怎樣有效控制生產成本 76頁

1、,1、引言2、弄清楚幾個問題 1)什么是成本？ 2)什么是生產成本？ 3)在哪里控制成本？ 4)用什么方法去控制成本？,,生產成本控制方法,2,不能做到成本最低，就不能做到價格最低。不能做到價格最低，就不能做到全球最大。,只要我們把成本拉到世界第一，這個游戲規(guī)則就不是你美國、日本家電大鱷說了算，而是我們格蘭仕說了算。,3,美國西南航空公司在40個鄰近城市的航線平均單程機票僅為58美元，甚至比有的公

2、路票價更低。這得益于西南航空一貫采用的低成本運行戰(zhàn)略。,4,“天天低價” “銷售的商品總是最低的價格”造就了一個強大的沃爾瑪，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.,5,成功的企業(yè)都有各自成功的秘訣失敗的企業(yè)各有各不同的難處但有一點是相同的：成功和失敗有一個共同的原因：,成本！,成本，成本，成功之本，　　　同時也是失敗之本,6,生產的目的,為企業(yè)創(chuàng)造利潤,為顧客提供需要,為社會積累財富,為員工增加收益,7,怎

3、樣創(chuàng)造利潤?,擴大生產規(guī)模：高投資帶來高風險,提高產品價格：降低產品競爭力,降低員工工資：員工隊伍不穩(wěn)定,降低生產成本：無需投入，回報豐厚,Cost is the measure ofresources given up to achieveA particular purpose.“為達到特定目的而發(fā)生或未發(fā)生的價值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量?！?什么是成本？怎樣理解成本概念？What Does Cost Mean？,什么

4、是成本？成本由什么構成的？成本是怎么分類的？,8,9,,,,,,,,,直接材料費直接勞務費直接經費,間接材料費間接勞務費間接經費,直　接成　本,,,,,管理費銷售費財務費,,,總成　本,利潤,,,生產成　本,,,直接材料費＋直接勞務費＋直接經費,＋　間接材料費＋間接勞務費＋間接經費,,售價,,,,,間接材料費間接勞務費間接經費,,,＝直接成本,＝生產成本,＋　管理費＋銷售費+財務費,＝總

5、成本,＋　利潤,＝售價,成本的概念,10,總成本費用,,產品生產成本,,直接費用,,直接材料直接工資其它直接費用,,制造費用,車間管理人員工資折舊費修理費、物料消耗其它制造費用,管理費用,銷售費用,財務費用,,公司管理人員工資折舊費、攤銷費修理費、物料消耗房產稅、車船稅、土地使用稅其它管理費用,,運輸費、包裝費、保險費、差旅費、廣告費銷售機構人員工資、折舊費等,,借款利息匯兌凈損失、銀行手續(xù)費、其它籌資費用,11,

6、,業(yè)務職能,根據(jù)不同的標準進行的成本分類,研發(fā)成本產品、服務和流程設計成本生產成本,,與成本目標的關系,,與成本驅動因素的關系,,總和或平均,直接成本間接成本,營銷成本分銷成本客戶服務成本,固定成本可變成本,總成本單位成本,劃分標準,成本種類,11,12,固定成本與變動成本,固定成本是指在一定的產量之內，必需投入的成本，它與產量沒有直接關系。為什么要強調在一定的產量之內呢？因為不管是多少的固定成本，它都對應一定的生產能力，

7、超過這個負荷后，企業(yè)就得另外投入了，就是常說的擴大規(guī)模。比如蓋廠房發(fā)生的成本、管理人員的工資等，不管你生產多少產品，廠房是必須蓋的，管理人員是必須用的。變動成本是指和產量有直接關系的成本，它和產量是相對應的。比如原材料，你生產一個產品，對應的就得付出一個產品的原材料成本，成正比。為什么要區(qū)別出固定成本和變動成本呢？就是要讓管理者知道，目前企業(yè)的投入，什么時候單個產品成本才是最低的。舉例：一個企業(yè)投入固定成本為100萬，最大

