物流產品與服務

1、物流產品與服務,田宇,物流產品的性質,2/14,產品是任何經營活動或經營過程的產出或結果。,產品實體部分和無形部分共同構成企業(yè)提供的總產品。,實體部分包括重量、體積、形狀和外形、性能、耐用性等特征；,無形部分包括售后服務、企業(yè)信譽、客戶交流、滿足客戶個性化要求的靈活性以及回收產品以更正錯誤等等。,什么是實體部分和無形部分？,產品分類,3/14,1 消費品,2 工業(yè)品,便利品、選購品和特殊產品（分別舉例？）,便利品（銀行服務、煙草制品和多

2、數食品）、選購品（時裝、汽車、家具和醫(yī)療服務）、特殊產品（例如精美食品到定制汽車等）,工業(yè)品或服務是那些提供給個人或組織機構以生產其他產品或服務的產品。,工業(yè)品的分類與消費品很不一樣，一般是供應商尋找買主。,80-20 曲線,5/14,帕雷托法則(Pareto’s Law)：企業(yè)80％的銷售額由20％產品系列創(chuàng)造。,例如，根據銷售情況對產品分類，銷售額在前20％的產品被稱為Ａ類產品，其次30％的產品被稱為Ｂ類產品，其余的是Ｃ類產品。,對

3、Ａ類產品，公司在各銷售網點都備有庫存；Ｂ類產品只在地區(qū)分銷中心備有庫存，而在各銷售網點不備庫存；Ｃ類產品連僅在工廠的倉庫才有存貨。,80-20曲線和人為的ABC產品分類,6/14,銷售總額（%）,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,20,40,60,80,100,產品類別總和（%）,A、B、C 分類原則,7/14,具體到一個企業(yè)，就是對一個時期（通常為一年）的物品消耗進行統計，分別計算其品種、金額占總品種、

4、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點、次之，抓住重點，兼顧B、C類，做到花較小的代價取得較好的經濟效果。,如果把人才進行分類，我們屬于哪一類呢？,ABC 分類步驟,8/14,一、依統計資料，以每種物品的年使用量乘以單價，得出全年每種物品的總價值。,二、按每種物品的全年總價值的大小進行排列；,三、計算出每種物品全年總價值占全部物品總價值的百分比；,四、依各種物品所占的百分比分出類別。,顧客服務：1. 是一種理念2. 是

5、一些具體的工作3. 是一些可以量化的指標,顧客服務,物流中顧客服務的要素：1. 時間（訂貨周期）2. 可靠性（訂貨周期可靠性、安全交貨、訂單的正確 性）3. 溝通4. 靈活性,亞馬遜（Amazon.com）,亞馬遜目前在美國本土已建有7個配送中心，總建筑面積達3百萬平方英尺。當某一顧客通過互聯網發(fā)出訂單，該訂貨信息被自動發(fā)送給某一個配送中心配送中心的工人按照計算機的指示到相應的庫位上揀選出各種商品

6、。為方便工人識別和減少錯誤的發(fā)生，倉庫貨架上安裝了一些特殊裝置，比如在每一庫位上安裝紅燈，燈亮表示等待工人拿取該種商品、并將紅燈復位（關閉）。,,工人將揀選出的商品放進搬運箱中，搬運箱裝滿后由自動傳輸帶送至分揀區(qū)在分揀區(qū)，通過條形碼掃描將商品逐層次地按購買者所在區(qū)域細分，直至為每一訂單配齊商品。商品按訂單分裝入專用紙箱中，并在紙箱上附上代表該訂單的條形碼紙箱通過自動傳送帶送到包裝區(qū)域。亞馬遜有一支優(yōu)秀的包裝工隊伍，每個工人每小時平

