酒店培訓體系的問題與對策（人力資源管理）

1、酒店培訓體系的問題與對策酒店培訓體系的問題與對策培訓是由組織策劃的，系統(tǒng)的、動態(tài)的學習過程，是有計劃地提高和發(fā)展個體、團隊與組織效能的一種方法。培訓的目的首先是使員工在知識、技能和態(tài)度(KSAs)上獲得改變，其次是這種學習結(jié)果是否會轉(zhuǎn)移到工作情境中使工作績效得到改進，而最終目標是為了組織效益。對于酒店行業(yè)，培訓在塑造學習型組織，培育與加強企業(yè)競爭能力、保證組織可持續(xù)發(fā)展的過程中也扮演著重要角色。RitzCarton酒店成功的一條重要經(jīng)驗

2、是重視培訓，將培訓計劃與集團戰(zhàn)略計劃和組織目標緊密聯(lián)系在一起。所以，每個進入管理層的人員在就一年之內(nèi)要接受250310個小時的培訓。培訓體系從過程來看包括四個階段：培訓需求分析、培訓方案和計劃制定、培訓實施及培訓效果評估。它們是一個相互聯(lián)系、相互制約、相互作用的整體，每一個環(huán)節(jié)會影響著培訓的成敗。培訓體系的有效性強調(diào)必須保證培訓主體與培訓對象的目的是一致的，培訓設計與實施要以符合培訓對象的特點、能激發(fā)動機、調(diào)動參與為學習原則。最終檢驗一

3、個培訓項目是成功還是失敗可以通過對比培訓預期目標與培訓后的實際結(jié)果來實現(xiàn)，當后者等于或大于前者時，培訓項目是有效性的，若相反則說明培訓是低效或無效的。1、酒店培訓體系的現(xiàn)有矛盾近年來，我國酒店業(yè)多形式、多層次的培訓推動了全行業(yè)的發(fā)展。但從酒店業(yè)整個從業(yè)隊伍來看，員工的整體素質(zhì)并不高，人力資源因素已成為影響酒店進一步發(fā)展的核心問題。據(jù)國家旅游局公布的“中國星級酒店統(tǒng)計公報”顯示，2002年全國星級酒店的全員勞動生產(chǎn)率為752萬元人。而排在

4、首位的是高品牌酒店國際化程度最高的上海，全員勞動生產(chǎn)率為1357萬元人。這說明我們與國外先進的酒店管理存在著極大差距。同時，較之我國酒店的平均硬件水平和投資規(guī)模，全員勞動生產(chǎn)率水牛也是很低的。雖然這種狀況涉及許多深層原因，但作為以提高員工素質(zhì)和行為效果為目的酒店培訓體系的不健全是一個重要原因。酒店業(yè)普遍存在著對培訓認識不足、培訓投入不夠、培訓力度不大、培訓管理不到位、培訓技術不專業(yè)等問題。它們表現(xiàn)在兩個方面：培訓認識和培訓技術上的問題：

5、培訓認識層面上三個方面的矛盾：培訓與資金投入的矛盾。據(jù)統(tǒng)計，近年來我國一些大城市許多酒店人員年流動率在30%40%之間，人才流失己成了困擾我國酒店業(yè)人力資源發(fā)展的難題。同時，酒店業(yè)競爭日趨激烈，經(jīng)營利潤空間越來越小。這些外部環(huán)境因素導致一些酒店經(jīng)營管理者把壓縮人力成本作為一種經(jīng)營管理手段，拿培訓開刀就是一個典型。由于培訓結(jié)果常難以立即轉(zhuǎn)化為量化的效益，被一些管理者視為花錢不見效，花錢不討好的事，有的酒店老總更是覺得：你花錢培養(yǎng)他，他翅膀