8、生產能力為100，單個產品的變動成本為10，那么如果產品生產達不到100，比如是50，那單個產品的成本就是100/50＋10＝12，如果達到100，那單個產品的成本就是100/100＋10＝11。因此，管理者要考慮到固定成本的因素，最大限度的去生產，以降低單個產品的成本。,13,設計,購買,生產,銷售,,,,圖紙,樣品,,,,,原料,配套,輔料,,,,,,設備,人員,動力,,,,,,售后,廣告,維修,,,,,,標準

9、化,價值工程,互利關系長期合作免除檢驗,設備TPMJIT生產消除浪費,適宜廣告精干高效,成本的形成,14,名詞解釋：TPM的意思就是是“全員生產維修”，這是日本人在70年代提出的，是一種全員參與的生產維修方式，其主要點就在“生產維修”及“全員參與”上。通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產維修活動，使設備性能達到最優(yōu).JIT就是準時生產制（Just In Time），最早是日本豐田汽車公司采用的一種生產管理方式。它的基本思想是&

10、quot;在需要的時候，提供所需要的材料、零件和設備等"，從而避免庫存帶來的閑置浪費，因此又稱為無庫存生產方式。,全面成本管理,采購價格合理化,過程成本合理化,經營管理合理化,,采購技術,采購價格標準,采購市場調查,采購談判,準時采購,采購計劃,價值工程,作業(yè)標準化,消滅浪費,定額管理,質量保證,目標成本,審計,價值分析,資金管理,財務預算,營銷管理,IE工業(yè)工程,庫存浪費,制造過多,等待浪費,TQC活動,,,,,,,,,,,

11、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,廣告管理,預算制度,財務制度,審計制度,,,,,,,,,,,,,生產成本管理,經營成本管理,工時定額,人員定額,標準成本法,目標成本法,直接材料標準成本,直接人工標準成本,制造費用標準成本,目標售價,目標利潤,目標成本,作業(yè)成本法,資源對象分析,成本對象,減少浪費法,成本控制方法,定額成本法,,,,,

12、,,,,,,,,,,消除七大浪費,價值工程,消除不增值活動,,,,,價值工程法,成本動因,,,,,材料定額,價值分析,,,,,,,,,,,17,基礎定額工作,勞動工　時定額,職工生　產單位　時間內　應完成　的產品　數(shù)量,物質消　耗定額,原材料消耗定額能源消耗定額工具消耗定額勞保用品消耗定額,作業(yè)　定額,生產作業(yè)計劃期量在制品、半成品期量,單位作業(yè)時間內規(guī)

13、定的從事作業(yè)人員,人員　　　　　　　定額,18,原材料消耗定額的制定,工藝性消耗：下料或加工制造過程中，由于工藝技術的原因必然產生的消耗,非工藝性消耗：下料和生產過程中非必須材料損耗。如廢品、材料化驗、檢驗損耗、運輸保管不善等方面的損耗,原材料消耗定額＝,單位零件的凈重,各種工藝性損耗的重量總和,+,19,輔料消耗定額的制定,與主要原材料結合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來確定。如印染加工的噸布耗染料、助劑；,與產品有關

14、的輔料，可按零件單位數(shù)量、面積、重量長度等來確定。如服裝的鈕扣，包裝用木箱、塑料袋可按數(shù)量定；電鍍、油漆、熱處理用的化學品，可按單位面積或重量計；,與設備開動時間或工作日有關的輔料，可按設備開動時間或工作日來制定。如潤滑油、軸承、接觸器等；,與使用期限有關的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。如三角帶、清掃用具、勞保用品等；,對一些難以具體核算的輔料，可按產值計算其消耗。如品種規(guī)格繁瑣的易損件，每萬元產值允許消耗多少元。,20,燃料消耗定額

