bx公司的成本管理要點

1、篡溪瓣毋冉命魄燃璧惹吶BX公司“全員參與，系統(tǒng)降本”的成本管理模式將成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，從戰(zhàn)略成本角度來分析和實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)，廣泛調(diào)動每一位員工的積極性、創(chuàng)造性，拓展了成本管理空間，在實踐中具有較強的可操作性和一定的成效。1以成本效益觀念為支配思想。保證整體利益最大。BX作為冷軋生產(chǎn)加工制造公司在實施各項決策時，充分論證決策備選方案的可行性及合理性，考慮綜合經(jīng)濟(jì)效益后再實施。如該公司一分廠提出應(yīng)用自來水替代

2、脫鹽水進(jìn)行生產(chǎn)的方案，但在成本效益評價時，卻發(fā)現(xiàn)使用脫鹽水后會引起其他分廠的藥荊費用大幅增加，增加幅度大于應(yīng)用自來水帶來的成本下降，最終確定不實施該方案。在國產(chǎn)化方面，該公司沒有開展大面積試用，而是采取逐步試用國產(chǎn)墊紙、國產(chǎn)備件，穩(wěn)步推進(jìn)墊紙?zhí)娲蛧a(chǎn)化，同時進(jìn)行綜合經(jīng)濟(jì)效益計算，如果國產(chǎn)替代資材因性能材質(zhì)問題影響產(chǎn)品性能質(zhì)量，就不使用。2充分利用信息化平臺。實現(xiàn)成本作業(yè)動因?qū)嵖兪占?。該公司自主開發(fā)的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了信息共享，除能源及部

3、分輔料消耗的數(shù)據(jù)是通過月度錄入方式收集以外，主物料流動跟蹤信息即時錄入，與物料同步流轉(zhuǎn)。在成本信息收集時，活動發(fā)生處等于數(shù)據(jù)收集處等于成本發(fā)生處的概念帶動了全員參與思想。同時應(yīng)用ERP成本管理信息平臺，實現(xiàn)了應(yīng)用作業(yè)成本思想的作業(yè)動因?qū)嵖償?shù)據(jù)采集，并使成本管理的技術(shù)與思想在60財務(wù)與會計理財版20l12BX公司日a成本管理要點全公司共享。該公司自2001年開始應(yīng)用出資方在成本管理方面的經(jīng)驗，建立了工作量成本換算標(biāo)準(zhǔn)——換算系數(shù)的數(shù)學(xué)模型

4、，并定期對數(shù)學(xué)模型進(jìn)行驗證和修正。公司根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)加工工藝特點，將機(jī)組的各種不同生產(chǎn)情況的生產(chǎn)量換算成進(jìn)行基準(zhǔn)工作鋼卷基準(zhǔn)作業(yè)生產(chǎn)時的生產(chǎn)量，以評價機(jī)組的產(chǎn)能發(fā)揮情況。在成本核算中應(yīng)用的有能率和表面積兩類，但在成本分析時除區(qū)分能率和表面積作業(yè)動因的換算產(chǎn)量外，還應(yīng)用了區(qū)分燃料、脫脂液、墊紙、紙?zhí)淄沧鳂I(yè)動因的換算產(chǎn)量，解決了由于生產(chǎn)鋼卷的鋼種結(jié)構(gòu)、表面結(jié)構(gòu)、規(guī)格結(jié)構(gòu)的變化給生產(chǎn)能率水平和成本水平的比較與評價造成的困難，統(tǒng)一了比較口徑，能

5、更清晰地看到能率與成本費用變動的原因，從而引導(dǎo)各責(zé)任部門尋找問題點及解決方向，提供有效的決策參考信息；引導(dǎo)設(shè)置更為合理的目標(biāo)值，進(jìn)行成本控制管理。3實行目標(biāo)責(zé)任制。建立合理的成本績效評價機(jī)制。該公司設(shè)立了47個成本中心、11個責(zé)任中心，設(shè)定了近130項成本指標(biāo)。由各分廠部門參考國內(nèi)外行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)、上年生產(chǎn)實績、當(dāng)年生產(chǎn)計劃自主確定目標(biāo)，通過編制年度目標(biāo)與參考實績比較表，說明指標(biāo)上升或下降中的特殊、客觀原因與努力成分，在提供各期縱向比較的