7、均處理30個紙箱,,紙箱經捆綁、過秤并貼上標簽之后，就可以運走了。美國郵政服務公司和聯邦包裹服務公司（UPS）在亞馬遜的每一個配送中心附近（距離不超過10英里）都設有服務機構，接收亞馬遜的專用紙箱美國本土的顧客在發(fā)出訂單7日內就可以在家中收到所購的商品,從世界名國連鎖超市業(yè)的成功經驗來看，連鎖經營方式之所以能夠產生高效率，高效率，就在于連鎖超市實行的是一采購、統一配送、統一價格，并具有實現這一職能的商品配送中心，從而根本上實現了“決策

8、權向連鎖超市總部集中，物流活動向商品配送中心”；達到一套資金，一套庫存，集中優(yōu)勢，將單個門店不可能投入的人力，物力財力，用于采購供應活動。,配送中心,信息處理,正因為如此，實行商品供應的配送中心化，正是連鎖經營的精髓之所在，也就是說，有了配送中心，才可能實現一頭進貨、集中可能實現直接的產銷銜接，增強商業(yè)對市場信息需求的反饋能力，實現在商品配送中心內統一結算和商品信息和自動代處理；實現物流、財務乃至整個連鎖企業(yè)的管理科學化，從而促進生產，

9、滿足消費、降低生產資源配置的成本和代價，以便于企業(yè)享受較高的價格折扣，降低流通成本和銷售價格，由于將商品集中保管、流通加工，按各部門店的需求配貨，統一配送。實現了“最少環(huán)節(jié)、最短運距、最低費用、最高效率”，從而大大提高了經濟效益。同時通過統一進貨嚴把質量關，杜絕“假冒偽劣”商品，提高了連鎖超市企業(yè)的信譽。門店與客戶滿意——華聯配送服務的宗旨 華聯超市在超常規(guī)發(fā)展的過程中，非常注重配送中心的建設和配送中心體系的構筑。

10、華聯認為物流系統構筑的目的，就是提供能使門店（或客戶）滿意的物流服務，而影響“顧客滿意度”的“物流范圍項目”，大致可歸納以下十個方面：,1、商品結構與庫存服務； 2、配送過程如何確保商品質量； 3、門店緊急追加減貨的彈性； 4、根據實際確定配送安排； 5、缺品率、缺貨率的控制； 6、退貨問題； 7、流通加工中的拆零工作； 8、配送中心服務半徑； 9、廢棄物的處理與回收； 10、建立客

11、戶服務窗口。,本著讓客戶與門店滿意的宗旨，華聯做了大量工作，如采用機械化作業(yè)與合理規(guī)劃，減少搬運次數，來防止商品保管與配送中的損傷，通過計算機控制等手段控制商品保質期；通過調查，增加配送系統“緊急加減貨功能”；根據商場銷售的實際情況、門店的要貨截止時間、門店的交通狀況、門店的規(guī)模大小以及節(jié)假日等來確定配送時間等；采用“電子標簽拆零商品揀選設備”進一步擴大拆零商品品種數（增加到4000種），提高拆零商品揀選速度和準確率，以滿足加盟店的需要

12、，以配送中心最佳服務半徑250公里為基礎，研究如何構筑華聯超市配送網絡體系等等。合理規(guī)劃物流配送的流程是構筑配送體系的重要前提。華聯超市根據經營商品進銷的不同情況和商品的ABC分析，按三種類型的物流來運作。（1）儲存型物流——這類商品整批采購、保管，經過揀選、配貨、分揀，配送到門店；（2）中轉型物流（即越庫配送）——這類商品通過計算機網絡系統，匯總各商場門店的訂貨信息，然后整批采購，不經儲存，直接在配送中心進行揀選、組配和分揀，再配

13、送到門店；（3）直送型物流——這類商品由供貨商不經過配送中心，直接組織貨源送往超市門店，而配貨、配送信息由配送中心集中處理。,華聯配送——連鎖經營的供貨樞紐 近年來，華聯超市已從延伸江、浙兩省發(fā)展到向全國輻射，因此華聯將配送中心的建設更是放在了首位。2000年8月華聯超市新建的現代化配送中心正式啟動。該配送中心位于上海市普陀區(qū)桃浦鎮(zhèn)一棵樹7號地塊。基地緊貼外環(huán)線，直連滬嘉、滬寧、滬杭高速公路，南鄰滬寧鐵路南翔編組站，通