15、的制定,對動力用燃料可按發(fā)每度電、每噸蒸氣、每一立方導熱油所需燃料定額。必須注意的是由于不同燃料的物理狀態(tài)和發(fā)熱量各不相同，在定額制定前應先以標準燃料（即每公斤標準燃料發(fā)熱量7000大卡）計算，然后根據(jù)熱當量換算成實際燃料。,21,動力消耗定額的制定,動力消耗定額也是按用途分別制訂的，如：每萬元產值耗電、耗水電力熔煉時每噸金屬耗電機械設備的每小時耗電、每工作日耗電風動工具的每百件、每千件產品耗立方氣印染加工的每千米布耗電、耗蒸氣

16、,,,,,,22,,工具消耗定額的制定,工具消耗定額可根據(jù)產品的加工時間或加工數(shù)量與工具使用期限的比例關系來決定，如:切削刀具、刃具的消耗定額可根據(jù)總加工切削時間除以刀具使用期限而求得量具使用定額可規(guī)定必要的使用期限或合格檢定次數(shù)小額手用工具則可按萬元產值或使用時間額定,,,,23,物資消耗定額的制定,技術計算法－由技術設計人員按加工零件的形狀、尺寸　　　　　　和材質計算出凈重，然后按工藝文件確定其　　　　　　工藝定額，適用于

17、產量大或貴重材料的產品,統(tǒng)計分析法－按同類產品積累的統(tǒng)計資料，類比制定物資　　　　　　的消耗定額，適用于量大面廣的產品。,經驗估計法－根據(jù)技術人員的操作工人的經驗，經過分析　　　　　　對比來確定物資消耗定額。,24,工時定額是在正常操作條件下，以標準的作業(yè)方法及合理的勞動強度和速度下完成符合質量要求的工作所需的作業(yè)時間。它具有以下五項主要因素：　　1、正常的操作條件：不易引起疲勞的操作，如女工　　　搬運重量不宜超過4.5公斤

18、　　2、熟練程度：大多數(shù)普通中等偏上作業(yè)者能掌握　　3、作業(yè)方法：作業(yè)標準規(guī)定的方法　　4、勞動強度與速度：適合大多數(shù)操作者　　5、質量標準：以滿足質量標準要求為準,勞動定額－標準工時,25,標準時間,標準主體作業(yè)時間,標準準備時間,凈作業(yè)時間,寬放時間,凈準備時間,一般寬放,寬放時間,特殊寬放,特殊寬放,一般寬放,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,標準時間的構成,26,寬放,,,一般寬放,人的生理寬放,作業(yè)寬放－－由

19、于材料、零件、　　　　工具及作業(yè)外因造成,私事寬放,疲勞寬放,試制寬放,惡劣天氣的寬放,管理寬放,機械干擾的寬放,特種作業(yè)寬放,,,,,,,,,,,,,,,,特殊寬放,,,27,作業(yè)寬放：一般要求在15分鐘內完成，超過15分鐘應列 為一道工序進行，寬放內容為　1、作業(yè)臺及場地的簡單清潔與準備，包括轉換產品品 種的時間消耗　2、由于來料及零件不良造成的停頓,生理寬放：喝水、擦汗、上廁所、工間休息疲勞寬

20、放：輕松工作：為正常工作時間的2－5%　　　　　較重工作：為正常工作時間的5－7%　　　　　重體力：為正常工作時間的8－10%,特殊寬放：根據(jù)產品的工藝特點或生產計劃周期的長短 可以設定特殊寬放，無特別原因不能輕易設 定,28,準備工具：秒表、記錄板、表格、筆事前聯(lián)絡－不影響正常工作，斜前方2米處為宜多次取值，加權平均,怎樣進行時間測定,29,作業(yè)速度,作業(yè)

21、條件,照明,溫度、濕度,音響,色彩,身體條件,人際關系,經濟狀態(tài),其他成員,上司,同事,保障,升職的機會,上司與同事評價,企業(yè)文化的認同,報酬合理程度,適應性,身體條件,培訓,技術水平,設備的操作性,努力度,熟練度,,,,,精神支持,,,30,標準成本管理,標準成本法是把生產過程開始之前的事前計劃、生產過程進行中的事中控制和生產過程完成之后的事后計算和分析有機結合起來的一種成本計算方法。有了標準成本，就可以把它作為事中控制和事后計算的基

