng)

3、造,流水帳,小私營者,作坊式生產,師徒傳代,通用電氣專業(yè)實驗室,會計的梯形帳戶,上市公司,福特汽車流水線,規(guī)?；逃团嘤?由自發(fā)到自覺，由自覺到組織,第5頁,制度創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的基礎、管理創(chuàng)新是技術創(chuàng)新的基礎,,,,,,制度創(chuàng)新與文化創(chuàng)新,管理創(chuàng)新,技術創(chuàng)新,第6頁,不同對象，不同的組織形式，產生了不同的效率，組織變化主要原因部分來源于科學，而更多的是來源于思想觀念的轉變,,,企業(yè)管理變革的力量來自思想觀念的轉變,第7頁,企業(yè)活動價值

4、鏈要求企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)緊密配合，因此組織的個體行為并不是孤立存在的，而是彼此之間形成了一個高度聯(lián)系的系統(tǒng),第8頁,期貨經紀企業(yè)活動價值鏈,基本活動,輔助活動,交易管理,結算管理,業(yè)務拓展,市場營銷,研究開發(fā),交易運作風險控制席位管理,保證金管理交易結算,客戶開發(fā) 客戶維護 分支機構管理,市場分析營銷策劃品牌形象活動組織,政策研究行業(yè)研究行情

5、研究品種研究,,,,,利潤,利潤,,,,合規(guī)經營,審計,預算,會計,融資,投資,培訓,任用,薪酬激勵,績效考核,辦公事務,后勤服務,企業(yè)文化,資料檔案,法律事務,總體管理,業(yè)務系統(tǒng),,,,,稽核,財務,人力資源,行政后勤,總體管理,,,,技術支持,,結算系統(tǒng)支持,IT規(guī)劃,網絡維護,,,,,,,,,,,,第9頁,直線業(yè)務層,房地產公司價值鏈,H企業(yè)活動價值鏈,前期開發(fā),工程,銷售,物業(yè),預算,材料采購,施工方,銀行,客戶,人力資源,財

6、務管理,辦公行政,,,,政府 / 銀行,設計院,策劃,設計方案論證,管理協(xié)調層,控制層,第10頁,品牌服裝企業(yè)價值鏈及業(yè)務總流程,第11頁,整體系統(tǒng)的價值：地圖演變史就是航海地理信息從零散到系統(tǒng)的組織過程，而一旦形成了系統(tǒng)就產生了巨大的價值,第12頁,組織文化系統(tǒng)是組織活動的基礎，將長期影響組織效率，而文化中的外化制度總要與內化規(guī)則高度和諧才有效用,內化規(guī)則約定俗成長期有效實行成本低,外化制度代表制定經常修訂實行成本高,,第

7、13頁,控制系統(tǒng)分為正反饋系統(tǒng)和負反饋系統(tǒng)，主要的四個要素是探測、鑒定、受動、網絡,第14頁,今日議題,★：重要責任,☆：次要責任,★：極重要責任,第15頁,影響決策質量的要素,尋找適合的管理者,員工的在職培養(yǎng),決策方法,決策機制,員工的思想活躍程度,激勵與約束機制,第16頁,從開始就要引入與企業(yè)制度和文化相一致的員工，以避免董事會或公司內部的制度文化沖突。,,宿舍,,,,,教學樓,,,辦公樓,,計算機房,,,食堂,,,商店,,,草坪,

8、人們習慣于走近路：相當于遵守內化制度,,大路：相當于要求人們遵守的外化制度,當制度與文化習慣相悖的時候，制度往往被違反，堅持這樣的制度必然要付出相當大的成本,組織文化系統(tǒng)是組織活動的基礎，將長期影響組織效率，而文化中的內化規(guī)則一般是約定俗成、長期有效、可以低成本實施的；而外化制度是由特定的代表制定、經常修訂、需要高成本實行的。外化制度總要與內化規(guī)則高度和諧才有會發(fā)揮效用。,第17頁,高管需要培養(yǎng)的能力類別與內容,第18頁,眼要看下去，手

