企業(yè)并購重組現(xiàn)金流控制整合探討——基于冀中能源集團的案例分析

1、資本運營ICapitalOperation企業(yè)并購重組現(xiàn)金流控制整合探討一一『基于冀中能源集團的案例分析冀中能源集團有限責任公司陳志敏一、企業(yè)并購囊組案例介紹冀中能源集團有限責任公司是一家以煤炭為主業(yè)，醫(yī)藥、航空、電力、化工、機械、建材、物流等多個產(chǎn)業(yè)板塊綜合發(fā)展，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的特大國有企業(yè)，旗下下轄冀中能源股份有限公司、華北制藥集團有限責任公司、河北航空投資集團有限公司、冀中能源集團財務有限公司等十多個子(分)公司。自20

2、05年以來，冀中能源集團通過并購重組，不斷優(yōu)化整合，規(guī)模優(yōu)勢凸顯，系統(tǒng)協(xié)同效應得到有效發(fā)揮。目前資產(chǎn)總額達900多億元，2010年實現(xiàn)銷售收入1439億元，利潤43億元，位居2010年中國企業(yè)500強第97位，較上年提升52位，煤炭企業(yè)100強第7位，實現(xiàn)了巨大的歷史跨越，正大踏步向世界500強挺進。實際過程中，冀中能源集團是如何實現(xiàn)對并購重組后的企業(yè)進行現(xiàn)金流控制整合的呢下面結合實際情況做一些探討。二、企業(yè)并購重組后現(xiàn)金流控制整合近年

3、來，我國企業(yè)并購重組活動日趨活躍，已經(jīng)成為全球并購市場中增長最快的部分，企業(yè)的并購重組行為對推進國有經(jīng)濟布局，提高產(chǎn)業(yè)集中度，實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)?；?jīng)營，提高企業(yè)核心競爭力方面起到了積極作用。國內(nèi)外大量并購重組案例表明，若要使并購行為真正成功，除了實施戰(zhàn)略整合、組織制度整合、人力資源整合和文化整合等幾方面外，關鍵的因素是實施財務整合?，F(xiàn)金管理作為財務管理活動的一項重要內(nèi)容，實施現(xiàn)金流控制整合尤為重要，現(xiàn)金流轉的速度和質量直接關系到企業(yè)資金運

4、作及效益水平，現(xiàn)金流的好壞直接影響著企業(yè)能否健康發(fā)展。企業(yè)并購重組行為完成后，并購方應在充分分析新的內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，圍繞實現(xiàn)并購后企業(yè)整體價值最大化、提高核心競爭力這一總目標，確定整合方案，將被并購方納入自身現(xiàn)金流管理體系中來，對現(xiàn)金流進行四、結論與啟示隨著我國及其他發(fā)展中國家企業(yè)跨國并購規(guī)模的逐步加大，越來越多的學者開始認識到發(fā)展中國家企業(yè)的跨國并購模式與發(fā)達國家企業(yè)的模式存在很大的不同，有必要對建立在發(fā)達國家企業(yè)跨國并購模式的研

5、究體系進行反思。在此背景下，基于“文化與財務“的研究視角來考察各國文化以及我國企業(yè)文化對企業(yè)跨國并購決策和并購績效的影響具有重要的理論意義和現(xiàn)實價值。鑒于此，本文通過案例研究的方法考察了我國最大的黃金生產(chǎn)商紫金礦業(yè)在加拿大、秘魯和菲律賓實施的主起跨國并購事件，結果表明:(1)我國與加拿大兩國文化在權力距離、個人或集體主義、短期或長期取向這三個方面存在顯著差異，因此導致紫金礦業(yè)在并購頂峰礦業(yè)后難以進行整合，最終失去控制權，并購績效損失高達