14、向市區(qū)以及向外輻射的能力很強。1、倉儲立體化：配送中心采用高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結合的倉儲系統，大大地提高了倉庫的空間和利用率。在整托盤（或整箱）商品存貨區(qū)，下兩層為配貨區(qū)，存放整箱出貨、周轉快的商品，上三層為儲存區(qū)；拆零商品配貨區(qū)，在拆零貨架上放置2500種已打開運輸包裝紙箱的商品，供拆零商品揀選用；上部貨架作為拆零商品的庫存區(qū)。2、裝卸搬運機械化：采用蓄電池叉車、電動搬運車、電動揀選車和托盤，實現裝卸搬運作業(yè)機械化。

15、3、拆零商品配貨電子化：近年來，邊鎖超市對商品的“拆零”作業(yè)需求越來越強烈，國外同行業(yè)配送中心揀貨，拆零的勞動力已占整個配送中心勞動力的70%。華聯超市的配送中心拆零商品,的配貨作業(yè)采用電子標簽揀選系統。只要把門店的訂單輸入電腦，存入各種拆零商品相應貨格的貨位指示燈和品種顯示器，立刻顯示出需揀選商品在貨架上的具體位置以及所需數量，作業(yè)人員便可以從貨格里取出商品，放入揀貨周轉箱，然后按動按扭，貨位指示燈和品種顯示器熄滅，訂單商品配齊后進入

16、理貨環(huán)節(jié)。電子標簽揀貨系統自動引導揀貨人員進行作業(yè)。任何人不需特別訓練，即能立即上崗工作，大大提高了商品處理速度，減輕作業(yè)強度，大幅度降低差錯率。4、物流功能條碼化與配送過程無紙化：采用無線通訊的電腦終端，開發(fā)了條形碼技術，從收貨驗貨、入庫到拆零、配貨，全面實現條碼化、無紙化。5、建立自動補貨系統（ECR）:華聯超市與上海捷強集團公司以及寶潔公司建立了自動補貨系統，將“連鎖超市補貨”轉變?yōu)椤肮┴浬萄a貨”。這樣做可以把流通業(yè)者與制造業(yè)

17、者緊密結合；雙方不只是追求自己企業(yè)的效率化而是把注意力放在“整體”供貨系統的共同效率化，因此得以削減整體成本、庫存與有形的資產投資，并使消費者得以選擇高品質、高新鮮度的食品。通過供應商和零售商的共同努力，雙方共同成為市場的贏家。我們體會到，ECR力求將消費者、供應商和零售商拴在一要線上，結成利益共同體。,顧客服務是物流系統的重要輸出,五個“Right” 以最少的費用，把正確的商品在正確的時間和正確的條件下，在正確的地點送到

18、正確的顧客手中,海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新,對物流的認識，大多數企業(yè)僅驚異于物流成本在總成本中的比例之高，但真正激動人心的并不是成本的內容或如何降低成本，關鍵是如何對其自身的物流能力進行定位，以獲取競爭優(yōu)勢。 海爾人在對物流在企業(yè)中的地位與作用有了全面和深刻的認識后，首先改變“重商輕物”的傳統觀念，并把物流作為企業(yè)的核心競爭能力之一進行定位。海爾“創(chuàng)立世界名牌”的國際化戰(zhàn)略目標，要求海爾持續(xù)批量地生產出高質量的產品。而

19、保持大批量生產條件下產品質量的一致性，又需要將原來各事業(yè)部分散的國內采購活動，改變?yōu)檎麄€集團集中的國際采購。這種迅速走向國際化的作業(yè)提高了物流成本，也增加了物流復雜性，這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應鏈管理的觀點上去系統管理由大量不同國家的供應商及經銷商所組成的復雜供應鏈。 在海爾國際化戰(zhàn)略的指導下，集團范圍實施了物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而達到以最低的物流成本向客戶提供最大附加值服務的戰(zhàn)略目標。

