第六章 績效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃

1、第六章 績效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃,第一節(jié)績效獎(jiǎng)勵(lì)的基本原理,一、激勵(lì)理論及其對(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示,斯蒂芬·羅賓斯的綜合激勵(lì)模型幾種常見的激勵(lì)理論在績效獎(jiǎng)勵(lì)中的應(yīng)用,二、績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃內(nèi)涵,績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是建立在對(duì)員工行為及其達(dá)成組織目標(biāo)的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利

2、于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,1、績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的核心含義,對(duì)已完成的超額、超標(biāo)準(zhǔn)的績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)預(yù)定的績效目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì) 績效獎(jiǎng)勵(lì)就是為了獎(jiǎng)勵(lì)完成者和激勵(lì)追求者所支付的報(bào)酬，其支付依據(jù)主要是績效標(biāo)準(zhǔn)。,,1）獎(jiǎng)勵(lì)什么,獎(jiǎng)勵(lì)什么？ 考核什么？,,2）獎(jiǎng)勵(lì)多少,在絕對(duì)量上的關(guān)注在相對(duì)量上的關(guān)注 獎(jiǎng)金的內(nèi)部構(gòu)成分析 ——分析獎(jiǎng)金在總報(bào)酬中的所占的比重 獎(jiǎng)金的外部比較分析

3、 ——關(guān)注企業(yè)所處的外部環(huán)境,對(duì)已完成績效的獎(jiǎng)勵(lì)績效加薪（Merit Pay）個(gè)人特別績效獎(jiǎng)一次性獎(jiǎng)金（Merit Bonuses）對(duì)績效目標(biāo)的激勵(lì)個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃組織激勵(lì)計(jì)劃,3）采用何種方式獎(jiǎng)勵(lì),,2、績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn),,,,,,,,,,,績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn),企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一部分 。有效績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須在績效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起緊密聯(lián)系。實(shí)施績

4、效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，企業(yè)必須建立有效的績效管理體系 。有效績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動(dòng)相協(xié)調(diào)。 績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。該計(jì)劃要有一定的動(dòng)態(tài)性：應(yīng)該圍繞企業(yè)外部的經(jīng)營環(huán)境，員工的工作內(nèi)容，工作方式等情況而變化,案例思考,第二節(jié)績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類,短期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——績效加薪,績效加薪,績效加薪是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種激勵(lì)獎(jiǎng)

5、勵(lì)計(jì)劃。,短期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——一次性獎(jiǎng)金,一次性獎(jiǎng)金,屬于績效加薪范疇，但是一種一次性支付的績效加薪。優(yōu)勢(shì)：有效解決薪酬水平以及處于薪酬范圍頂端的員工的薪酬管理問題。有助于企業(yè)避免固定薪酬成本的增加獎(jiǎng)勵(lì)及時(shí),短期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——月度/季度浮動(dòng)薪資,月/季度浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）的確定,步驟一：公司季度獎(jiǎng)金總額的確定。步驟二：各部門間季度平均獎(jiǎng)金系數(shù)的確定。步驟三：各部門季度獎(jiǎng)金總額的確定。 步驟四：各部門內(nèi)部的平均季度獎(jiǎng)金系

6、數(shù)確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎(jiǎng)金確定。,短期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——特殊績效認(rèn)可計(jì)劃,特殊績效認(rèn)可計(jì)劃,概念（Special Recognition Programs） ：特殊績效認(rèn)可計(jì)劃是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認(rèn)可計(jì)劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者作出了重大貢獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的小額一次性獎(jiǎng)勵(lì)，它是一種經(jīng)常被忽視的變動(dòng)性報(bào)酬戰(zhàn)略。,類型：多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通訊或者布告欄上提及某個(gè)

7、人，也可以是獎(jiǎng)勵(lì)一次度假的機(jī)會(huì)或者上千元的現(xiàn)金。 目的：績效認(rèn)可計(jì)劃可以在員工或者團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績效，但是組織利用其他報(bào)酬形式卻無法提供報(bào)償時(shí)向他們提供獎(jiǎng)勵(lì)，這同時(shí)也是對(duì)雖然是明顯超出預(yù)期但是確實(shí)對(duì)組織的總體績效產(chǎn)生了重大影響的那些績效加以認(rèn)可的一種方式。,特殊績效認(rèn)可計(jì)劃的局限,局限： 由于隨機(jī)性和自由度很高，所以如果管理不細(xì)或者溝通不清楚，很可能使員工無法真正清楚績效和獎(jiǎng)勵(lì)間的關(guān)聯(lián)性。 與其他績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