6、一80%0(2)我國與秘魯兩國在不確定性規(guī)避與男性女性主義這兩個方面的文化差異，導致紫金礦業(yè)所并購的秘魯白河銅鋁礦目前仍無lU4:il訊綜合2012年第9期中)分層、分塊、分因素研究，建立現(xiàn)金流管控系統(tǒng)。通過對現(xiàn)金流的管理與控制，實現(xiàn)對整個企業(yè)各項財務活動的管控，實現(xiàn)現(xiàn)金流與實體流、信息流的一體化，達到充分發(fā)揮系統(tǒng)整體協(xié)同作用的目的。(一)依據(jù)管控需要，合理劃分現(xiàn)金流系統(tǒng)層級企業(yè)并購重組完成后，由于原來雙方的經(jīng)營模式和管理方式不同，為了

7、使新的企業(yè)迅速進入正常的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，需要按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構的界定財務管控的深度，在財務制度統(tǒng)一的基礎上，設立組織架構，明確應享有的財務職能和相應承擔的責任。在符合上述要求的基礎上，劃定現(xiàn)金流系統(tǒng)的層級依據(jù)管理控制的需要決定層級劃分的深度，以實現(xiàn)現(xiàn)金流在各層級上的綜合平衡和優(yōu)化控制?，F(xiàn)代企業(yè)的層級組織結構分為三類:即直線職能制結構，事業(yè)部制結構，控股公司制結構，財務管控模式上也相應的體現(xiàn)為集權型、分權型和混合型三種模式。這三

8、種模式各有優(yōu)缺點，集權型管控模式由于實行資金集中管理運用，可以獲得規(guī)模效益。分權型財務管控模式能夠發(fā)揮子公司的積極性，但由于資金分散無法獲得規(guī)模效益，無法形成一個相互補充，相互促進的整體。混合制財務管理方式是一種介于集權型和分權型之間的一種管控模式，集團公司主要行使投資中心、利潤中心職能，而子公司則可依據(jù)不同的理財環(huán)境自主做具體戰(zhàn)術型問題，進行日常財務決策。冀中能源集團組建后，集團公司對財務組織結構進行了整合，對各層級進行了職能定位，集

9、團公司本部作為管理機構，主要以資本運作、資金管理和投融資管理為重點，子公司作為利潤中心，以價值鏈管理為重點，基層生產(chǎn)單位作為成本中心，以成本費用控制為重點。在對現(xiàn)金流管理方面，按照“集中管理，分灶吃飯，預算控制“的基本原則，依托先進的信息化平臺，利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢，加強對成員單位的經(jīng)營活動、籌資活動和法開發(fā)建設，投資4年無任何收益。(3)我國與菲律賓兩國在短期或長期取向方面存在文化差異，導致紫金礦業(yè)對菲律賓Indophil資源、公司發(fā)出的

10、全面要約以失敗告終。這些研究結果為我國企業(yè)在“走出去“過程中制定正確的跨國并購決策提供了重要的理論借鑒，而本文所采用的研究方法也為我國企業(yè)在跨國并購中評估文化差異對并購整合難度和并購績效的影響提供一個可資借鑒的分析工具。參考文獻:[1]張建紅、衛(wèi)新江、?？掳?~決定中國企業(yè)海外收購成敗的因素分析，~管理世界2010年第3期。[本文獲國家自然科學基金青年項目(批準號:71002042)、福建省、自然科學基金項目(批準號:2010)05

11、152)資助](編輯杜昌)投資活動資金運作進行監(jiān)控，重點是對投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流進行監(jiān)控，實際操作中，按照“一體兩翼、相關多元“的發(fā)展戰(zhàn)略合理安排資金投放結構和投放進度，使一批重點項目順利完工。在實施資本運作和并購重組方面，由于對現(xiàn)金流進行了整合，提供了強有力的資金保障，保證了并購重組行為的成功，使得公司能夠在正常生產(chǎn)經(jīng)營和其他各方面平穩(wěn)、健康、快速發(fā)展。(二)整合資金管理信息系統(tǒng)，提高對現(xiàn)金流管理并購重組實施完畢后，由于并購重組雙方之

