任務(wù)三分析管理環(huán)境

1、任務(wù)三 分析管理環(huán)境,案例一：李·亞科卡傳奇,李·亞科卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。 大學(xué)畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個汽車推銷員。因其出色的表現(xiàn)，36歲時，他已成為福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出“野馬”車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。,成功招

2、來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。在他45歲生日時，福特二世以福特公司董事長的名義將他解雇。 之后，他來到了瀕于崩潰的美國第三大汽車公司—克萊斯勒汽車公司，以年薪象征性的1美元出任該公司總裁。上任后，亞科卡大刀闊斧進行改革 ，整頓內(nèi)部管理秩序，緊縮財政，招募人才，經(jīng)過一番努力，克萊斯勒終于扭虧為盈。1984年凈利潤達24億美元。 然而，20世紀(jì)80年代末，克萊斯勒公司再陷困境并遭受巨大損失。雖然有人指責(zé)亞科卡

3、決策失誤，但實際上最大的原因是：日本汽車工業(yè)侵入美國市場，造成美國汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過剩。,李·亞科卡的傳奇故事說明了什么道理？,課堂討論,5,1.說明了優(yōu)秀管理者和管理工作的重要性。2. 一個組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。一個組織適應(yīng)環(huán)境、影響與改變環(huán)境的能力、處理危機事件的能力非常重要。,教 師 評 點,管理者：萬能還是象征的,管理萬能論：好的管理者能變草為金，化腐朽為神奇。管理象征論：管理者對組織成果的影

4、響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。,管理者是萬能的還是象征性的？結(jié)合案例談?wù)勀愕睦斫狻?課堂討論,現(xiàn)實是兩種觀點的綜合。每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量。同時，也無法擺脫來自外部約束的沖擊和影響。組織內(nèi)部和外部的約束力量源自組織的環(huán)境。,管理者是萬能的還是象征性的？,案例二：聯(lián)想董事局主席柳傳志 ：雞蛋論 針對中國企業(yè)與政治的關(guān)系，柳傳志用“雞蛋論”作了概括：“企業(yè)要

5、發(fā)展，周邊的環(huán)境極為重要。一個雞蛋孵出小雞，37度半到39度的溫度最為適合。那么，40度或41度的時候，雞蛋是不是能孵出小雞來呢？我想生命力頑強的雞蛋也能孵出小雞來，但是到了100度一定不行了。對企業(yè)來講，1978年以前可能是100度的溫度，什么雞蛋也孵不出雞來。而十一屆三中全會以后，可能就是45度的溫度，生命力極強的雞蛋才能孵出來。到1984年我們辦聯(lián)想的時候，大概就是42度的溫度。今天的溫度大概是40度左右，也不是最好的溫度。因此，

6、生命力頑強的雞蛋就要研究周邊的環(huán)境，一方面促使環(huán)境更適合，一方面加強自己的生命力，以便能頑強地孵出小雞來?！?外部環(huán)境與管理的關(guān)系？結(jié)合案例談?wù)勀愕睦斫狻?課堂討論,一、管理與組織環(huán)境,環(huán)境是組織生存發(fā)展的物資條件的綜合體。外部環(huán)境制約著管理活動的方向和內(nèi)容。外部環(huán)境影響管理的決策和方法。組織環(huán)境變化會給組織帶來兩種性質(zhì)不同影響：機會或是威脅。組織對外部的適應(yīng)是積極，能動的，通過各種方式對環(huán)境加以控制。,組織環(huán)境的定義,組織環(huán)

7、境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對組織運作產(chǎn)生影響的各種客觀因素的總和。,組織環(huán)境的分類與構(gòu)成,一般環(huán)境 外部環(huán)境 特殊環(huán)境 組織環(huán)境 物質(zhì)環(huán)境

8、 內(nèi)部環(huán)境 文化環(huán)境,,,,Company Logo,www.themegallery.com,組織及其外部環(huán)境,,組織及其外部環(huán)境,政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境人口國際環(huán)境,（一）一般環(huán)境,政治法律環(huán)境 政治法律環(huán)境泛指一個國家的社會制度，政府的方針、路線、綱領(lǐng)和政策，以及國家制訂的法律

9、、法規(guī)等。不同國家的歷史傳統(tǒng)不同，社會制度不同，因此對組織活動也有著不同的限制和要求。組織管理者必需明確組織的活動范圍，了解環(huán)境變化可能給組織帶來的機會和威脅，以便使組織活動符合社會利益，并受到保護和支持。,,,哈默的生財之道 19世紀(jì)中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應(yīng)，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，也就是《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起