6、同時，可以橫向比較出責(zé)任部門的努力程度；由財務(wù)部將各責(zé)任部門的完成情況與目標(biāo)進(jìn)行對照比較，編制出目標(biāo)達(dá)成情況表；由各辮壽海平責(zé)任部門應(yīng)用例外管理和重點管理的原則，分析責(zé)任指標(biāo)的完成情況中異常的原因，發(fā)現(xiàn)并解決問題。公司在對各部分廠進(jìn)行績效考核時，成本考核是其中一項主要內(nèi)容，年初設(shè)定成本考核細(xì)化的責(zé)任目標(biāo)，對各責(zé)任部門實行精度考核，月度召開成本分析會議，對當(dāng)月指標(biāo)的完成情況進(jìn)行分析、評價和總結(jié)。4利用學(xué)習(xí)曲線，獲得較長時期的成本優(yōu)勢。該公

7、司通過將員工送到國內(nèi)外同行、設(shè)備制造廠商(包括國外的ABB、西門子等)學(xué)習(xí)的方式，提高了員工的操作技能，減少了軋機(jī)斷帶、酸洗停爐等故障，提高了機(jī)組作業(yè)率和產(chǎn)品質(zhì)量，提高了主生產(chǎn)線的有效作業(yè)率，縮短了生產(chǎn)周期。同時該公司還開展了貫標(biāo)活動、TPM、5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))、SPC(過程控制)、MSA(測量系統(tǒng)分析)、六西格瑪活動，理順了業(yè)務(wù)流程，更新了管理理念。通過集體學(xué)習(xí)，引導(dǎo)員工的自發(fā)突破需求，公司的成本管理效果不斷提升。5

8、深化成本行為。強化自主管理。該公司將成本管理意識作為企業(yè)文化建設(shè)的一個核心內(nèi)容，強調(diào)產(chǎn)能、工藝挖潛，從制約成本的主要因素著手降低成本費用水平。此外，公司還設(shè)立了自主管理小組，制定課題，定期開展自主管理成果發(fā)布，并定期開展合理化建議收集評價工作，以調(diào)動員工參與成本改善工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。瓣(作者單位：寧波東部新城開發(fā)投資有限公司)責(zé)任編輯陳利花萬方數(shù)據(jù)篡溪瓣毋冉命魄燃璧惹吶BX公司“全員參與，系統(tǒng)降本”的成本管理模式將成本管理工

9、作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，從戰(zhàn)略成本角度來分析和實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)，廣泛調(diào)動每一位員工的積極性、創(chuàng)造性，拓展了成本管理空間，在實踐中具有較強的可操作性和一定的成效。1以成本效益觀念為支配思想。保證整體利益最大。BX作為冷軋生產(chǎn)加工制造公司在實施各項決策時，充分論證決策備選方案的可行性及合理性，考慮綜合經(jīng)濟(jì)效益后再實施。如該公司一分廠提出應(yīng)用自來水替代脫鹽水進(jìn)行生產(chǎn)的方案，但在成本效益評價時，卻發(fā)現(xiàn)使用脫鹽水后會引起其他分廠的藥

10、荊費用大幅增加，增加幅度大于應(yīng)用自來水帶來的成本下降，最終確定不實施該方案。在國產(chǎn)化方面，該公司沒有開展大面積試用，而是采取逐步試用國產(chǎn)墊紙、國產(chǎn)備件，穩(wěn)步推進(jìn)墊紙?zhí)娲蛧a(chǎn)化，同時進(jìn)行綜合經(jīng)濟(jì)效益計算，如果國產(chǎn)替代資材因性能材質(zhì)問題影響產(chǎn)品性能質(zhì)量，就不使用。2充分利用信息化平臺。實現(xiàn)成本作業(yè)動因?qū)嵖兪占Ｔ摴咀灾鏖_發(fā)的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了信息共享，除能源及部分輔料消耗的數(shù)據(jù)是通過月度錄入方式收集以外，主物料流動跟蹤信息即時錄入，與物料

