集團(tuán)管控與財(cái)務(wù)管控

1、3.13.1集團(tuán)管控理論集團(tuán)管控理論3.1.13.1.1集團(tuán)管控的概念集團(tuán)管控的概念我國大型集團(tuán)企業(yè)要提高競爭能力，必須在內(nèi)部建立與現(xiàn)代大企業(yè)和國際化相匹配的企業(yè)機(jī)制，這在很大程度上可以歸結(jié)為集團(tuán)企業(yè)的管理控制問題。如何建立規(guī)范的集團(tuán)企業(yè)管控模式，在其管理制度和體制上形成較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，是我國大型集團(tuán)企業(yè)提升國際競爭力的進(jìn)程中面臨的亟待解決的問題。國外學(xué)者對集團(tuán)管控的過程與內(nèi)容、集團(tuán)管控的形態(tài)、跨國公司和合資企業(yè)的管控等問題進(jìn)行了研究，

2、這些研究為我國集團(tuán)企業(yè)管控的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，也提供了廣闊的思路。集團(tuán)企業(yè)是由若干相互依存、相互聯(lián)系、相互制約、相互影響的法人或者事業(yè)部等單位組成的具有特定功能的聚合體，因此集團(tuán)企業(yè)管控治理也表現(xiàn)出層次性、整體性、開放性和可控制性等特征。集團(tuán)企業(yè)管控模式的確定是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它以集團(tuán)總部的功能定位為依據(jù)，不僅涉及集團(tuán)企業(yè)的管理目標(biāo)，而且還涉及母子公司與總分公司職責(zé)的劃分、公司組織結(jié)構(gòu)的選擇、公司治理結(jié)構(gòu)的確定、重要資源管理的方

3、式和經(jīng)營績效管理體系的建立等多個(gè)方面。3.1.23.1.2集團(tuán)管控的基本模式集團(tuán)管控的基本模式與國外的大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)相比較，我國的集團(tuán)企業(yè)具有行業(yè)多元化的顯著特征。從集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略類型角度看，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)企業(yè)劃分為無關(guān)多元化、相關(guān)多元化和一體化三種主要戰(zhàn)略類型。理論界比較一致的看法是：集團(tuán)企業(yè)分別適應(yīng)的基本管控模式有財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營控制型這三種。1.1.財(cái)務(wù)控制型財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，

4、管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主。集團(tuán)將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上，關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，而對下屬分、子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，只要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。采取這種模式的公司的投資控股對象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高，可通過資本市場“用腳投票”。它適用于綜合性、多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)。國際上采用這種模式的公司一般是一些大金融財(cái)團(tuán)，如摩根大通、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。2.2.戰(zhàn)略控制型

5、戰(zhàn)略控制型這種模式的集團(tuán)企業(yè)將總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。集團(tuán)總部對下屬分、子公司干涉較強(qiáng)，但是分、子公司有一定的自主權(quán)，可以理解為“有控制的分權(quán)”。集團(tuán)總部制定涵蓋大多數(shù)活動(dòng)的職能政策。集團(tuán)總部在集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展上具有決策批準(zhǔn)權(quán)，是主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控者，檢驗(yàn)集團(tuán)戰(zhàn)略在技術(shù)上和操作上的合理性。由于這種模式能夠在不影響分、子公司經(jīng)營自主權(quán)的情況下對分、子公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的定義可以描述為：結(jié)

6、合集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控是以集團(tuán)總部為財(cái)務(wù)控制主體，在給定的環(huán)境下，采用一定的方式使集團(tuán)資本運(yùn)動(dòng)鏈沿著集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)價(jià)值最大化的目標(biāo)發(fā)展。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控不同于一般的財(cái)務(wù)管理，它不僅僅是集團(tuán)內(nèi)部的一項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作，也是集團(tuán)管控的核心環(huán)節(jié)和重要手段。無論采取何種集團(tuán)管控模式，財(cái)務(wù)管控都是必要的，它是集團(tuán)管控的底線。1.1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的要素集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的要素財(cái)務(wù)管控有七大要素，見圖32.圖3232集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的要素集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的要

7、素2.2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理和控制權(quán)限，包括兩方面內(nèi)容：一方面是單個(gè)成員企業(yè)的權(quán)限配置，其中以集團(tuán)總部的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子或總分公司財(cái)權(quán)配置為主的成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理和控制權(quán)限的劃分。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心要件，無論采取哪一種集團(tuán)管控模式，財(cái)務(wù)管控都是不可或缺的。但是根據(jù)集團(tuán)企業(yè)選用的管控模式不同，其財(cái)務(wù)

8、管控的重點(diǎn)也有所區(qū)別。以下分別論述三種基本集團(tuán)管控模式下財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)。（1）財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)管控模式下財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)。采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。集團(tuán)總部對下屬分、子公司的注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。在這種管控模式下，集團(tuán)總部對下屬分、子公司的財(cái)務(wù)管控重點(diǎn)是財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投融資決策、審計(jì)監(jiān)控、業(yè)績管理以及對外部企業(yè)的收購、兼并工