20、,海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為物流改革的保障，具有極其重要的地位與作用，其中，成立物流推進本部是物流管理組織創(chuàng)新的重要內容。 物流推進本部從原來十幾個產品事業(yè)部職能部門剝離出來后，由集團統一運作管理。海爾在全集團范圍內由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，科學地推進企業(yè)物流管理系統的建設。各事業(yè)部也成立了相關的接口部門，具體實施推進本部部署的工作。目前按照集團物流改革的總體戰(zhàn)略，

21、以市場鏈為依托，制定了中長期實施計劃，以確保達到預定目標與實施效果。物流推動本部由集團副總裁親自負責。下設采購、配送、儲運三個事業(yè)部，使得采購、生產支持、物資配送從戰(zhàn)略上實現了一體化。,海爾集團,,,,財務中心,人力中心,營銷中心,法律中心,技術中心,規(guī)劃中心,文化中心,保衛(wèi)中心,,,,,,,,,,冰箱電工本部,信息產品本部,空調電工本部,技術裝備發(fā)展部,洗衣機產品本部,冷柜電熱本部,國際商社,,,,,,,三菱重工海爾,,,,武漢海爾,

22、空調事業(yè)部,超市事業(yè)部,電熱事業(yè)部,,,,,,,企劃部,質管辦,資材處,銷售公司,財務處,勞保處,法律辦,科研所,設備處,檢驗處,,,,,,,,,,,,,圖一 流程重組前的組織結構圖,海爾集團,,,人力資源開發(fā)中心,保衛(wèi)中心,法律中心,規(guī)劃發(fā)展中心,技術中心,文化中心,制冷產品本部,空調產品本部,洗衣機產品本部,信息產品本部,技術裝備本部,廚衛(wèi)電器本部,物流推進本部,商流推進本部,資金流推薦本部,海外推進本部,,,,,,,,,,,,,,

23、,,,,,,空調事業(yè)部,三菱重工海爾,商用空調事業(yè),武漢海爾,,,,,圖2 流程重組后的組織結構圖,采購事業(yè)部的職責主要是負責從供應商處采購產品所需要的零部件。海爾物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團的采購活動全部集中，開展規(guī)模化經營。利用整合后的集團優(yōu)勢，大宗物料實現了大規(guī)模采購，從而獲得國內同行業(yè)內最優(yōu)的性能價格比。比如彩色顯像管，整合前只能拿到生產商二、三類用戶的價格，統一采購后，就可享受生產商一類客戶價格，僅此一項，海爾

24、全年至少節(jié)約580萬元。海爾一年的采購費用是100多億，供應商有2 000多家。海爾通過整合采購，加強采購管理，使供應商的數目減少到1 OOO多家，集團采購人員減掉了1／3，并且集中采購、招標競價使成本每年降低5％以上。但海爾認為優(yōu)化供應商比單純降價更重要。因此，海爾與供應商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，讓供應商參與有關零部件設計。海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應商進行聯合開發(fā)、并行開發(fā)的。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個月的時間，但海

25、爾使供應商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應商不斷進行技術交流，通過聯合開發(fā)使彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個多月的時間。為了方便供貨，有許多企業(yè)在青島設廠，滿足海爾JIT運作的要求。,配送事業(yè)部負責集團內部物流的運作，將原材料與零部件及時配送到各生產車間，實現車間JIT運作的要求。配送管理突出兩點：一是減少庫存；二是保證24小時的快速反應，確保生產線的正常運轉。海爾集團內部的庫存管理實施JIT管理，增加批次，減少批量，以庫存速度降