10、正式生效。 美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林·羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默深入研究了當(dāng)時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認(rèn)定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除《全國禁酒令》。,【小案例】,哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅

11、然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。 當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。,,【小案例】,經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境是組織所在國家或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況，是影響組織活動尤為重要的因素之一。尤其是國

12、民收入、利率、通貨膨脹率等關(guān)鍵經(jīng)濟指標(biāo)的變化，確定了組織的外部共贏條件，改變組織的資源利用程度。尤其是組織活動的全球化趨勢使得經(jīng)濟環(huán)境異常復(fù)雜，增加了組織管理的難度。,,【小案例】,好易通的合作協(xié)議 2008年10月，深圳好易通科技有限公司與全球領(lǐng)先的數(shù)字集群供應(yīng)商——歐洲宇航防務(wù)集團安全網(wǎng)絡(luò)公司正式簽署合作協(xié)議，宣布在最先進的專業(yè)無線通信技術(shù)——ＴＥＴＲＡ數(shù)字集群系統(tǒng)定制、終端設(shè)計制造和應(yīng)用開發(fā)等方面進行全方位、深入的戰(zhàn)略合作

13、。這將是在我國以ＴＥＴＲＡ技術(shù)為主導(dǎo)的數(shù)字集群市場中，首次全面實現(xiàn)ＴＥＴＲＡ系統(tǒng)本地化的研發(fā)和生產(chǎn)。 深圳科技組織歷來是眼光向外，瞄準(zhǔn)高、精、尖技術(shù)進行研發(fā)，尤其擅長與擁有國際先進水平的組織展開合作，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、節(jié)約成本等方面不斷努力，以此消除金融危機帶來的負(fù)面影響。,歐債危機,歐債危機，全稱歐洲主權(quán)債務(wù)危機，是指自2009年以來在歐洲部分國家爆發(fā)的主權(quán)債務(wù)危機。歐債危機是美國次貸危機的延續(xù)和深化，其本質(zhì)原因是

14、政府的債務(wù)負(fù)擔(dān)超過了自身的承受范圍，歐債危機而引起的違約風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不平衡：實體經(jīng)濟空心化，經(jīng)濟發(fā)展脆弱。希臘等國高福利政策沒有建立在可持續(xù)的財政政策之上，歷屆政府為討好選民，盲目擴大赤字，造成公共債務(wù)激增，償債能力遭到質(zhì)疑。,社會文化環(huán)境 社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的人口數(shù)量及其增長趨勢，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價值觀念等。一個國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量

15、和質(zhì)量，也決定著市場上的消費者偏好；而宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價值觀念等，對組織的生產(chǎn)和銷售活動也會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。,技術(shù)環(huán)境 技術(shù)是指管理者在涉及、制造和分銷產(chǎn)品與服務(wù)時所使用的技術(shù)和設(shè)備的總稱。技術(shù)環(huán)境是指一個社會的總體技術(shù)水平。隨著人類進入知識經(jīng)濟時代，技術(shù)環(huán)境對組織活動過程和結(jié)果的影響越來越大，尤其是高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)對低技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)具有替代性，因此組織的管理者必須重視組織的研發(fā)活動。,自然環(huán)境

16、（1）自然資源日益短缺 取之不盡、用之不竭的資源 有限的但可更新的資源 有限不可更新的資源 （2）環(huán)境污染日益嚴(yán)重 （3）政府干預(yù)不斷加強 （4）綠色營銷、綠色產(chǎn)業(yè)、綠色消費、可持續(xù)發(fā)展已為世界各國及企業(yè)所采納,,人口是消費的基礎(chǔ)，人口特征包括年齡、性別、民族、種族、興趣以及社會階級、階層等，人口特征的變化給管理者提供機會或形成威脅，并帶給企業(yè)重要的啟示。國際環(huán)境主要涉及國際經(jīng)濟環(huán)境，或稱為任務(wù)環(huán)境、直接具體影響著組