11、同步流轉(zhuǎn)。在成本信息收集時，活動發(fā)生處等于數(shù)據(jù)收集處等于成本發(fā)生處的概念帶動了全員參與思想。同時應(yīng)用ERP成本管理信息平臺，實現(xiàn)了應(yīng)用作業(yè)成本思想的作業(yè)動因?qū)嵖償?shù)據(jù)采集，并使成本管理的技術(shù)與思想在60財務(wù)與會計理財版20l12BX公司日a成本管理要點全公司共享。該公司自2001年開始應(yīng)用出資方在成本管理方面的經(jīng)驗，建立了工作量成本換算標(biāo)準(zhǔn)——換算系數(shù)的數(shù)學(xué)模型，并定期對數(shù)學(xué)模型進(jìn)行驗證和修正。公司根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)加工工藝特點，將機(jī)組的各種

12、不同生產(chǎn)情況的生產(chǎn)量換算成進(jìn)行基準(zhǔn)工作鋼卷基準(zhǔn)作業(yè)生產(chǎn)時的生產(chǎn)量，以評價機(jī)組的產(chǎn)能發(fā)揮情況。在成本核算中應(yīng)用的有能率和表面積兩類，但在成本分析時除區(qū)分能率和表面積作業(yè)動因的換算產(chǎn)量外，還應(yīng)用了區(qū)分燃料、脫脂液、墊紙、紙?zhí)淄沧鳂I(yè)動因的換算產(chǎn)量，解決了由于生產(chǎn)鋼卷的鋼種結(jié)構(gòu)、表面結(jié)構(gòu)、規(guī)格結(jié)構(gòu)的變化給生產(chǎn)能率水平和成本水平的比較與評價造成的困難，統(tǒng)一了比較口徑，能更清晰地看到能率與成本費用變動的原因，從而引導(dǎo)各責(zé)任部門尋找問題點及解決方向，

13、提供有效的決策參考信息；引導(dǎo)設(shè)置更為合理的目標(biāo)值，進(jìn)行成本控制管理。3實行目標(biāo)責(zé)任制。建立合理的成本績效評價機(jī)制。該公司設(shè)立了47個成本中心、11個責(zé)任中心，設(shè)定了近130項成本指標(biāo)。由各分廠部門參考國內(nèi)外行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)、上年生產(chǎn)實績、當(dāng)年生產(chǎn)計劃自主確定目標(biāo)，通過編制年度目標(biāo)與參考實績比較表，說明指標(biāo)上升或下降中的特殊、客觀原因與努力成分，在提供各期縱向比較的同時，可以橫向比較出責(zé)任部門的努力程度；由財務(wù)部將各責(zé)任部門的完成情況與目標(biāo)進(jìn)

14、行對照比較，編制出目標(biāo)達(dá)成情況表；由各辮壽海平責(zé)任部門應(yīng)用例外管理和重點管理的原則，分析責(zé)任指標(biāo)的完成情況中異常的原因，發(fā)現(xiàn)并解決問題。公司在對各部分廠進(jìn)行績效考核時，成本考核是其中一項主要內(nèi)容，年初設(shè)定成本考核細(xì)化的責(zé)任目標(biāo)，對各責(zé)任部門實行精度考核，月度召開成本分析會議，對當(dāng)月指標(biāo)的完成情況進(jìn)行分析、評價和總結(jié)。4利用學(xué)習(xí)曲線，獲得較長時期的成本優(yōu)勢。該公司通過將員工送到國內(nèi)外同行、設(shè)備制造廠商(包括國外的ABB、西門子等)學(xué)習(xí)的方

15、式，提高了員工的操作技能，減少了軋機(jī)斷帶、酸洗停爐等故障，提高了機(jī)組作業(yè)率和產(chǎn)品質(zhì)量，提高了主生產(chǎn)線的有效作業(yè)率，縮短了生產(chǎn)周期。同時該公司還開展了貫標(biāo)活動、TPM、5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))、SPC(過程控制)、MSA(測量系統(tǒng)分析)、六西格瑪活動，理順了業(yè)務(wù)流程，更新了管理理念。通過集體學(xué)習(xí)，引導(dǎo)員工的自發(fā)突破需求，公司的成本管理效果不斷提升。5深化成本行為。強化自主管理。該公司將成本管理意識作為企業(yè)文化建設(shè)的一個核心內(nèi)容