22、準。并進一步分析差異的原因，為管理決策提供有用的差別成本信息。,,31,一般適用于產品品種較少的大批量生產企業(yè)，尤其是存貨品種變動不大的企業(yè)，并且對企業(yè)的管理有很高的要求。而單件、小批和試制性生產企業(yè)因為要反復制定、修改標準成本，得不償失，比較少采用。,標準成本法的適用范圍,32,標準成本資料卡,33,標準成本要按照直接材料、直接人工和制造費用分別制定。每個項目都要確定標準數(shù)量和標準價格，再把它們的乘積作為該項目的標準成本?！　≌?/p>

23、常和即期的標準成本都應當制定得合理、恰當。太高的標準難以實現(xiàn)，高不可攀，適得其反，會挫傷員工的積極性；太低的標準為懶惰、低效率和浪費開了方便之門，影響了企業(yè)的效益。為了制定合適的標準，必須全廠各部門共同努力，技術部門與執(zhí)行標準的員工共同確定數(shù)量標準，財會部門和有關部門共同確定價格標準，在企業(yè)經理領導下，各部門溝通、協(xié)商，共同制定出經過努力可以達到的標準成本。,34,目標成本=目標售價-目標利潤,目標成本管理,目標成本法：是對產品進行利

24、潤計劃和成本管理的方法。目標成本法的目的:是研發(fā)及設計階段設計好產品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。,35,目標成本管理的核心在于目標成本的制定和　　　　目標成本的分解, 產品各零件、部件的目標成本按價值分析方　　法獲取,目標成本=預計銷售收入－應繳稅金－目標利潤目標利潤=預計銷售收入×目標銷售利潤率,目標成本管理,,,36,目標成本的建立,市場調查,競爭對手分析,定義產品/顧客定位,了解顧客需求,

25、決定產品特征,市場價格,目標成本,必須的利潤,,,,,,,37,進行最初的成本估計,與目標成本比較,運用成本分析,設計產品/流程,估計可達到的成本,運用價值工程,按設計投入生產,實行持續(xù)改進,實際成本,,,,,,,,,,,,計算成本差異,計劃壓縮成本,生產過程,目標成本的實現(xiàn),38,作業(yè)成本計算是80年代初期在國外的一些公司中開始萌芽的，至今已有20多年的歷史。在這20多年的發(fā)展過程中，作業(yè)成本計算在許

26、多先進的公司中得以實施，并取得了卓著的成效?！　∽鳂I(yè)成本計算首先將企業(yè)所消耗的制造費用通過資源動因分配到作業(yè)，形成作業(yè)的成本，然后再將作業(yè)的成本通過作業(yè)成本動因分配到成本對象，形成成本對象的成本。通過這一過程，作業(yè)成本計算改進了傳統(tǒng)的成本分配方法采用單一成本分配基礎(例如:直接人工小時、機器小時等等)的弱點，力圖找到資源消耗與成本對象之間的因果關系，從而得到更加精確的產品成本 。,作業(yè)成本法（ABC）,39,,,采購對成本的影響,銷售

27、： ￥100 成本分析：采購 ￥50/其它 ￥40稅前利潤： ￥10,銷售： ￥110 成本分析：采購 ￥55/其它 ￥44稅前利潤： ￥11,銷售增加10元,銷售： ￥100 成本分析：采購 ￥49/其它 ￥40稅前利潤： ￥11,采購下降1元,采購成本下降1%，相當于銷售額提高10%,利潤增加1元,,,40,不同采購模式的比較,41,降低采購成本的十大手法,1.通過價值分析（VA），價值工程（VE） 企化采購成本：

28、針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析。2. Negotiation（談判）與Bid（招標）采購：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時。3.通過目標成本法管理采購成本：企業(yè)的