9、要縮回來。培養(yǎng)從系統(tǒng)中淡出的能力，著眼于變化的環(huán)境，這樣才能形成遠見，才能從整體上把握系統(tǒng)。,太上，下知有之，其次親而譽之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。猶兮其貴言哉！功成事遂，百姓皆謂我自然?！献印兜赖陆洝方裉欤以谒麄兠媲笆恰按笕宋铩?；他們回到公司后，在員工們看來，他們就是事實上的“大人物”，他們必須把同樣的活力、獻身精神和責任心傳遞給員工們，傳遞給遠離杰克 韋爾其的人們。對這些員工來說，杰克 韋爾其可以說什么也不

10、是。我要求每一個GE經理都要記住的重要一條是：在其員工所關心的范圍內，他們就是CEO?！芸?韋爾其《杰克 韋爾其自傳》真正的企業(yè)主“Business owner”可以離開他的企業(yè)一年多，當他們回來時發(fā)現(xiàn)企業(yè)比他們離開時更能贏利，而“Self employer”離開他們的企業(yè)一年多，等他回來時，企業(yè)已經沒什么生意可做了，那么是什么導致了這種不同呢？簡單的說，一位“S”擁有的是一份工作，而一位“B”擁有的是一個系統(tǒng)?！_泊特

11、T 清崎 《富爸爸，窮爸爸》,第19頁,組織結構設計需要考慮決策、控制與協(xié)調機制,,,,決策模式,組織結構,定崗定編,職務說明,決策中心,部門職責,流程描述,控制點,控制方案,控制文件系統(tǒng),人員配置,協(xié)調授權,控制授權,決策/協(xié)調鏈,控制鏈,第20頁,1991年，美國哥倫比亞大學的漢布瑞克（Hambrick）和?？送鞋敚‵ukutomi）提出的總裁管理生命五季節(jié)模型,第21頁,不同的激勵方式帶來的效果存在較大差異,對高管人員的激勵方式

12、可以從時間和內容兩個維度來劃分為四個維度：短期物質激勵、短期精神激勵、長期物質激勵、長期精神激勵 從見效所需時間長短來考慮，物質激勵可以在短時間內見效，而長期激勵使員工的長期報酬與股東的長期利益保持一致，從而避免高管人呀的“短期行為”與“道德風險”,,按時間劃分,物質激勵,精神激勵,短期激勵,長期激勵,獎金,分紅,提成,年薪制,員工持股,在職消費,提升,榮譽稱號,資格、職稱和證書,度假,進修,,,按內容劃分,股票期權,,,見效所需時

13、間,短,長,,,,第22頁,超產權理論認為：只有在競爭條件下的激勵才是有效激勵,,,產權/利潤激勵,經理努力程度,績效規(guī)模,上崗競爭,經理能力,市場競爭,企業(yè)資源,財務機制,聘選機制,治理機制,收益激勵機制,競爭激勵,,,超產權理論激勵模型,第23頁,今日議題,★：重要責任,☆：次要責任,★：極重要責任,第24頁,“未去朝天子，先來謁書手”。信息系統(tǒng)具有與指揮系統(tǒng)相當?shù)牡匚唬菦Q定組織效率的最基本因素,經營業(yè)務,,采購訂單,歷史業(yè)務數(shù)據(jù)

14、,審批文件,銷售合同,考核記錄,投訴記錄,出庫、入庫單,質檢文件,退貨文件,檔案系統(tǒng),,銷售臺帳,財務帳簿,采購庫存臺帳,,,內部系統(tǒng),外部系統(tǒng),帳務系統(tǒng),制度規(guī)范,定額指標,資金狀況,信用政策,交通運輸狀況,銷售網絡狀況,需求變化,競爭對手狀況,第25頁,信息系統(tǒng)的基本環(huán)節(jié),,編碼,發(fā)送,接收,譯碼,反饋,信息采集,信息傳遞,信息源選擇,信息渠道,第26頁,企業(yè)主要信息系統(tǒng)分類,第27頁,收集過程是決定信息的可靠性、準確性、完整

15、性以及速度的最主要環(huán)節(jié)，也是整個信息系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié),渠道一,記錄過程,整理匯總,渠道二,記錄過程,渠道三,記錄過程,記錄,統(tǒng)一完整的記錄表 嚴格的記錄時間要求 根據(jù)情況應用記錄與信息傳載技術或工具 嚴格的復核程序 將記錄質量與薪酬考核掛鉤 限制間接訪問、鼓勵直接訪問 工作過程中隨時記錄,渠道,盡量拓寬渠道渠道盡量不重疊渠道包括所有需要了解的對象或其相關對象建立良好的渠道關系,,第28頁,,傳遞和存儲過程中控制速度和