6、硬了、飛了，這不是為他人作嫁衣嗎由于培訓經(jīng)費捉襟見肘，酒店只能做一些常規(guī)型的部門業(yè)務培訓，缺少提高性、持續(xù)性、系統(tǒng)性的培訓。其實，忽視培訓與開發(fā)的企業(yè)環(huán)境下，尋求發(fā)展的員工，會因找不到業(yè)務提高和晉升途徑而對組織的忠誠度下降，最終導致離職率提的主觀性或理論脫離實際。培訓效果評估上的不足培訓并不是目的，只是手段。如何能將學習成果應用到實際工作中才是關鍵。培訓理論將它稱為培訓的遷移問題。羅賓森(1995)的研究表明，在培訓中學習到的東西只有不

7、到30%轉(zhuǎn)化到了工作中。目前，酒店培訓的效果轉(zhuǎn)化也是一個突出問題。一個完整的培訓效果評估包括對學習過程和運用過程的評估，Kirkpatirck把它劃分為四個層次：反應層次(reaction)、學習層次(learning)、行為層次(behavi)、結(jié)果層次(results)。而目前大多酒店對培訓的評估只停留在一、二層面，就是考試加課程評估表。許多酒店認為行為層面和結(jié)果層面的評估操作勞師動眾，不但費時、費力、費錢，而且培訓的成本效益量化難

8、度很大。其實，培訓者的跟進評估雖然屬于“培訓過程之外的內(nèi)容”，但從企業(yè)目標與培訓目標來看，它比培訓過程本身有著更重要的意義。而現(xiàn)在相當一些酒店把培訓做為點綴，或是當成任務，沒有很多地關注到培訓后的跟進管理。酒店缺乏一套對培訓結(jié)果的有效的、持續(xù)性的評估體系，無法反饋有用信息，為改進提供依據(jù)。參加者到底在業(yè)務上有哪些改進與提高，程度如何今后的培訓需要怎樣改進對這些問題的回答管理者底氣不足。3、培訓雖不是直接通過營運獲得效益，但培訓可以減少7

9、3%左右的浪費。建立有效培訓體系的對策以酒店發(fā)展戰(zhàn)略為依托一個培訓未必就能立竿見影解決問題，但有效的、持續(xù)的培訓就是服務質(zhì)量、工作效率、管理能力的見效，就是企業(yè)競爭力的提升。其實一味只看重設施設備投入和眼前的經(jīng)營活動是企業(yè)的短視行為。國外一項對1000家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，提高10%的勞動力教育投資可以使勞動生產(chǎn)率提高86%，而如果將同樣價值的投入放在設施設備上，生產(chǎn)率只能提34%(NationalCenteronEducationalQu

10、ality0ftheWkfce，1995)。培訓雖不是直接通過營運獲得效益，但培訓可以減少73%左右的浪費。因此，酒店企業(yè)必須把培訓視為長期的、長效的戰(zhàn)略，使培訓成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分，在培訓體系的人力投入、制度化建設方面。酒店培訓經(jīng)費可根據(jù)酒店營收或利潤確定合適的比例，以在資金投入上給予保障。4、以提高酒店產(chǎn)品質(zhì)量為導向正如海姆(Hiam，1992)指出的：培訓是組織改進服務質(zhì)量過程中最重要的方面，是全面質(zhì)量管理成功的基礎

11、。酒店培訓應對每個崗位制定一套以質(zhì)量為依據(jù)的培訓考核內(nèi)容。做到人人培訓，不培訓不上崗，考核不合格不上崗。質(zhì)量出現(xiàn)問題后及時培訓，在改進過程中做好跟進培訓。培訓使員工不斷地加強服務意識、提高服務技能、掌握溝通技巧，通過不斷提高業(yè)務素質(zhì)和工作績效水平滿足客人的需要。5、以需要分析為前提酒店開始培訓之前要特別做好培訓需求分析，以保證培訓目標和培訓結(jié)果相互一致性。酒店培訓部門或培訓委托機構(gòu)需要從組織要求、工作任務要求，個人要求三個方面進行細致的