8、不同，特殊績效認(rèn)可計(jì)劃并不能改變行為。 盡管它能夠使得骨干績效者繼續(xù)保持優(yōu)良績效，但是卻無法促使績效不良者更加努力或更好地工作。,個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及實(shí)施條件,所謂個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，顧名思義，就是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬計(jì)劃。企業(yè)如果想實(shí)施個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就必須具備這樣幾個(gè)方面的條件： 其一，從工作角度來看，員工個(gè)人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績效 其二，從組織狀況來看

9、，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動(dòng)力要素組合必須是相對(duì)穩(wěn)定 其三 ，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績效,針對(duì)生產(chǎn)率的個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃類型,個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃---直接計(jì)件工資計(jì)劃,薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時(shí)間內(nèi)（比如1小時(shí)）應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平算出實(shí)際應(yīng)得薪酬。顯然，在這種計(jì)劃下，產(chǎn)出水平

10、高于平均水平者得到的薪酬也較高。 這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點(diǎn)是確定標(biāo)準(zhǔn)存在困難。,泰勒差別計(jì)件工資計(jì)劃和莫里克多重計(jì)件工資計(jì)劃示例：,海爾塞50/50方法計(jì)劃 ——通過使員工和雇主共同平均分?jǐn)偝杀竟?jié) 省的余額來激勵(lì)員工更有效率地工作 節(jié)余成本：△=P-p×t 對(duì)半分羅曼計(jì)劃 ——分享成本節(jié)余比例上有一定的差別安排甘特計(jì)劃 —

11、—工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置高于平均水平 激勵(lì)工資=保障工資×（1+120%×節(jié)余時(shí)間）,個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：羅曼/甘特工資計(jì)劃,羅曼（Rowan）計(jì)件工資計(jì)劃：與海爾塞計(jì)劃類似，隨著所節(jié)約的時(shí)間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。如果完成一項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是10個(gè)小時(shí)，某人7個(gè)小時(shí)完成工作，則此人得到30%的成本節(jié)約獎(jiǎng)，若他能在6個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，則可得40%的成本節(jié)約獎(jiǎng)。（在100%標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃中，員工甚至可以得到全部的成本

12、節(jié)約。）甘特（Gantt）計(jì)件工資計(jì)劃：在確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)候，有意將它定在工人需要付出較大的努力才能達(dá)到的水平上。不能在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的人將會(huì)得到一個(gè)有保證的工資率。但是對(duì)于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)或者是少于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間內(nèi)完成工作的員工，計(jì)件工資率則訂在標(biāo)準(zhǔn)工資率的120%這一較高水平上。因此，一旦達(dá)到或超過標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的要求（工時(shí)更短），員工的收入增長會(huì)比產(chǎn)量的增長要快。,個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn),也是針對(duì)個(gè)人績效提供報(bào)酬的一種激勵(lì)制度

13、，但企業(yè)支付給 員工獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬不會(huì)被自動(dòng)累積到員工的基本薪酬當(dāng)中 。個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃降低了監(jiān)督成本。 根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報(bào)酬系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系 統(tǒng)，會(huì)比按工時(shí)支付工資能夠更好地預(yù)測(cè)勞動(dòng)力成本，有利 于成本和預(yù)算的控制，避免了在生產(chǎn)率很低時(shí)也不能調(diào)整員 工基本薪酬的問題。通常是以實(shí)物產(chǎn)出（如所制造的零件數(shù)量）為基礎(chǔ)的，而不 是以主觀的績效評(píng)價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在 對(duì)員工溝通的時(shí)

14、候比較容易。,個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的缺點(diǎn),適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對(duì)于管理類和技術(shù)類員工不太 適用。同時(shí)也不適用于從事團(tuán)隊(duì)工作方式的員工提供報(bào)酬。個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在設(shè)計(jì)和維持可以被員工們所接受的績效衡 量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有一種潛在管理難題 。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃往往會(huì)導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬 的事情，而對(duì)于其他的事情則傾向于不管不問 。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎(jiǎng)勵(lì) 計(jì)劃與要求員

