麥肯錫全球調(diào)查結(jié)果財(cái)務(wù)部門的變革之道

1、麥肯錫全球調(diào)查結(jié)果：財(cái)務(wù)部門的變革之道面對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，財(cái)務(wù)高管們宣稱，他們比以往更加注重財(cái)務(wù)規(guī)劃和削減成本，這已不足為奇。但令人驚訝的是，他們并不愿意調(diào)整財(cái)務(wù)職能部門的結(jié)構(gòu)。當(dāng)面臨重重壓力，需要削減成本、重新評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并應(yīng)對(duì)目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的極大不確定性時(shí)，每個(gè)人都會(huì)將目光投向公司的財(cái)務(wù)部門。在此次調(diào)查中1，我們?cè)儐栘?cái)務(wù)部門及其他部門的高管，在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)之后，其財(cái)務(wù)部門進(jìn)行了怎樣的變革，問題包括：這些部門面臨著哪些新的挑戰(zhàn)，哪

2、些活動(dòng)占用的時(shí)間多了、哪些活動(dòng)占用的時(shí)間少了，他們的集中化運(yùn)營(yíng)或外包計(jì)劃是否有所修改，首席財(cái)務(wù)官的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了哪些方面。調(diào)查結(jié)果表明，在此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，至少到目前為止，很多公司依然沒有進(jìn)行能夠幫助財(cái)務(wù)部門大幅度提高業(yè)績(jī)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。很少有受訪者聲稱，他們的公司已對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，讓首席財(cái)務(wù)官通過直接匯報(bào)的形式來正式負(fù)責(zé)管理更多的活動(dòng)。而報(bào)告所在公司集中化運(yùn)營(yíng)的程度提高了或者步伐加快了的受訪者數(shù)量更少。此外，也有少數(shù)受訪者指出，他

3、們的公司準(zhǔn)備進(jìn)一步加大對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包或離岸運(yùn)營(yíng)的力度。財(cái)務(wù)部門的作用是什么？我們?yōu)楣镜呢?cái)務(wù)職能部門定義了四種可能的角色。在其中的一端是，財(cái)務(wù)職能部門將編制財(cái)務(wù)報(bào)表和確保合規(guī)編制財(cái)務(wù)報(bào)表和確保合規(guī)作為工作重點(diǎn)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的事務(wù)管理占用了大部分時(shí)間。與之相反的另一端則是，財(cái)務(wù)部門成為管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)組成部分，通過發(fā)現(xiàn)機(jī)遇并提供關(guān)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇并提供關(guān)鍵信息和分析結(jié)果來幫助做出明智的運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略決策鍵信息和分析結(jié)果來幫助做出明智的運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略決策

4、，從而為創(chuàng)造價(jià)值提供有力支持。介于這兩端之間的角色是，財(cái)務(wù)部門可能會(huì)提供決策支持和財(cái)務(wù)分析來幫助管理人員進(jìn)行財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)決策，也可能專注于流程和最大限度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，通常，財(cái)務(wù)部門具有管理層報(bào)告、稅務(wù)、審計(jì)和資金管理方面的關(guān)鍵能力。盡管不同行業(yè)的財(cái)務(wù)職能部門所扮演的角色千差萬別——這一點(diǎn)并不令人感到意外（圖表1），但大多數(shù)受訪者都聲稱其所在企業(yè)中的財(cái)務(wù)職能部門屬于后一種情況。例如，金融服務(wù)行業(yè)的財(cái)務(wù)部門員工更關(guān)注交易，相比之下，制造業(yè)的首席財(cái)

5、務(wù)官則更像是價(jià)值經(jīng)理。認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)之后，財(cái)務(wù)職能部門在公司總部中的角色得到了進(jìn)一步鞏固。然而，有些受訪者認(rèn)為，在公司總部之外的部門，例如，在業(yè)務(wù)單位中，財(cái)務(wù)職能部門的角色沒有發(fā)生任何改變，而這些受訪者所占的比例達(dá)到了驚人的51%。與此同時(shí)，將近25%的受訪者并不認(rèn)同這種看法。財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)成本一般而言，公司的規(guī)模越大，財(cái)務(wù)部門的成本占公司收入的百分比就越低。與規(guī)模較小的公司相比，年收入超過10億美元的公司中的受訪者更有可能將財(cái)務(wù)

6、職能部門的成本所占比例估計(jì)為低于1%。這說明財(cái)務(wù)職能部門的執(zhí)行能力一旦成型，其規(guī)模不一定會(huì)隨著公司收入的增長(zhǎng)而擴(kuò)大。此外，以成本而論，與制造業(yè)公司或總部位于美國的公司相比，金融公司以及總部位于歐洲的公司的財(cái)務(wù)職能效率似乎更高（圖表7）。盡管公司普遍對(duì)成本管理十分重視，但仍然有相當(dāng)多（超過66%）的受訪者反映，他們的公司目前沒有對(duì)任何財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包或離岸運(yùn)營(yíng)。在這些受訪者當(dāng)中，67%的人聲稱，所在企業(yè)在這兩方面沒有任何改變。然而，與較小

7、的公司相比，大公司更愿意選擇走這條路。展望未來?此次調(diào)查表明，很多公司仍未將資金管理職能集中化，盡管他們可能很想這樣做。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，分散化結(jié)構(gòu)造成的低效率會(huì)延長(zhǎng)總體周期的時(shí)間，并削弱現(xiàn)金流和其他關(guān)鍵的績(jī)效推動(dòng)因素的作用。?從更廣泛的層面來看，這些數(shù)據(jù)還表明，很多公司擴(kuò)大了首席財(cái)務(wù)官的職權(quán)范圍，開始讓他們參與戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理和績(jī)效管理的工作。這是朝正確的方向邁出的一步，理應(yīng)能夠幫助公司更好地管理自己，順利地度過此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。然而，由