17、織活動。,任務(wù)環(huán)境,是指對組織構(gòu)成影響的某些具體組織資源供應(yīng)者（供應(yīng)商）分銷商服務(wù)對象（顧客）競爭者政府機構(gòu)及公共利益集團,指向該組織提供資源的人或單位。原材料、設(shè)備、資金、勞動力、股東、銀行、保險公司、職業(yè)協(xié)會、當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅鹊榷伎煽醋魇墙M織的供應(yīng)商。,企業(yè)應(yīng)選擇與那些信譽良好、貨源充足、價格合理、交貨及時的供應(yīng)商合作。同時還應(yīng)分頭從多家供應(yīng)商采購，避免對某一供應(yīng)商的過份依賴。,怎樣才能保證你所在組織所需資源的及時穩(wěn)定供應(yīng)

18、？,1、資源供應(yīng)者（供應(yīng)商）,分銷商,幫助企業(yè)銷售產(chǎn)品或服務(wù)給消費者的企業(yè)。如果分銷商實力強大，能夠控制消費者獲得企業(yè)的新產(chǎn)品或服務(wù)的渠道，那么分銷商就具有很強的討價還價的能力，能夠讓企業(yè)降低價格。,3、服務(wù)對象（顧客）,正確認(rèn)識顧客的需求全方位的滿足顧客的要求,指一個組織為其提供產(chǎn)品或勞務(wù)的人或單位,30,森林遇虎,兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過

19、老虎??！”A說：“我只要跑得比你快就好了?！?二十一世紀(jì)是充滿競爭的世紀(jì)。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發(fā)展；在這樣一個環(huán)境迅速變化的時代里，如果不能對外部迅速變化的環(huán)境適時做出反應(yīng)，企業(yè)只能一敗涂地。,指與其爭奪資源、服務(wù)對象的人或組織產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在的新進入者替代品,正確認(rèn)識競爭對手積極開展公平競爭,4、競爭者,組織行業(yè)環(huán)

20、境的分析方法——五力競爭模型 美國學(xué)者邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出了五力競爭模型分析組織的行業(yè)環(huán)境。他對五種力量進行了分析：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。,第四章 計劃職能,33,2024/4/1,波特的五力模型,行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力,新進入的威脅,供方侃價能力,買方侃價能力,替代品的威脅,五種競爭力量

21、共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度和獲利能力，而產(chǎn)業(yè)中競爭力量的綜合強度決定著資本流入的程度，并最終決定企業(yè)保持高收益的能力。,,1、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力,主要競爭對手的數(shù)量、它們分別具有的競爭優(yōu)勢或劣勢，彼此的力量對比；本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品特征、市場特征、供給與需求彈性等；競爭對手可能要采取的競爭方式與手段；,2、供應(yīng)商的議價實力,供方所屬行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)特征供方產(chǎn)品有無替代品供方提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否是現(xiàn)有企業(yè)的主要投入要素,3、買方的議價能

22、力,對買方的議價實力有利，且造成現(xiàn)有競爭企業(yè)較大壓力的情況：買方購買的產(chǎn)品與勞力批量很大，集中性很強買方企業(yè)在其相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的壟斷地位很高買方充分掌握現(xiàn)有企業(yè)的生產(chǎn)成本資料以及市場供求關(guān)系與有關(guān)價格的信息買方的利潤率較低，在與現(xiàn)有企業(yè)討價還價中的讓步空間較少,4、新進入者的威脅,這一威脅的大小與該行業(yè)的“進入障礙”有關(guān)，進入障礙的高低，取決于下列因素：資金需求與風(fēng)險大小產(chǎn)品的差異化與品牌效應(yīng)銷售渠道成本其他因素,5、替代品

23、的威脅,替代產(chǎn)品的存在會使產(chǎn)業(yè)無法將產(chǎn)品價格拉到最高點替代品的價格和功能越有吸引力，原產(chǎn)業(yè)的利潤所受到的限制就越高,案例一：白酒行業(yè)中的五種競爭力分析,1）行業(yè)內(nèi)競爭廠商的角逐。行業(yè)內(nèi)競爭廠商的角逐體現(xiàn)在對渠道資源、消費群體資源以及廣告資源的層面上。廠商的競爭力集中體現(xiàn)在以下六個方面：價格，品牌形象，酒質(zhì)，口感特色，促銷品，廣告。 2）潛在的新進入者的競爭壓力 。新進入者在白酒行業(yè)中有先天不足。白酒是很傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，需要氣候、土壤

