360度考核案例

1、360度考核案例度考核案例360度考核案例度考核案例深圳某化工公司的人力資源經(jīng)理李虹在最近的一次績(jī)效考核中，遇到了一個(gè)大難題：市場(chǎng)部的一名主管對(duì)自己的考核結(jié)果不滿(mǎn)，向人力資源部投訴，認(rèn)為同部門(mén)的個(gè)別同事對(duì)自己心懷不滿(mǎn)，在360度考核案例反饋時(shí)，有報(bào)復(fù)行為，故意打低分，導(dǎo)致他的績(jī)效考核結(jié)果與往月相比，差別非常大。“這一投訴讓HR處于非常尷尬的困境?！崩詈缯f(shuō)，“因?yàn)檫@名主管的確在過(guò)去二個(gè)月與部門(mén)的多位同事有過(guò)非常不愉快的爭(zhēng)執(zhí)，而且這次他的績(jī)

2、效偏低，也的確與同事給出的低分頗有關(guān)聯(lián)。問(wèn)題是，同事給出的低分是否與上一次的沖突必然相關(guān)？作為HR卻無(wú)法查證?！?60度反饋的危機(jī)360度反饋融合了來(lái)自上司、同事、下屬和客戶(hù)等四個(gè)維度的信息，將員工的優(yōu)勢(shì)與發(fā)展需求融入到績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，這種做法已經(jīng)得到了大量企業(yè)的認(rèn)同。但不少HR經(jīng)理在執(zhí)行這個(gè)工具的過(guò)程中，類(lèi)似李虹的困惑也并不鮮見(jiàn)，“基于同事的反饋在績(jī)效評(píng)估過(guò)程很容易出現(xiàn)偏差，這主要緣于在掌握一個(gè)同事的職業(yè)生存決定權(quán)時(shí)，大多數(shù)人都有著根

3、深蒂固的矛盾心理?！崩詈缯f(shuō)，“即使一些中層經(jīng)理人員，在填寫(xiě)360度反饋報(bào)告時(shí)也會(huì)非常猶豫，不愿意批評(píng)同事績(jī)效的具體方面，特別是影響到薪酬與晉升時(shí)尤其如此：他們并不愿意開(kāi)罪同事。他們擔(dān)心，消極的反饋會(huì)損害自己與這些同事間的關(guān)系，特別是曾經(jīng)出現(xiàn)爭(zhēng)吵的更是如此。這經(jīng)常使360度反饋陷入的困境。”GE前CEO杰克韋爾奇曾指出：“與其他很多由同事來(lái)驅(qū)動(dòng)的事情一樣，這個(gè)系統(tǒng)（360度反饋）在GE執(zhí)行一段時(shí)間后也存在被改變方向的趨勢(shì)：GE的不少人開(kāi)始

4、說(shuō)其他同事的好話(huà)，以便讓他們都能夠獲得一個(gè)好的考核等級(jí)。另一方面，報(bào)復(fù)性的心理行為也可能使有條件的一方抓準(zhǔn)機(jī)會(huì)破壞另一個(gè)同事的專(zhuān)業(yè)聲望。最后，很多經(jīng)理人員對(duì)360度考核心生畏懼，不管他是一個(gè)考核者還是被考核者?！蹦敲矗诳?jī)效評(píng)估中使用360度反饋工具還合適嗎？一些人對(duì)此持贊同態(tài)度：已經(jīng)偏離了其本身的目標(biāo)！但一些人則不同意這一觀點(diǎn)：在沒(méi)有更好的之前，這是最合適的！盡管李虹在實(shí)際執(zhí)行360度考核過(guò)程中總會(huì)碰到這樣那樣的問(wèn)題，但被問(wèn)到是否準(zhǔn)備

5、以其他工具替換時(shí)，她卻斷然否定了。的確，國(guó)內(nèi)多數(shù)對(duì)使用360度作為考核工具一直都非常熱衷。畢竟，比起傳統(tǒng)的僅僅依靠上司的評(píng)估方式，360度考核對(duì)員工的績(jī)效有一個(gè)更為全面的了解。但我們不可能回避的是，企業(yè)在使用一段時(shí)間后，都會(huì)碰到難題：首先，類(lèi)似上述案例中取得的被扭曲的反饋，耗費(fèi)了在配合使用這一工具過(guò)程中投入其中的時(shí)間與金錢(qián)；其次，360度評(píng)估比起僅僅評(píng)估業(yè)績(jī)而言，要寬泛得多，如此寬泛的考核會(huì)推動(dòng)員工持續(xù)的學(xué)習(xí)與個(gè)人發(fā)展？第三，反饋過(guò)程看

6、似非常不錯(cuò)，但在推動(dòng)變化方面，360度反饋強(qiáng)調(diào)的懲罰性作用，效果顯然要比鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)性措施差。多維度的360度數(shù)據(jù)使員工在考核過(guò)程中是潛在的“懲罰”與“強(qiáng)迫”性改變，而不是“能力型”的主動(dòng)性改變。有些人力資源專(zhuān)家認(rèn)為，這主要緣于組織使用360度考核時(shí)犯了一個(gè)非常重大的錯(cuò)誤：追求管理時(shí)尚的企業(yè)沒(méi)有考慮需要從這個(gè)工具中得到什么、沒(méi)有評(píng)估這一工具的效果、也沒(méi)有人質(zhì)疑“在績(jī)效評(píng)估時(shí)使用個(gè)人發(fā)展工具的目的是什么？”這個(gè)問(wèn)題就采用該工具，使本來(lái)簡(jiǎn)單的

