激勵(lì)拾零

1、激勵(lì)拾零激勵(lì)拾零自我強(qiáng)化自我強(qiáng)化盡管管理者總是組織中強(qiáng)化的提供者，但人們有時(shí)通過自我強(qiáng)化激勵(lì)自己。人們可以通過為自己設(shè)置目標(biāo)控制自己的行為，然后在他們?nèi)〉媚繕?biāo)的時(shí)候強(qiáng)化自己。自我強(qiáng)化物是那些對(duì)自己好的業(yè)績(jī)給予所期望的或有吸引力的結(jié)果或獎(jiǎng)勵(lì)，比如成就感、看電影、外出吃飯、買新的CD或打高爾夫。當(dāng)組織的成員通過自我強(qiáng)化控制他們的行為時(shí)，由于下屬控制和激勵(lì)他們自己，管理者就沒有必要花費(fèi)與以往一樣的時(shí)間，通過對(duì)結(jié)果的管理來激勵(lì)和控制他們的行為。

2、事實(shí)上，這種自我控制通常被稱為行為的自我管理。資料來源：［美］加雷思瓊斯、珍妮弗喬治、查爾斯希爾著《當(dāng)代管理學(xué)》（第二版），李建偉等譯，人民郵電出版社2003年1月，第286頁松下公司管理訣竅松下公司管理訣竅以有“經(jīng)營(yíng)管理之神”美稱的日本松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助為例，他總結(jié)他一生經(jīng)營(yíng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了21條訣竅：1讓每個(gè)職工都了解自己的地位的重要性和必要性：2一有成就（績(jī)），立即獎(jiǎng)賞：3如有不對(duì)，應(yīng)事先或盡快同志有關(guān)人員，以示尊重；4讓

3、職工參加和他們自身有關(guān)問題的規(guī)劃和決策；5要信任他們，以贏得職工們的信賴和忠誠(chéng)；6多親自和職工們接觸交談，了解其能力、習(xí)慣、興趣、愛好等，能正確地認(rèn)識(shí)職工，也是一種資本；7要耐心的傾聽職工的建議，尤其是合理化建議；8對(duì)舉止怪異的要查清其原因，不可輕率處理；9應(yīng)妥善的講清管理人員的意圖；10交代一件任務(wù)時(shí)，要講清為什么要這樣干；11自己有了錯(cuò)誤要即使承認(rèn)，向有關(guān)部署表示歉意，不要推卸自己的責(zé)任；12即時(shí)告訴職工每項(xiàng)工作的重要意義；13鼓勵(lì)

4、職工提出批評(píng)意見，并力求找到改進(jìn)的辦法；14在責(zé)備某人時(shí)，要先講他（她）的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)其缺點(diǎn)錯(cuò)誤有幫助的誠(chéng)意，不只是要懲罰；15自己要以身作則，作出好榜樣；16自己要言行一致，不要失信與職工；17把握一切機(jī)會(huì)，表明本企業(yè)以有這樣的職工而驕傲；18有人發(fā)牢騷時(shí)，應(yīng)耐心找出其不滿原因的合理性，而加以改善；19盡可能安撫不滿情緒，不使之蔓延；20每個(gè)職工，都由自己定出目標(biāo)規(guī)劃并即時(shí)衡量進(jìn)步情況；21盡量支持職工使之權(quán)責(zé)、利一致。對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的再思索對(duì)獎(jiǎng)

5、勵(lì)的再思索今天，很多公司依靠獎(jiǎng)勵(lì)體制來幫助其實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃。從獎(jiǎng)給高級(jí)經(jīng)理的成百上千萬股股票，到最為優(yōu)秀的銷售人員贏得去旅游勝地度假的機(jī)會(huì)，獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)是企業(yè)生活中一個(gè)重要部分。獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)在更加廣泛的社會(huì)中發(fā)揮著同等重要的作用，老師用小金星或不是之處來敦促學(xué)校中的孩子；宗教組織獎(jiǎng)勵(lì)那些堅(jiān)持到教堂做禮拜和捐助宗教事業(yè)的人；政治黨派也有著復(fù)雜的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)體制。想像一下，如果沒有獎(jiǎng)罰措施，你們班會(huì)變成何種景象，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)將是什么？班級(jí)會(huì)變