12、前生存成長環(huán)境不同雙方的財務信息系統(tǒng)往往相互不兼容，甚至根本就不間，造成信息傳遞不及時而無法對現(xiàn)金流適時動態(tài)監(jiān)控，降低了決策的及時性和科學性，因此建立一套適合企業(yè)經(jīng)營管理需要，能夠客觀分析、科學評價現(xiàn)金流量信息的現(xiàn)金流量體系非常重要。集團公司并購重組后，在深入調研、審慎論證的基礎上，堅持高標準、高起點的原則，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施了財務NC信息系統(tǒng)，搭建了統(tǒng)一管理現(xiàn)金流的平臺，實現(xiàn)了資金集中，將所有單位納入到一個管理系統(tǒng)中，實現(xiàn)銀行賬戶、貸

13、款、結算、預算的實時監(jiān)控。信息系統(tǒng)的統(tǒng)一為決策者進行決策和合理配置企業(yè)資源、實現(xiàn)現(xiàn)金內(nèi)部流程的合法化和資金資產(chǎn)安全起到了重要作用。現(xiàn)金流管理系統(tǒng)基本架構是內(nèi)部以信息化軟件為紐帶，實現(xiàn)資金管理模式的優(yōu)化、流程再造，外部與商業(yè)銀行合作，實現(xiàn)銀企直連。在管理模式的選擇上采用現(xiàn)金池和兩級結算中心制模式，分別確立各自現(xiàn)金流管理重點，對集團資金統(tǒng)一調撥，最大限度降低集團持有的凈頭寸，對成員賬戶的開立、撤銷等報總部批準，并按要求辦理賬戶托管授權，納入

14、資金管理系統(tǒng)?，F(xiàn)金池業(yè)務模式由于具有交易結算、賬戶管理、流動性管理、資金預管理等功能，能夠協(xié)同企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化集團財務資金管理，對強化集團公司風險控制能力，全面提升集團資金管理水平和提高資金使用效率起到了積極作用。(三)實施資產(chǎn)整合、業(yè)務流程再造，實現(xiàn)實體流與現(xiàn)金流綜合協(xié)調和優(yōu)化控制并購重組完成后，應以并購重組方為主體，對雙方范圍內(nèi)的資產(chǎn)進行鑒別、吸納、分拆、剝離和優(yōu)化配置，其中實施資產(chǎn)整合策略有兩種:一是對不良資產(chǎn)進行剝離，二是對優(yōu)質資

15、產(chǎn)進行整合。實施資產(chǎn)整合時，可以根據(jù)不同的并購方式，結合雙方所處行業(yè)特點，對不同板塊進行優(yōu)化配置和流程再造。冀中能源集團并購重組后，對處于同一競爭市場，業(yè)務流程相同或相近，供應鏈和銷售鏈有重疊的業(yè)務板塊進行了資產(chǎn)整合，建立了統(tǒng)一領導、分級負責的管理體制，分別成立了物資供應分公司和營銷分公司，對同類大額物資采購和煤炭產(chǎn)品銷售實行集中管理，對機械制造產(chǎn)業(yè)板塊進行了重組整合，組建了機械裝備公司，統(tǒng)一管理組織生產(chǎn)機械產(chǎn)品加工生產(chǎn)銷售業(yè)務。通過分

16、類整合，便于將與實體流結合的現(xiàn)金流分成若干不同的區(qū)域，實現(xiàn)對不同模塊內(nèi)現(xiàn)金流通道內(nèi)關鍵點的控制，即對實體流在時間和數(shù)量上的管理控制以及當現(xiàn)金流與實體流發(fā)生背離時對背離時間在先后順序上的控制。從而對不同實體之間的現(xiàn)金流進行相互協(xié)調平衡，將現(xiàn)金流管理控制活動深入到企業(yè)財務管理活動的每一個環(huán)節(jié)，達到現(xiàn)金流系統(tǒng)現(xiàn)金高效運轉，現(xiàn)金流利用效率最優(yōu)，實現(xiàn)實體流與現(xiàn)金流綜合協(xié)調和優(yōu)化。(四)編制全面預算，科學使用資金資金的預算管理是資金管理的核心內(nèi)容之