26、低庫存水平。在進行ABC分類分析的基礎上，實施配送需求計劃，并利用先進的資源管理系統實施企業(yè)內外部物資的統一配送戰(zhàn)略。海爾在集團內部實施JIT送料后，加快了庫存資金的周轉速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產不停線為目標，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成呆滯造成浪費。整合后，物流人員首先轉變觀念，物流的目標是零庫存資金占用，在這個思想的指導下，推行4HJIT送料，即控制物資在線時間不得超過4個小時，超過

27、4個小時立即退庫查明原因，按照SST契約[即索酬(S)、索賠(S)、跳閘(T)標準]進行處理，1小時之內的立即補料，使現場明亮整潔，呆滯物資減少了50 ％。,對各企業(yè)內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建儲運事業(yè)部，統一協調及控制運輸業(yè)務，為零距離銷售提供物流配送的保障。海爾集團的物流配送網絡隨著產品銷售網絡的擴大而不斷延伸，只要哪里有海爾產品的用戶，海爾物流的觸角就延伸到那里。經過16年的發(fā)展，海爾集團已擁有全國網絡化的

28、配送體系，目前在全國擁有300多萬平方米的倉儲資源，與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系；青島總部物流中心自有運輸車輛800余輛，全國可調配車輛達1．6萬輛。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、回收物流體系和備件配送體系，目前可以做到物流中心城市配送6～8小時到位，區(qū)域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均3．5天，形成全國最大的分撥物流體系。此外，海爾物流還代理鐵路運輸、航空運輸、遠洋運輸等業(yè)務，具備綜合物流服務能力，大規(guī)模、全

29、方位的服務使海爾物流的運輸成本遠遠低于市場運輸價格。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設立了物流分撥中心。通過漢堡港物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短了一半以上。,國際物流中心——重要的“突破口”,在海爾集團總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團制定了物流改革的實施計劃，該計劃選擇空調部件庫為點建設現代化的立體高架倉庫，依次推向部件采購配送物流及車間的物料配送系統的物流改革，使用立體倉庫是海爾物流的一個突破口。 以前海爾的倉庫和工廠混在

30、一起，由于生產規(guī)模擴大，生產線不斷增加，廠內的周轉倉庫面越來越小，只能大量外租倉庫，成本很大。當海爾自己要建倉庫時，提出要搞現代物流，不能建傳統倉庫，必須建立體倉庫。海爾于1999年9月建成現代化物流中心，這是海爾最早建成的物流中心。該國際化中心立體庫從1998年11月進行建設，于1999年9月正式投入使用，歷時10個月。立體庫的設計能力為日進出1 600個標準托盤；倉庫占地面積7 200平方米，使用面積5 400平方米，建筑高度16米

31、；立體庫的庫位數為9 168個托盤位，可存放所有事業(yè)部關鍵的零部件；立體庫24小時運轉。作業(yè)流程如下圖所示。,,海爾國際化中心立體倉庫建成后，集團的物流資源得到整合，并且以庫存控制和完善配送流程為重點，通過ERP物流管理手段，實現3PL倉儲和JIT配送模式，建立現代化的、有海爾特色的配送系統，統籌管理集團各部門的配送作業(yè)，徹底消除資源浪費，形成海爾新的核心競爭能力。立體庫建立之前，海爾的平均庫存時間長達30天，立體庫建成后，經過海爾人的

32、不懈努力，到2000年年底，平均庫存時間已減至12天，2001年的目標是確保7天，大宗原材料、進口件不超過15天，某些零部件力爭維持僅3天的庫存量。,顧客服務戰(zhàn)略的制定1. 外部顧客服務審查 *識別顧客在作購買決策時認為重要的顧客服務決策 *確定本企業(yè)與主要的競爭對手為顧客提供服務的差異,2.內部顧客服務審查 審查企業(yè)當前的服務業(yè)物的運作狀況，目的是檢查企業(yè)的服務現狀與顧

33、客需求之間的關系，為此，內部顧客服務審查應回答下列問題 *企業(yè)內部當前是如何評價顧客服務的 *各服務項目（部門）的工作業(yè)績如何考核 *服務的標準或目標是什么 *當前達到什么樣的服務水平（與目標值相比較） *如何從企業(yè)的信息系統或訂貨處理系統中導出這些測量 *企業(yè)內部顧客服務報告體系是什么 *各個業(yè)務職能部門如何理解顧客服務 *