16、信息的散失,4,1,2,3,2,3,4,1,4,4,2,3,4,1,1,2,1,2,3,3,,,,,,,時間,信息量,一個事件的相關信息隨時間慢慢流失,信息在傳遞過程中的散失,4,1,2,3,建立檔案系統(tǒng),,傳遞： 盡量減少傳遞環(huán)節(jié) 主記錄單向傳遞原則 傳遞經過時間的要求 盡量應用先進傳載技術 記錄點復核 嚴格懲罰篡改信息 嚴格限制過濾和截留權限 嚴格考核遺漏和丟失過失 統(tǒng)一匯總表格 要求保存原始記錄,第29頁,今日

17、議題,★：重要責任,☆：次要責任,★：極重要責任,第30頁,組織結構的靈魂是基于流程的管理，而管理流程中的職能部門一般既是關鍵控制點，同時也是核心部門,流程圖：是描述內部控制行為的主要方法，是通過對經營活動整個過程用圖表形式描述，并對關鍵控制點著重說明的一個方法關鍵控制點：指關鍵的內部控制行為，保證這些內部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內部控制目標可以實現(xiàn)核心部門：一般是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個

18、流程的控制或協(xié)調中心,,部門一,核心部門,部門二,關鍵控制點,動作一,動作二,動作三,動作四,合格？,是,否,動作五,,,,流程三要素任務流向：指明任務的傳遞方向和次序任務信號：指明任務交接標準與過程推動力量：指明流程內在協(xié)調與控制機制,第31頁,流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔任主要協(xié)調人,主協(xié)調部門,企管部,人力資源部,財務部,技術開發(fā)部,流程內容說明,組織事業(yè)部、職能部門編寫工作年度與月度計劃；組織確定事業(yè)部考核指

19、標（高層計劃與指標由總經理負責組織）,組織制定職能部門考核指標，并組織公司高層、事業(yè)部領導班子、職能部門全體的考核實施（事業(yè)部中層以下考核由事業(yè)部內部組織）,組織營運資金來源，貸款管理、監(jiān)督事業(yè)部的應收帳款和存貨管理，通過生產、采購、銷售和管理費用預算控制現(xiàn)金支出，集中分配資金使用,組織新產品開發(fā)、技術改造的立項、調研、申報、實驗和工程建設、驗收、鑒定,主要管理流程名稱,經營計劃管理流程,績效考核流程,營運資金管理流程,開發(fā)項目管理流程

20、,第32頁,關鍵控制點和核心部門對推動力量的要求,,任務流向,交接信號,任務推動力量,關鍵控制點,核心部門,決定流程走向反復過多會影響流程效率,一般不決定流程走向，但影響流程效率,要求信號清楚準確，明確指明任務合格的標準,獲得多方信號信息不足時應主動了解情況，掌握,應擁有足夠大的力量影響流程的走向： 在工作達到要求時保證及時交接給下一個的環(huán)節(jié)；在上一個環(huán)節(jié)工作沒有達到要求時拒絕接受交接；,應擁有足夠大的力量推動任務在流程中流

21、動： 與流程中多個環(huán)節(jié)有任務聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務進程 有能力協(xié)調流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務阻塞,第33頁,根據(jù)實際情況向流程關鍵控制點和核心部門授權,授權類別,任務決定權,考核獎懲權,人事任免權,辦公支出權,授權目的,保證部門在流程中具有足夠的推動能力,保證提高內部效率要求,授權說明,有權提出工作標準、時限、責任人有權決定任務是否達標，并反饋或報告,授權程度描述,在職能部門能力達到要求時分別充分授予,有權給出考評意見

22、 有權根據(jù)考評獎罰,直接任免權 任免建議權,有權決定部門內部各項開支,在建立系統(tǒng)考核體系后分別充分授予,暫時不具備分別授予的條件或集中授予人力資源部,在預算保證下充分分別授予,第34頁,,向部門經理授予的獎懲權和人事權的監(jiān)督流程，人力資源部起到監(jiān)督復核作用，保證公司下放的權利充分使用但不濫用,績效考評,部門經理,人力資源部,部門員工,批評、獎勵、罰款、書面檢查,總經理,結果通知,結果報告,綜合審核,分別給出考評意見,給出處理意見,