6、得更好還是更壞？更有趣還是更乏味？什么手段將代替諸如分?jǐn)?shù)等獎(jiǎng)罰措施？一個(gè)基本觀點(diǎn)是人們投身于某種行為，因?yàn)樗鼘愍?jiǎng)勵(lì)。隨著戰(zhàn)略實(shí)施概念的演進(jìn)，很多人論述說，有必要把戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的實(shí)施和完成與一個(gè)專門的獎(jiǎng)勵(lì)體制聯(lián)系在一起。為了實(shí)施一些長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者會(huì)在計(jì)劃實(shí)行若干年才受到獎(jiǎng)勵(lì)。在第16章中我們將全面研究動(dòng)機(jī)問題，這里我們先來看一看，至少有一名管理學(xué)研究者對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)這個(gè)概念本身提出質(zhì)疑。阿爾菲科恩在《受獎(jiǎng)勵(lì)之罰：金星、激勵(lì)計(jì)劃

7、、A級(jí)、稱贊和其他誘餌的問題所在》一書中提出：“任何根據(jù)工作業(yè)績(jī)而頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)的辦法注定失去效果?！彼o出四條理由，說明獎(jiǎng)勵(lì)不是什么好主意。首先，獎(jiǎng)勵(lì)是一種懲罰形式，當(dāng)你得不到獎(jiǎng)勵(lì)，這就跟你被懲罰一樣；而當(dāng)你得到了，你很容易開始痛恨它代表的控制力量，有胡蘿卜獎(jiǎng)勵(lì)的地方必有大棒懲罰。管理學(xué)理論學(xué)家哈利萊文森說，人們惟一把胡蘿卜和大棒聯(lián)系在一起的就是一頭驢。按照這種觀點(diǎn)，利用獎(jiǎng)勵(lì)制度即把把人等同于驢來對(duì)待。第二，獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)損壞關(guān)系。真正的合作和分享

8、對(duì)高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)大有必要（參看第8章）。如果某人為了或獎(jiǎng)或罰來評(píng)判你，你的一舉一動(dòng)將是為了尋求贊許，避免責(zé)難，而不是做必要的工作。第三，獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)調(diào)結(jié)果，并很可能忽視原因。通過獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，我們很容易忽略起因和造成此種結(jié)果的更大的系統(tǒng)。科恩舉了一個(gè)例子，一名工人業(yè)績(jī)大不如前，因而沒有拿到獎(jiǎng)金。但是業(yè)績(jī)下降的原因被忽視了，他說：“把工作場(chǎng)地變成一個(gè)節(jié)目游戲（‘告訴員工，如果生產(chǎn)力提高，將有巨額大獎(jiǎng)等著他們……’）這對(duì)于解決內(nèi)在的問題和進(jìn)行必要

9、的變革不起任何作用?！弊詈笠稽c(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)阻礙冒險(xiǎn)行為。管理者一時(shí)注重獎(jiǎng)勵(lì)，就可能忽視戰(zhàn)略實(shí)行過程中必要的戰(zhàn)略調(diào)整合改動(dòng)，他們不會(huì)選擇高收益高風(fēng)險(xiǎn)的決策?？贫鞲嬖V我們：“如果你被允諾了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，你會(huì)開始把工作看作獎(jiǎng)勵(lì)和你之間的障礙物。工作越輕而易舉，你就能越快地把它打發(fā)掉，摘取你的大獎(jiǎng)?！比绻贫鞯姆治鲇幸欢ㄕ_性的話，未來的管理者們就必須采取一種新的戰(zhàn)略實(shí)施方法，他們得重新設(shè)計(jì)企業(yè)和工作，使之適應(yīng)員工的需要和抱負(fù)；他們還要設(shè)定新戰(zhàn)略，提出