29、第三個致命過失是，定價受成本的驅動。歐美大多數(shù)公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國消費電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美

30、國市場，便是采用價格引導成本的結果。4.通過早期供應商參與（ESI）優(yōu)化采購成本：在產品設計初期，選擇讓具有伙伴關系的供應商叁與新產品開發(fā)。經由早期供應商叁與的方式，新產品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的,42,降低采購成本的十大手法,5. 杠桿采購：各事業(yè)單位或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻

31、價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會6.通過聯(lián)合采購降低采購成本：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務7. 為便利采購而設計：自制與外購的策略，在產品的設計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減

32、少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本8. 價格與成本分析：了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會9. 標準化：實施規(guī)格的標準化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經濟量，達到降低制造成本的目的。組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益

33、10.通過學習曲線降低采購成本：通過長期合約降低采購成本；通過合理利用商業(yè)交易條件降低采購成本；新材料的替代使用；本土化采購與國際化采購；折扣；采購周期,43,價值工程與價值分析,人們買商品，并非買物品“本身”，而是在買它的“機能”、“用途”、“作用” ，也就是它的“價值”,價值（V）＝,功能（F）,成本（C）,,怎樣用最低的“成本”來達到產品需要的“機能”,44,價值工程的四項原則,懷疑的原則－所有的對象都有不經濟、不合理的　

34、　　　　　　　地方，都可以使成本更低；　　標準化原則－擴大標準件，減少專用件；　　　　　　　　減少自制件，擴大外購件；　　　　　　　　減少品種、規(guī)格、用料、用人　　排除的原則－去掉無用、多余、過量的功能、生　　　　　　　　產方式和組織方式　　替代的原則－在保持相同的性能和要求下，研究　　　　　　　　用不同的零件、不同的材料、不同　　　　　　　　的用人、地點、運輸方式等,45,價值分析的內容,⑴是個什么？⑵有什么用處？

35、⑶要達到什么質量功能？⑷結構、形狀可否改變？⑸尺寸可否改變？⑹公差或加工記號是否要求過份？⑺可否改變設計，去掉無用零件？⑻有無可改作標準件、通用件、外購件？⑼能否合并或減少零件？⑽有無更好的替代加工方法？⑾有無更易加工的材料？⑿有無更便宜的材料？⒀有無可替代的新材料？?、矣袩o減少加工、檢驗、裝配的工具？,46,半成品堆積如山，生產線卻停工待料,成品積壓，客戶卻天天催貨,放在旁邊的是不需要做的，需要做的卻不在旁邊,一

36、邊交期緊急，一邊返工返修不斷,很容易買到的螺栓、螺母卻保留一、二年的用量,整批產品常常因為一二個零件而擱淺耽誤,有人沒事做，有事沒人做,認識浪費,,,,,,,,47,如果能發(fā)明一種眼鏡，一看就能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費，那我們就會發(fā)現(xiàn)處處都有浪費，處處是“黃金”,48,,合理成本,,,,,,,,加工的浪費,等待的浪費,運輸?shù)睦速M,過量生產的浪費,庫存的浪費,動作的浪費,產品缺陷的浪費,49,什么是浪費？,50,不產生增加價值的加

37、工、動作、方法、行為和計劃。,認識浪費,注意,真正的價值是你不能命令或控制的東西，它只存在于顧客心里。,51,企業(yè)流程或制造流程中7大類未能創(chuàng)造價值的浪費,1. 生產過剩：生產出尚未有訂單的產品，造成人員過多和過多存貨，從而導致儲存與輸送等成本的浪費?！　?. 在現(xiàn)場等候的時間：員工只是在一旁監(jiān)看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因為造成員工暫

38、時沒有工作可做?！　?. 不必要的運輸：長距離搬運在制品，缺乏效率的運輸，進出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終成品?！　?. 過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因為工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當提供超出必要的較高品質產品時，也會造成浪費。　　5. 存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還造成