7、問(wèn)題由于缺乏明確的目標(biāo)而變得更為復(fù)雜。而在使用360度反饋時(shí)，一般企業(yè)都不會(huì)同意在反饋過(guò)程中匿名，這對(duì)重關(guān)系的國(guó)內(nèi)企業(yè)管理人員是一個(gè)莫大的心在聯(lián)邦快遞的案例中，企業(yè)并不是將一定程度的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給管理人員，而是讓內(nèi)部客戶(hù)協(xié)同一起制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還是可以量化的。同事評(píng)估他人的績(jī)效時(shí)，則是基于他們一起確定的這個(gè)目標(biāo)，而目標(biāo)根據(jù)他們的能力為基礎(chǔ)制定的。深圳某物流公司鼓勵(lì)員工接受來(lái)自組織外部的反饋，如客戶(hù)、企業(yè)的合作伙伴、供應(yīng)商和其他外

8、部顧客。該公司人力資源總監(jiān)認(rèn)為，在今天的商業(yè)環(huán)境下，組織外部的反饋比起內(nèi)部反饋，甚至還要更為有效，對(duì)組織的成功可能也更為有用。來(lái)自外部客戶(hù)的反饋不停地提醒企業(yè)外部的理解是重要的。這樣，企業(yè)表現(xiàn)得就更像是一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的合作者?！拔覀儾恢还膭?lì)外部反饋，也運(yùn)用外部反饋，適度提高了外部反饋所占的比例，將員工的關(guān)注點(diǎn)引到外部反饋中去，降低了內(nèi)部客戶(hù)的一些不確定性?！彼f(shuō)。而深圳的某軟件公司則將個(gè)人的360度反饋結(jié)果結(jié)合到團(tuán)隊(duì)結(jié)果中。這種方式保護(hù)了匿

9、名者，但仍然使一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的協(xié)作情況清楚明白地表現(xiàn)出來(lái)。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員“感覺(jué)到他們所在的團(tuán)隊(duì)授權(quán)足夠嗎？是否有足夠的信任？通過(guò)獲得所在團(tuán)隊(duì)一系列跨度的特性，個(gè)別的團(tuán)隊(duì)成員就可以有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)：團(tuán)隊(duì)成員是在拖團(tuán)隊(duì)的后腿還是在推動(dòng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)？”C.不要降低定性反饋的作用在績(jī)效考核中，管理人員對(duì)定性反饋的喜歡程度明顯要高于定量反饋。但我們都知道，一旦定量的成分增加了，反饋的效果明顯要更為有效。這又使管理人員陷入了一個(gè)誤區(qū)：定性反饋意義

10、并不大！從而過(guò)于強(qiáng)調(diào)量化反饋的數(shù)量與作用，而在實(shí)際考核過(guò)程中忽視了定性反饋的結(jié)合使用。事實(shí)上，單純的定量反饋并不能在書(shū)面評(píng)價(jià)中體現(xiàn)微妙的差別，在360度考核中過(guò)量使用定量考核顯然是不妥的，書(shū)面評(píng)價(jià)的重點(diǎn)應(yīng)放在員工個(gè)人的專(zhuān)業(yè)發(fā)展上，偏重于定性的反饋。評(píng)估人員通過(guò)定性反饋，解釋說(shuō)明每一個(gè)數(shù)字化的評(píng)估來(lái)由，同時(shí)，將一些更為寬泛的定性化的問(wèn)題以調(diào)查的形式完成。這對(duì)提高員工對(duì)專(zhuān)業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)無(wú)疑是非常重要的。D.明確工具的目標(biāo)與結(jié)構(gòu)很多管理人員都發(fā)

11、現(xiàn)，在溝通360度的目標(biāo)與應(yīng)用時(shí)，一個(gè)明確的、可預(yù)測(cè)的結(jié)構(gòu)可以提升其有效性。例如，每個(gè)接受360度反饋的人首先都會(huì)得到來(lái)自評(píng)估人員對(duì)目標(biāo)的解釋?zhuān)簬椭l(fā)現(xiàn)員工需要改善的地方，而不是決定薪酬。年底，管理人員將目標(biāo)設(shè)定在十二個(gè)月內(nèi)，然后，在下一年度，員工在每個(gè)季度末都獲得了來(lái)自上司需要改善地方的指導(dǎo)。對(duì)工具的明確無(wú)疑對(duì)被評(píng)估人、評(píng)估人都有著非常重要的心理影響。只要讓員工明白：結(jié)果是用于提高員工的發(fā)展，而不是決定員工的薪酬、晉升與職業(yè)方向時(shí)，員

12、工在填寫(xiě)消極性反饋時(shí)就會(huì)少了很多顧慮。E.構(gòu)建信任與直率型文化根據(jù)HR經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，成功運(yùn)用360度考核必須以信任與直率為基礎(chǔ)。實(shí)際上，信任與直率的企業(yè)文化一直都是績(jī)效考核的重要基礎(chǔ)。例如，在福特歐洲公司，一個(gè)360度反饋的獲得者可以提名他的評(píng)估人。為了防止被評(píng)估人員根據(jù)個(gè)人偏好試圖在事前做好準(zhǔn)備，其上司必須評(píng)估和同意所有任命。此外，福特公司要求對(duì)每一個(gè)接受反饋考核的人都有一個(gè)非常寬廣的評(píng)估：12個(gè)管理人員、36個(gè)同事、38個(gè)直接下屬。最