34、各個業(yè)務部門之間的溝通與控制關系是什么,3.識別潛在的改進方法 * 制表。表中包含了顧客對關鍵服務要素重要性的評分及對兩家企業(yè)服務業(yè)績的評分（滿分均為7分）,顧客服務要素的重要性和業(yè)績評估,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,* 繪制兩維（重要性與相對業(yè)績）競爭地位矩陣。相對業(yè)績的計算方法使用本公司的服務業(yè)記的得分減去競爭對手的得分，根據相對業(yè)績，矩陣的9個單元格可分為三大類（1）競爭優(yōu)勢

35、 a 主要能力（重要性高，相對業(yè)績好） b 次要能力（重要性低，相對業(yè)績好） （2）優(yōu)勢對等 （3）競爭劣勢 a 主要不足（重要性高，相對業(yè)績差） b 次要不足（重要性低，相對業(yè)績差）,相對業(yè)績,競爭劣勢,優(yōu)勢對等,優(yōu)勢對等,重要性,高,中,低,-0.3,-0.1,+0.1,+0.3,7,5,3,1,競爭地位矩陣,僅通過競爭地位矩陣來識別戰(zhàn)略機會是不完善的，還需結合業(yè)績評價矩陣來綜合

36、分析,業(yè)績評價,競爭劣勢,優(yōu)勢對等,優(yōu)勢對等,重要性,高,中,低,-0.3,-0.1,+0.1,7,5,3,1,+0.3,A 企業(yè)業(yè)績評價,圖中顯示對于顧客最重視的前6個服務要素中，A企業(yè)有4項低于顧客的期望，而對于重要性最低的兩個要素，A企業(yè)的業(yè)績又超出了顧客的期望。,相對業(yè)績,競爭劣勢,優(yōu)勢對等,優(yōu)勢對等,重要性,高,中,低,-0.3,-0.1,+0.1,7,5,3,1,獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略機會競爭地位矩陣,,,,,,,,,,,

37、,,,+0.3,理想的相對業(yè)績調整方向,針對特定的顧客群和細分市場的潛在改進機會,績效量化標準 如： * 訂貨周期時間 * 缺貨頻率 * 供應比率 * 訂貨完成率 * 訂單及時率 * 單據傳遞的及時率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,顧客服務績效可以從以下4個方面來評價和控制 * 制定每一服務要素的績效量化標準

38、 * 評估每一要素的實際績效 * 分析實際績效與目標之間的差異 * 采取必要的糾正措施將實際績效納入目標水平,物流控制的基本框架,修正措施,監(jiān)控有管理者、顧問或計算機進行比較,標準或目標,績效報告,外部和內部的影響力、變化因素,流程正在不斷進行的物流活動,,,,,,,,,,,控制過程的要素,輸入,輸出,物流成本,客戶服務水平,物流控制過程示意圖,,,,,物流控制模型 *輸入信息

39、、流程和輸出信息 *標準和目標 *監(jiān)控,定期報告 成本——服務報告,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,實物供應(美元),,,,,,,,物流成本計算表————范圍別、支付形態(tài)別————,效率指標,物流客戶服務績效指標,,按行業(yè)類型分（%）,,績效指標 制造商

40、 批發(fā)商 零售商,,,物流生產率績效指標,按行業(yè)類型分（%）,績效指標 制造商 批發(fā)商 零售商,,,節(jié)選物流生產力報告舉例,,,生產力衡量指標

41、 本季度 上季度 去年同一季度 公司標準 行業(yè)平均水平,質量指標,物流質量績效指標,按行業(yè)類型分（%）,績效指標 制造商 批發(fā)商 零售商,,,財務指標,物流資產管理績效指標,按行業(yè)類型分（%）,績效指標