39、其他隱藏性問題，例如生產不均衡、供應者延遲遞送、瑕疵品、機器設備停工?！　?. 不必要的移動搬運：員工在工作的過程中，任何浪費、不必要的動作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動也是浪費?！　?. 瑕疵：生產出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報廢、更換生產、檢驗等，意味著處理、時間與精力的浪費?！　∥幢皇褂玫膯T工創(chuàng)造力：由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構想、技能，使員工失去改

40、善與學習機會。,52,只考慮本工序生產方便，不考慮下道特別是裝配的實際需要　　　　　　　　　　　　　　　　　　　只考慮本工序的盡其所能，忽略了上下道工序間的平衡和配套多勞多得造成生產者“提前和超額”超出下道工序加工需要的數(shù)量考慮員工工作安排生產以后要用的產品計劃失誤、信息傳遞失誤造成的浪費害怕?lián)Q模生產超出實際需要、以后需要的產品強烈的本位主義，忽視計劃的安排和調度,,,,,,,過量生產最常見現(xiàn)象,,,53,設計過?！　　　?/p>

41、品質過?！　　　z查過剩　　　　　　設備精度過剩包裝過剩,,,,,,過剩的浪費,分工過細的等待－工作分配找調度員；維修找機修工；檢驗找檢驗員；換模找調整工……設備的等待－閑置、空余，時開時停，只停不開物料的等待－倉庫里、現(xiàn)場久放不用的材料、在制品場地的等待－未能產生使用效果的空地、建筑物時間的等待－上下道工序沒有銜接造成的脫節(jié)人員的等待－有事沒人做，有人沒事做,,,,,,,,自動機器操作中，人員的“閑視”等待,等待的

42、浪費,55,等待的改善方向,可否去除等待　批次作業(yè)改為流水作業(yè)　改善搬運方法，盡量減　少搬運次數(shù)　加工與檢查同時進行　改變加工與檢查的順序　改善布局,可否減少等待時間與數(shù)量　平衡前后工序　制訂符合生產能力的生　產計劃　制訂日程計劃，最大限　度減少停滯時間,,,,,,,,,56,加工的浪費,－負荷不足、經常空轉的流水線－機床運轉中過長、過高的行程－超過設計要求的加工精度－用大型精密設備加工普通零件－用高效率設

43、備加工一般數(shù)量零件－超過產品本身價值的包裝,57,搬運的浪費,,搬運的浪費表現(xiàn)為：中轉環(huán)節(jié)過多－重復的放置、堆放、移動、整理車間及設備平面布局不合理的往返運輸搬運工具不合理、搬運容器不合理計劃不周及不良品增多造成的搬運,,,,,58,庫存的浪費,,所有的企業(yè)都在喊資金不足，原因也是共有的：全部變成了庫存被“貯存”起來了,59,動作的浪費,兩手空閑 轉身角度大 單手空閑

44、 移動中“狀態(tài)”變換 作業(yè)動作停止 伸背動作動作太大 彎腰動作左右手交換 重復動作 步行多 不明等待,占總時間的50%,,,,,,,60,手的動作舉例,61,產品缺陷的浪費,產品報廢帶來的損失 返工返修帶來的人員工時的損失 材

45、料的損失 額外檢查的損失 設備占用的損失 可能造成降級降價的損失,,,,,,62,追求零缺陷,一旦發(fā)現(xiàn)問題，設備或生產線就會自動停止或操作人員有權將生產線停下來 追究沒有發(fā)現(xiàn)問題的責任,,,,63,建立品質保證,精益的目標－取消專職檢驗員！,,品質三不原則,※ 不制造不良品※ 不接受不良品※ 不交付不良品,64,一個人的節(jié)儉是他的習慣和性格　　一個企業(yè)的節(jié)儉必須靠文化支撐,65,工序分析應考慮問題,能否不要出現(xiàn)等待