15、工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標(biāo)可 能會(huì)不一致 。,群體績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的適應(yīng)情況,產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果。 無法衡量出個(gè)人對(duì)產(chǎn)出的貢獻(xiàn)。 在組織目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，個(gè)人的績效標(biāo)準(zhǔn)是需要針對(duì)環(huán)境的壓力而變化的。 生產(chǎn)方法和勞動(dòng)力組合必須適應(yīng)壓力的要求而變化。 建立在對(duì)組織目標(biāo)以及績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)之上的組織承諾。,1、績效衡量,2、組織適應(yīng)性,3、組織承諾,群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu) 點(diǎn)

16、 績效容易衡量 高度評(píng)價(jià)合作的價(jià)值 團(tuán)隊(duì)合作 參與決策,缺 點(diǎn) 績效－報(bào)酬聯(lián)系疏遠(yuǎn)：搭便車問題 流動(dòng)率上升 員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升,群體績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的類型,利潤分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃 成功分享計(jì)劃 小群體或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,利潤分享計(jì)劃：概念與形式,定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被使用的一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 傳統(tǒng)

17、形式：組織中的所有員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比。其特點(diǎn)是，員工可以根據(jù)組織利潤立即拿到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而不必等到退休時(shí)支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行往往比其他浮動(dòng)薪酬計(jì)劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。 現(xiàn)代形式：將利潤分享與退休計(jì)劃聯(lián)系在一起。利潤分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金計(jì)劃注入資金，經(jīng)營好時(shí)注入，差時(shí)則停止注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個(gè)組織降低

18、到承擔(dān)利潤和損失責(zé)任的下級(jí)經(jīng)營單位。,利潤分享計(jì)劃的缺點(diǎn),盡管利潤分享計(jì)劃可以從總體上激勵(lì)員工，但是在它在直接推動(dòng)績效改善以及改變員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用卻不大。原因主要是：組織的成功尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們?cè)谕顿Y方向、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場(chǎng)等方面所作出的重大決策，員工個(gè)人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)系是非常模糊的。,收益分享計(jì)劃：概念及其與利潤分享的區(qū)別,員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，

19、根據(jù)本工作單位的總體績效改善情況獲得獎(jiǎng)金。在20世紀(jì)90年代逐漸開始流行的一種浮動(dòng)薪酬計(jì)劃。 與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個(gè)固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)達(dá)成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）。如果這些目標(biāo)達(dá)成，則群體分享實(shí)現(xiàn)貨幣收益的一部分。 與利潤分享相比的優(yōu)點(diǎn)在于兩個(gè)方面： 真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ)； 績效和結(jié)果之間的關(guān)系

20、更近，也更為清晰（何種行為或價(jià)值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果）。,第一代和第二代收益分享計(jì)劃（3.1）,第一代收益分享計(jì)劃是 Scanlon 計(jì)劃和 Rucker 計(jì)劃，這些計(jì)劃從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角度來對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行衡量，它們運(yùn)用歷史的績效標(biāo)準(zhǔn)來確定一個(gè)值得為之支付報(bào)酬的恰當(dāng)績效水平。這些計(jì)劃通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實(shí)行。 第二代收益分享計(jì)劃（比如 Improshare）對(duì)于單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)工時(shí)進(jìn)行測(cè)量

21、。這些計(jì)劃的主要特點(diǎn)與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時(shí)工人。,第一代收益分享計(jì)劃,斯坎倫計(jì)劃（Scanlon Plan）拉克計(jì)劃（Rucker Plan） 高的拉克比率意味著價(jià)值增值超過了總雇傭成本。,,斯坎倫、拉克計(jì)劃的主要特點(diǎn)比較,第一代和第二代收益分享計(jì)劃的作用,第一代和第二代收益分享計(jì)劃的作用：在工廠中引入了浮動(dòng)薪酬，從而避免了只有基本薪酬時(shí)所存在的局限，由于都有著標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行程序和行