24、、水源以及眾多的地域優(yōu)勢；并且傳統(tǒng)白酒的產(chǎn)地和技術(shù)是無法模仿的。但由于市場的發(fā)展，區(qū)域市場的商家可以進行品牌加工，或為區(qū)域市場定做產(chǎn)品，但這類產(chǎn)品的競爭力僅僅體現(xiàn)在區(qū)域市場。因此，潛在新進入者的競爭壓力不會太大。,3）來自替代品的競爭壓力 來自替代品的競爭壓力取決于3個因素： A、是否可以獲得價格上有吸引力的產(chǎn)品； B、在品質(zhì)、消費習(xí)慣和滿足自我需求方面的滿意程度如何 C、購買者轉(zhuǎn)向替代品有難度嗎？

25、 白酒的替代品主要是紅酒、黃酒、洋酒或者啤酒。應(yīng)該說，這幾種產(chǎn)品都有其細(xì)分市場，并且消費的場所、環(huán)境、意義也有所不同。白酒是中國傳統(tǒng)意義上的飲品，在節(jié)慶、喜宴以及家庭聚會上是人們的首選；但由于人們出于健康的需要，白酒的比重日益減小。消費的白酒產(chǎn)品也以中高檔價位為主。目前白酒行業(yè)由于各種品牌繁多，并都不約而同地走歷史、文化路線，消費者對于廠家的獻媚已經(jīng)麻木。因此，固定的市場份額在短期內(nèi)不會有太大的變化，雖然面臨替代品的競爭壓力不小，但由

26、于產(chǎn)品消費的層面有所區(qū)分，這種競爭壓力不必深慮。,4)競爭壓力來自購買者的權(quán)力。 各級經(jīng)銷商的權(quán)力： 經(jīng)銷商關(guān)注的核心問題------只要有利潤，經(jīng)銷任何品牌的產(chǎn)品都可以; 經(jīng)銷商更愿意經(jīng)銷價格低的產(chǎn)品，其經(jīng)營以走量為主，不注重品牌行為;在廠家有投入、有支持，市場規(guī)范的情況下，大經(jīng)銷商愿意做品牌，以獲取利益;經(jīng)銷商在終端的控制上，有絕對的優(yōu)勢，而銷售廠家對該銷售渠道的控制力較弱。　 團體消費的權(quán)力： 團體消費者比經(jīng)

27、銷商更有選擇品牌的權(quán)力；一方面，他可以同經(jīng)銷商討價還價；另一方面，他也可以直接向廠家實施購買行為。團體消費集中體現(xiàn)在侃價能力較強，而且轉(zhuǎn)換品牌較快，不需要付出任何成本。 個體消費者的權(quán)力： 消費者對口感的要求嚴(yán)格，也習(xí)慣于跟風(fēng)；個體的品牌忠誠度來自產(chǎn)品的品質(zhì)和適當(dāng)?shù)膬r位。個體消費者轉(zhuǎn)向購買競爭品牌或替代品的成本相對較低，所以值得引起重視。個體消費者中有15%屬于品牌的重復(fù)購買者，因此，抓住這一人群是緩解競爭壓力的關(guān)鍵。,,5)

28、來自供應(yīng)商的競爭壓力 白酒行業(yè)的供應(yīng)商包括包裝、制瓶、瓶蓋、禮品等上游廠家，但競爭力很弱，并且可選擇的空間也很大。,案例二：家具行業(yè)的五力競爭分析,1、行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競爭狀況        從產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期來看，伴隨著中國家具行業(yè)十幾年來的高速發(fā)展，目前家具行業(yè)已經(jīng)處于成長期的初期，其特點是家具行業(yè)已經(jīng)形成了一定的產(chǎn)業(yè)格局，具備了一定的規(guī)模，但是整體水平還是比較低下，

29、企業(yè)規(guī)模普遍較小，產(chǎn)業(yè)格局尚不穩(wěn)定，家具生產(chǎn)處于較大范圍的調(diào)整當(dāng)中，可是行業(yè)的發(fā)展速度比較迅速，還有著巨大的發(fā)展空間。從產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)來看，中國家具生產(chǎn)企業(yè)普遍為中小型企業(yè)，市場集中度很低，大型家具生產(chǎn)企業(yè)為數(shù)不多。家具業(yè)主產(chǎn)區(qū)在加工技術(shù)、產(chǎn)品類別等方面已經(jīng)開始出現(xiàn)均質(zhì)化趨勢；知名品牌企業(yè)少，中低檔產(chǎn)品多；設(shè)計開發(fā)能力普遍較弱，營銷水平較低；家具產(chǎn)品出口在地域上集中度較高。目前，由于成本優(yōu)勢，在國際市場還具有一定的競爭優(yōu)勢。,由于中國內(nèi)地