46、？,如何讓上下道工序之間的距離最短？,相同的行為能否合并？,工作位置重新安排調整是否效率更高？,不增值的活動能否減到最少？,能用更快的速度連接上下道工序嗎？,,,,,,,66,ECRS分析技術,a）浪費源和提高成本因素是否得到識別和確定？b）如何消除或減少這些浪費源和提高成本因素？c）是否已經消除了這些浪費源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持續(xù)控制和保持？,a）控制成本發(fā)生的過程（過程控制方法PDCA　　循環(huán)）b）

47、持續(xù)地降低和保持，最終使成本降到盡可能　　低的水平,解決四個基本問題,遵守兩個基本原理,68,,成本應不應該發(fā)生？應該發(fā)生多少？,應該關注的焦點,四個核心控制方法,a）成本管理的核心就是把成本降到盡可能低的水平　　并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系統(tǒng)、充分　　和準確地識別和確定提高成本因素（包括：浪費　　和浪費源）；d）識別和確定提高成本因素的核心就

48、是了解和掌握　　成本因素的發(fā)生過程和原因,成本系列控制要點,成本系列控制要點,71,企業(yè)最大的成本是什么?培訓？損失？信任？,一個企業(yè)要正常發(fā)展壯大都離不開對企業(yè)的成本概算與估算，成本設置越精細，計算就越精確，最終值的數(shù)字就越明朗。這時一切工作計劃、規(guī)劃、經營、效率都清清楚楚，明明白白?！〉壳昂芏嗥髽I(yè)把企業(yè)成本定義為：資金占用、原輔材料、設備耗材、辦公管理、銷售經營、工資福利以及不可預支費用等，最重要的是企業(yè)把這些成本計算、概算都

49、統(tǒng)統(tǒng)交給財務部門去處理，而企業(yè)領導把最致命的成本——“員工培訓”忽略了，為什么說員工培訓是企業(yè)的最大的致命成本呢？　作為企業(yè)一名員工，薪酬福利靠誰提供，靠企業(yè)；支付員工的薪酬靠誰來提供，靠顧客；企業(yè)中誰來實現(xiàn)與顧客的成交和供貨，靠員工。由此可見，員工在企業(yè)實現(xiàn)效益的過程中起著不可替代的作用。換言之，企業(yè)的盈虧、財富的增減、發(fā)展的快慢與員工的工作態(tài)度、工作激情、工作能力、工作技巧、生活情感、人格魅力、道德修養(yǎng)、社會責任等有著決定性的作用

50、。　因為企業(yè)中工作由誰來實現(xiàn)———員工，生產由誰來作——員工，廢舊棄料由誰來處理——員工，產品銷售靠誰來實施——員工，資金的組織、回籠由誰來執(zhí)行——員工，企業(yè)的定位與形象宣傳由誰來確定——員工........總之，任何工作都是由員工來實現(xiàn)和承擔的。假如企業(yè)員工都不進行培訓提高，試想每個企業(yè)都有各自的特色與思路，單靠從書本上學的知識在實際工作去應用行嗎？,72,企業(yè)最大的成本是什么?培訓？損失？信任？,假如不培訓員工，所有員工都一成不變

51、的重復著“昨天的故事”，企業(yè)能有生機嗎？假如不培訓員工，新的知識、新的技術不能在生產中有效運用和實施，企業(yè)能發(fā)展、前進嗎？假如不培訓員工，工作激情、銷售手段如何能提高？這樣的企業(yè)能壯大嗎？ 在雜技表演中有這么一句話：“一天不練，自己知道；兩天不練，行家知道；三天不練，外行知道”。同理，企業(yè)的員工如果不培訓、不提高，很難使其自覺或不自覺的維護企業(yè)的利益，節(jié)省企業(yè)的經營成本,創(chuàng)造企業(yè)的更大價值。不培訓最嚴重的后果是這些員工會隨時得罪顧客，