22、動(dòng)規(guī)則，因此操作起來比較方便。這些計(jì)劃已經(jīng)有多年的成功歷史。,第一代和第二代收益分享計(jì)劃的缺點(diǎn),第一代和第二代收益分享計(jì)劃所存在的問題： 1、這些計(jì)劃是“永久性”的，它們假定環(huán)境是永遠(yuǎn)不變的，因此企業(yè)很少有機(jī)會(huì)能夠?qū)τ?jì)劃作出修改以適應(yīng)自己需求的變化。 2、它們?cè)谠O(shè)計(jì)上常常比較僵化和缺乏彈性，無法根據(jù)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的變化或者不同企業(yè)的經(jīng)營需要作出相應(yīng)的反應(yīng)。 3、這些計(jì)劃除了在工廠中使用之外，在其他場(chǎng)合的使

23、用價(jià)值很小。標(biāo)準(zhǔn)是為制造型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過程的非直接參與者。,第三代收益分享計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn),它不是依據(jù)歷史實(shí)踐來制訂發(fā)展目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是依據(jù)未來導(dǎo) 向型目標(biāo)來確定績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)。 第三代收益分享計(jì)劃的參與以及浮動(dòng)薪酬計(jì)劃中的績效衡量指標(biāo)， 都取決于組織的目標(biāo)以及為達(dá)成這種組織目標(biāo)所需要的組織結(jié)構(gòu)。 第三代收益分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)可能會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整 。基本薪酬也有可能會(huì)被調(diào)整，從而使全面薪酬管理的觀

24、點(diǎn)成為浮動(dòng) 薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)的一個(gè)重要思想來源。 第三代收益計(jì)劃設(shè)計(jì)的程度可能會(huì)因組織的文化和價(jià)值觀不同而不 同，組織不必實(shí)行這種計(jì)劃而遵循某種硬性的或者速成的規(guī)則。,何謂成功分享計(jì)劃？,成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對(duì)經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)這樣一種做法。 區(qū)別于收益分享計(jì)劃：收益分享計(jì)劃所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)

25、量指標(biāo)，與直接的利潤指標(biāo)無關(guān)，而成功分享計(jì)劃所涉及到的目標(biāo)則可能包括財(cái)務(wù)績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長以及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個(gè)方面。 區(qū)別于利潤分享計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃所關(guān)注的則是組織目標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)目標(biāo)是否達(dá)成，而成功分享計(jì)劃所關(guān)注的是員工在團(tuán)隊(duì)層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果。只要目標(biāo)達(dá)到了，則員工們就會(huì)得到貨幣報(bào)酬或非貨幣報(bào)酬。,長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（3.1）,概念：長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指績效衡量周期在一年以上的對(duì)既

26、定績效目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃。組織的許多重要戰(zhàn)略目標(biāo)不是在一年之內(nèi)能夠完成的。 適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長期經(jīng)營結(jié)果。但在組織中（無論是國際性大公司還是小公司）的較低層次上，這種計(jì)劃——通常采取員工股票計(jì)劃的形式——可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關(guān)注組織的長期績效和經(jīng)營結(jié)果。 尤其是對(duì)處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。 作用：長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)長期規(guī)劃和對(duì)組織的未來可能產(chǎn)生影響的那些決策

27、。由于它的支付通常是以三年到五年為一個(gè)周期，因此，這種浮動(dòng)工資計(jì)劃有助于保留高水平人才。它創(chuàng)造了一種所有者意識(shí)，從而為長期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。,長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（3.2）,內(nèi)容：盡管大多數(shù)長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是圍繞股票計(jì)劃來設(shè)計(jì)的，但是其他一些經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)也同樣可以成功運(yùn)用（Cash Long-Term Variable Pay & Incentives 和Stock Option）。 參與長期項(xiàng)目或者風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的員工有時(shí)會(huì)有資格參與一種非

28、常類似短期群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的長期激勵(lì)計(jì)劃，他們以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到獎(jiǎng)勵(lì)。 石油勘探公司的地質(zhì)專家有時(shí)可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計(jì)師有時(shí)可以從自己所設(shè)計(jì)的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃非常適用于獎(jiǎng)勵(lì)基金來源有限的情況，或者團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的貢獻(xiàn)對(duì)于項(xiàng)目的成功與否起著至關(guān)重要的作用的情況。,股票所有權(quán)計(jì)劃的類型,現(xiàn)股計(jì)劃：通過公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計(jì)劃。經(jīng)理