30、家具市場需求潛力巨大，海外廠商紛紛搶灘中國市場。很多海外家具企業(yè)除了在中國內(nèi)地推銷家具成品外，還積極投資設(shè)廠，實行“地銷地產(chǎn)”。從中國國內(nèi)家具銷售市場的競爭來看，也是異常激烈。吉盛偉邦、月星、紅星和高力等國內(nèi)大型跨區(qū)域家具銷售賣場正快速布局，國外的宜家家居、百安居等也在中國加緊快速搶占市場。2、家具供應(yīng)商的議價能力          根據(jù)供應(yīng)商

31、議價能力的因素分析表進行分析，我們可以看出，雖然木材、人造板、家具涂料、家具五金件、布料、皮革和設(shè)備等原材料在規(guī)格、品質(zhì)等方面，存在十分顯著的差異和階段性部分稀缺的情況，但是由于家具行業(yè)市場集中度普遍偏低，原材料供應(yīng)商也較為分散，因此市場化程度較高，家具企業(yè)在選擇原材料供應(yīng)商方面存在較大的空間，特別是隨著科技的不斷發(fā)展，以及家具行業(yè)平均利潤率較高的因素，致使不斷有新的原材料供應(yīng)商加入，從而導(dǎo)致家具行業(yè)的原材料供應(yīng)商與家具行業(yè)企業(yè)的議價能

32、力趨于一般水平。,3、客戶的議價能力       由于國內(nèi)家具品牌眾多，以及家具產(chǎn)量的不斷增加，導(dǎo)致目前家具市場呈現(xiàn)供求基本持平，略有盈余的狀態(tài)，并且正在逐步由賣方市場向買方市場過渡。根據(jù)影響購買者議價能力的因素分析，由于家具產(chǎn)品是家庭以及辦公、賓館等各種相關(guān)場所必需的耐用消費品，消費金額較高，因而消費者購買前普遍會貨比三家，由于消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知并不成熟，目前消費

33、者的議價能力并不高。但是隨著買方市場的逐漸形成，以及消費者產(chǎn)品知識的不斷充實，家具行業(yè)內(nèi)消費者的議價能力將會不斷增強。 政府采購會在產(chǎn)品品質(zhì)、售后服務(wù)水平以及價格等方面要求更高。 在中國家具出口方面，集團采購越來越普遍。近5年來，隨著中國家具制造技術(shù)的飛速發(fā)展，中國家具在國際上的地位越來越高，現(xiàn)在已有以美國為主的800多個外國的家具采購團先后來到中國采購。,其中美國采購商占絕大部分。這種大批量的集體購買對產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度要求高。對產(chǎn)品質(zhì)

34、量的要求也較高，同時，由于是批量購買，采購者的議價能力相當(dāng)強，從而將我國出口家具的產(chǎn)品價格壓得也比較低。4、互補產(chǎn)品的威脅        家具行業(yè)的互補產(chǎn)品包括住房、家電和其他日用生活消費品。互補品的威脅主要來自互補品的價格彈性和價格。住房價格的高昂，對于家具消費有一定的抑制，但是從另一方面看，住房更換的高成本會促使人們以較高的代價進行裝修和購置家具，以求達到全面

35、改善居住環(huán)境、追求高品質(zhì)生活的目的。同時，家電和其他日用品的價格一路走低，使得人們可以在家具消費上有更多的支出，與此同時消費者對家具價格的走低也會產(chǎn)生較高的預(yù)期。所以，從總體來看，家具的互補品對于家具行業(yè)威脅不是很強。,5、新進入者的威脅        由于目前家具行業(yè)的利潤高于社會平均利潤水平的現(xiàn)狀，以及家具行業(yè)廣闊的發(fā)展空間，吸引了眾多的機構(gòu)進入到該行業(yè)，特別是國

36、外一些實力較強，擁有豐富跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗的大型企業(yè)紛紛進入中國投資家具行業(yè)，從而導(dǎo)致家具行業(yè)的企業(yè)數(shù)量不斷增加，在一定程度上也加劇了市場的競爭，這會對家具行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)構(gòu)成一定的威脅。由于家具行業(yè)集中度普遍偏低，在一定程度上由眾多企業(yè)共同分擔(dān)了威脅。但是，新進入者帶給家具行業(yè)原有企業(yè)的威脅是每時每刻都存在的，往往也是不易察覺的。,指國務(wù)院、各部委及地方政府的相應(yīng)機構(gòu) 工商行政管理局 技術(shù)監(jiān)督局 煙草專賣局 物價局 財稅局,5、