17、一，通過實施資金預算管理，發(fā)現(xiàn)實際和預算的差異，找出差異產(chǎn)生的原因，并采取行之有效的管理和控制措施，調整業(yè)務和資金上的安排，疏通資金流轉環(huán)節(jié)，提高資金使用效資本運營ICapitalOperation益，防止資金系統(tǒng)風險發(fā)生。冀中能源集團并購重組后，按職能中心定位確定了全面預算的編制體制，對預算的編制、執(zhí)行和分析進行了明確規(guī)定。資金預算作為全面預算中重要的內(nèi)容，其功能發(fā)揮通過NC系統(tǒng)全面預算管理模塊實現(xiàn)。預算系統(tǒng)分為預算的事前編制、事中控

18、制和事后分析，支持從預算體系建立、預算編制、預算執(zhí)行、預算預警與控制、預算調整以及預算分析的完整應用流程。集團公司的資金預算分為年度預算和月度執(zhí)行預算兩種，遵守收忖實現(xiàn)制并采用直接法編制，同時采用間接法編制以相互驗證。年度預算側重于全年資金的平衡與預算，月度執(zhí)行預算主要用于月度的資金調度與控制。在資金預算執(zhí)行過程中，當遇到前提條件發(fā)生變化需要對資金預算進行調整或追加時，由預算責任部門提出申請，資金管理部門提出調整意見，實行逐項申報和審批

19、制度。然后對實際用款資金流量進行監(jiān)控和跟蹤管理，并以預算為基準建立指標考核體系對執(zhí)行預算、預算精度進行考核。冀中能源集團組建以來，針對公司資產(chǎn)規(guī)模大，經(jīng)營范圍廣，管理難度大等特點，通過實施現(xiàn)金流整合控制，保證了現(xiàn)金流高速暢通流轉，進一步提高了資金的整體使用效率，為充分發(fā)揮整體資本運營能力奠定了基礎。實踐證明，冀中能源集團現(xiàn)金流控制整合是成功的。三、結論與啟示通過對冀中能源集團并購重組后現(xiàn)金流控制的分析，筆者為企業(yè)的現(xiàn)金流管控提供以下借鑒

20、:(一)現(xiàn)金流管控深度要與企業(yè)管理模式相適應企業(yè)并購重組后，現(xiàn)金流整合沒有統(tǒng)一的模式和方法可循，對現(xiàn)金流整合要從企業(yè)實際出發(fā)，要根據(jù)企業(yè)管理需要和職能定位合理確定現(xiàn)金流管控的深度實施現(xiàn)金流整合要有利于提高資金的使用效率，能夠使企業(yè)整體現(xiàn)金流最大化，并實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流的平衡協(xié)調。(二)現(xiàn)金流整合管控要要與整體信息化系統(tǒng)結合財務信息化的實施能夠有效降低上級與成員單位間信息不對稱的程度，打破管理在地域和空間上的制約，提高實時監(jiān)控的能力，提高工作

21、效率。資金管控系統(tǒng)作為財務管理系統(tǒng)的一部分，其建設應結合企業(yè)自身的實際情況和管理模式有計劃、分步驟的穩(wěn)步推進，與集團信息化系統(tǒng)相結合，實現(xiàn)各類信息之間的無縫銜接，避免數(shù)據(jù)重復錄入和不同系統(tǒng)產(chǎn)生的不對稱，達到業(yè)務協(xié)同、數(shù)據(jù)集中管理的目的，最終實現(xiàn)財務業(yè)務管理一體化。(三)業(yè)務整合策略要有利于財務管理創(chuàng)新財務管理作為企業(yè)的核心工作之一，應隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷的進行創(chuàng)新，包括財務管理的目標、手段、分析等。對其他各項業(yè)務管理活動實施整合