52、在顧客中不斷產生負面效應，這種隱形的危害，是企業(yè)最致命的成本?！≡囅肽膫€企業(yè)是在顧客的不斷流失中生存下來的呢？很多企業(yè)就是不重視培訓，忘記或忽略了這一最大成本，使企業(yè)很難立足于社會競爭的環(huán)境中。反之，通過對員工經常的不間斷的培訓：讓員工整天積極主動的工作；熱情負責的工作；快樂向上的工作；創(chuàng)新努力的工作。一天頂三天；一個頂四個；一月頂五月的工作，企業(yè)的效率成本誰劃算呢？因此，企業(yè)的最大成本是擁有一批沒有經過培訓的員工。,73,沃爾瑪：成

53、本控制就是摳與不摳間的平衡藝術,三種人認為他很摳：供應商 要想成為沃爾瑪?shù)墓毯茈y！因為在一般情況下，沃爾瑪會盡量繞過中間商直接和生產商打交道。要想進入沃爾瑪就要接受嚴格認真的資質考核，還要詳細地提供企業(yè)和產品的情況。這時候沃爾瑪會拼命地壓低供應商的進貨價格，直到對方接受為止，否則只能放棄進入這個“零售業(yè)帝國”。如果供應商向沃爾瑪?shù)牟少弳T行賄，那么他就別想和沃爾瑪有下一次的接觸了。供應商的“痛苦”換來的是沃爾瑪超低的經營成本。員工

54、 可以說，沃爾瑪對所有的員工都很摳，高層也不例外。沃爾瑪?shù)腃EO開的只是一輛大眾公司的甲殼蟲，而且為了省錢，出差時他還跟別人合住過一個客房。對員工也同樣如此。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著“標簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開會記住要把公司發(fā)的筆帶回來，因為筆是要以舊換新的……廣告商 有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，無論在美國還是世界上任何地方，

55、沃爾瑪都很少做廣告。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50至100次廣告，而沃爾瑪卻只有12次。不僅如此，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告也簡樸的讓人不可想象。僅僅是黑白兩色的幾張紙，彩頁很少見。而且這樣的廣告也不是誰都能得到的，顧客只有在購物超過百元時才能得到一張！更讓人吃驚的是，廣告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃爾瑪員工們的子女或親戚。廣告做到這么節(jié)省，在赫赫有名的全球500強里也是不多見的了。,74,沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳

56、間的平衡藝術,三個方面很慷慨：信息技術上投巨資 沃爾瑪是世界上最早對信息技術進行大量投資的零售商之一，早在1978年就在美國休斯公司協(xié)助下發(fā)射了一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。美國沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心在世界連鎖商業(yè)領域也是最先進的，其投資額累計多達十億多美元。這個投巨資裝備的系統(tǒng)能讓沃爾瑪知道顧客在買什么，還能每時每刻對每種商品的銷售情況進行統(tǒng)計和分析，篩選出暢銷品和滯銷品，以便進行必要的調整。公關方面

57、大手筆 別看沃爾瑪把廣告做得一副寒酸模樣，在公關活動上卻不惜使用大手筆。沃爾瑪積極地在社區(qū)中扮演友善鄰居的角色，為了演好這個角色，沃爾瑪?shù)膯T工到養(yǎng)老院照顧老人的生活、為聾啞兒童康復中心捐贈教學儀器、在學校設立獎學金……這些“善舉”為沃爾瑪贏得的贊譽可不是能用金錢來計算的。員工培訓很舍得 沃爾瑪把如何培養(yǎng)人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項重要任務。沃爾瑪為員工制訂了培訓與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，并鼓勵他

58、們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。雖然這些培訓會帶來經營成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因為聰明的沃爾瑪看重的是長久投資帶來的豐厚回報。,75,沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術,摳與不摳間的平衡藝術：沃爾瑪要實現(xiàn)其“天天平價”的承諾就要想盡一切辦法節(jié)約成本，物美價廉的商品最能吸引沃爾瑪?shù)难酃?。而辦公費用也是“節(jié)流”的重要部分，沃爾瑪深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的點點滴滴，他們都是盡可能地節(jié)約再節(jié)約。在廣告方面，沃爾瑪雖然顯得有點