23、復議申請,授權監(jiān)督模式,晉升、降級、調任、辭退,第35頁,控制與協(xié)調是相互依賴的兩個方面，需要根據(jù)需要選擇重點,,管理層,管理層,,市場部,銷售部,財務部,,控制,當組織結構能夠保證銷售過程中各部門間協(xié)調關系時，管理層工作主要控制各部門協(xié)作流程,,市場部,銷售部,財務部,協(xié)調,當組織結構能夠保證銷售過程中各部門間存在控制關系時，管理層工作主要協(xié)調各部門關系,,,,第36頁,今日議題,★：重要責任,☆：次要責任,★：極重要責任,第37頁,

24、能攻心則反側自消，從古知兵非好戰(zhàn) 不審勢則寬嚴皆誤，后人治蜀要三思——成都武侯祠對聯(lián) 不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！秾O子兵法》,考核的目的與激勵內涵：改善行為動機，調動人的積極性。,第38頁,績效考核與激勵機制一起構成了一個控制系統(tǒng)?？己说年P鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán)。,第39頁,績效管理是一個貫穿整個工作過程，并不只是對業(yè)績的考核,投入,產出,轉化過程,態(tài)度,業(yè)績指標,能力,全程績效管理,第40頁,

25、績效管理模型,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運 服務,設定績效目標,短期目標 長期目標,確認績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程,克服績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程,評估與監(jiān)控,平衡記分卡 意外報告 行動計劃,指導與激勵,員工評估激勵制度,將企業(yè)經營方向轉換為績效標準,啟動實現(xiàn)績效標準的行動,根據(jù)績效標準監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運用績效管理影響員工行為,確定經營方向,第41頁,一般情形下, 企業(yè)可能會在六個方面

26、存在“績效障礙”,組織架構尚未整合調整完成部門職責不明確業(yè)務流程尚未理順績效評估缺少參照標準員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,調整完成組織結構調整理順業(yè)務流程明確各部門和分支機構的職責為績效評估提供參照標準加強對員工的績效管理培訓，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認同績效管理建立與績效相配套的激勵制度,績效障礙,解決辦法,,第42頁,績效評估面談“七個

27、原則”與“FOSS”原則,多問少講,溝通多用“我們”,強調具體行為,評估表預覽,積極結束,80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內80%用來發(fā)問，20%用來“指導”,明確記?。簡T工是在你的領導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想,盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里,對事不對人,集中在未來,批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了,牢記績效考評的目的主要是為了改

28、善將來的業(yè)績表現(xiàn),使他可以預先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準備,讓下屬滿懷積極信念地離開,FOSS原則,第43頁,,質量,鋪貨率:零售網絡發(fā)展,合適的品牌/包裝組合,零售價格:消費者買得起,庫存管理,POP/陳列,促銷,重要,基礎,復雜,次要,,,可口可樂案例：金字塔計劃,第44頁,計劃性拜訪是可口可樂直銷模式下的渠道管理的重要手段,準備工作,檢查戶 外廣告,向客戶 打招呼,銷售點 生動化,檢查個人儀容 檢

29、查客戶資料 準備生動化材料 準備清潔用工具,更換破損招貼 拆除過時海報 注意張貼位置 注意不被遮擋,見面稱呼姓名 微笑 對所有人有禮貌 簡單友好的交談 了解客戶困難,廣告是否完好 整理陳列產品 先進先出 循環(huán)擺放 檢查產品 補充產品,檢查售點庫存,銷售拜訪,確認訂貨,感謝客戶,更換不良品 按品牌/包裝清點存貨 前線存貨 后備存貨,1.5倍訂貨原則 回答客戶疑議

30、 全線推廣 重在新品 介紹促銷計劃 提出增銷建議,確認客戶訂量 填寫客戶卡 訂量與存貨 收取貨款/欠款,確認下次拜訪時間 向客戶致謝,,,第45頁,可口可樂公司十分重視零售終端的貨架陳列管理，把它視為吸引消費者的重要手段,一般陳列原則,同一品牌，垂直陳列同一包裝，水平陳列上輕下重擺放品牌順序依照人流方向依次為可口可樂、雪碧、芬達和醒目，品牌所占貨架比例依次為35%、35%、15%、15%,第46頁,在基