37、政府管理部門及其政策法規(guī),指代表著社會上某一部分人的特殊利益的群體組織工會消費者協(xié)會環(huán)境保護組織,5、社會特殊利益代表組織,內(nèi)部物質(zhì)資源,人力資源 物力資源 財力資源,內(nèi)部文化環(huán)境,組織文化是指處于一定經(jīng)濟社會文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織文化實際上是指組織的共同觀念系統(tǒng)，是一種存在于組織成員之中

38、的共同理解。,海爾的企業(yè)文化     海爾集團創(chuàng)立于1984年，26年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品

39、牌價值評估機構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。,張瑞敏談海爾的企業(yè)文化,中國著名企業(yè)家張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經(jīng)驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀?！敝劣趶埲鹈魝€人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展

40、中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來?！睂嶋H上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。,海爾集團堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個，海外工廠及制造基地22個，營銷網(wǎng)點58800個。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、

41、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。  在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。海外工廠全線運營。   隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進，海爾與國際著名企業(yè)之間也從競爭向多邊競合關(guān)系發(fā)展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、雙贏發(fā)展。

42、,評價環(huán)境的不確定性,美國學(xué)者鄧肯（Duncan)提出從兩個不同的環(huán)境層面來分析組織環(huán)境的不確定性程度： 變化程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)--動態(tài)(不穩(wěn)定)如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動，我們就稱之為動態(tài)環(huán)境；如果變化很小，則稱之為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。（不可預(yù)測的變化）復(fù)雜程度：簡單--復(fù)雜組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。,57,內(nèi)外部環(huán)境綜合分析,SWOT分析優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）機遇（

43、Opportunity）威脅（Threat）SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由國際知名的管理學(xué)者、舊金山大學(xué)管理學(xué)教授史提勒于1979年提出。,58,SWOT分析方法的基本步驟,第一步就是明確公司的優(yōu)勢與劣勢。第二步就是對公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機會或威脅進行全面分析。公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就要確定要解決的管理問題,59,SWOT分析,目的：揚長避短，趨利避害,組合因素,,,

44、,63,四川長虹SWOT分析,優(yōu)勢：S1、技術(shù)創(chuàng)新：平板彩電、數(shù)字化彩電技術(shù)改造，移動產(chǎn)品、3G產(chǎn)品研發(fā)等2、規(guī)?；圃欤罕惩恫孰娚a(chǎn)線擴能項目3、長虹的品牌價值，位居行業(yè)第二4、全國各地的銷售子公司,64,,劣勢：W1、美國APEX公司等拖欠巨額債務(wù)2、南方證券的理財資金未收回3、大量存貨積壓,四川長虹SWOT分析,65,,機會：O1、政府給與的優(yōu)惠稅收政策2、國家撥款：研究經(jīng)費、補助國債、貼息補助,四川長虹SWOT

45、分析,66,,挑戰(zhàn)：T1、家電業(yè)面臨產(chǎn)品更新快，價格走低2、國外反傾銷等貿(mào)易壁壘，競爭加劇,四川長虹SWOT分析,67,四川長虹SWOT分析,68,從上述各項分析可見，長虹公司面臨的各方面壓力很大，尤其是存貨和財務(wù)方面不容樂觀，國際間競爭合作仍顯稚嫩。在目前只有加大研發(fā)力度，在新領(lǐng)域、新產(chǎn)品開發(fā)上提高競爭力。同時加強內(nèi)部管理及投資監(jiān)控，重視國內(nèi)銷售及海外市場競爭，力求以新技術(shù)及高質(zhì)量去贏得自己的長遠(yuǎn)發(fā)展。,四川長虹SWOT分析,案例

46、： 沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：,優(yōu)勢－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。劣勢－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強。機會－采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。威脅－所有競爭對手的趕超目標(biāo)。,案例：星巴克SWOT分析,優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億

47、美元。劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）機會－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡。威脅－咖啡和奶制品成本的上升。,案例：耐克SWOT分析,優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾 奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Business is war without bullets）。劣勢－耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品。（可以理解為沒有重點產(chǎn)品）