企業(yè)核心員工流失的原因及對(duì)策

1、鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“拿走我的廠房，拿走我的鐵路，拿走我的船只，拿走我的金錢，甚至剝奪我的一切，但是只要留下我的核心人員，我將在兩三年內(nèi)重新?lián)碛惺サ囊磺?。”由此可見核心員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，是企業(yè)的生命之源。當(dāng)今和未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是技術(shù)、資本和管理手段的競(jìng)爭(zhēng)，就其最根本的本質(zhì)而言是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)楹诵膯T工擁有那些專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。或者從某種意義上說(shuō)，企業(yè)的80％的利潤(rùn)由20％的人創(chuàng)造

2、，這20％的人就是企業(yè)的核心員工。如：企業(yè)的中高級(jí)管理人才、專業(yè)技術(shù)人員、優(yōu)秀營(yíng)銷人員他們的共同特點(diǎn)是大都經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培訓(xùn)，具有4較高的專業(yè)技術(shù)和技能；或有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生較大影響的員工。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心員工對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展具有決定性的作用。當(dāng)前，一些企業(yè)由于核心員工流失原因的多元性，導(dǎo)致企業(yè)管理難度的增加。因此，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須留住核心員工，充分認(rèn)識(shí)到核心員工的

3、重要性，面對(duì)企業(yè)核心員工的流失現(xiàn)象，要分析其原因，并采取一系列措施，提高企業(yè)對(duì)核心員工的管理。一、企業(yè)核心員工流失的原因造成核心員工流失的原因很多，綜合分析主要有以下四個(gè)方面原因：1個(gè)人方面原因。企業(yè)核心員工流失的首要原因是員工自我實(shí)現(xiàn)的需要得不到滿足。如果員工在企業(yè)里得不到應(yīng)有的尊重和信任，自我價(jià)值在工作中得不到實(shí)現(xiàn)，自然就會(huì)離開企業(yè)，另謀發(fā)展。其次是企業(yè)忽視核心員工待遇，核心員工感到薪酬低、待遇差，從而追求高工資、高福利待遇。三是感

4、到預(yù)期事業(yè)機(jī)會(huì)概率低，故謀求更大發(fā)展。四是對(duì)工作環(huán)境的滿意度較低，人際關(guān)系較緊張，與領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有溝通渠道。五是對(duì)企業(yè)事務(wù)的參與程度較低。六是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不滿意。七是與企業(yè)文化不合。八是家庭關(guān)系等。2企業(yè)方面原因。一是企業(yè)的發(fā)展前景不樂(lè)觀，核心員工感覺沒(méi)有一個(gè)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)。二是企業(yè)的文化與員工的切合度較低，忽略員工的個(gè)性，過(guò)分追求統(tǒng)。一些目標(biāo)不切實(shí)際等等，得不到核心員工的認(rèn)可，員工沒(méi)有歸屬感和職業(yè)安全感，員工的積極性和工作的熱情很

5、難被調(diào)動(dòng)起來(lái)，最終導(dǎo)致員工的流失。三是企業(yè)內(nèi)部管理缺乏科學(xué)性，如：崗位設(shè)置不夠科學(xué)；對(duì)崗位工作所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和要求不明確，甚至出現(xiàn)因人設(shè)崗、專業(yè)不對(duì)口等不合理的用人機(jī)制導(dǎo)致核心員工心理不平衡，還有考核與激勵(lì)機(jī)制的不健全；企業(yè)缺乏嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，忽視對(duì)企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)率，導(dǎo)致薪酬等不能體現(xiàn)核心員工的價(jià)值；精神獎(jiǎng)勵(lì)制度欠缺等導(dǎo)致核心員工對(duì)工作滿意度低。四是企業(yè)缺乏科學(xué)的核心員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在人才使用中存在著重使用、輕培訓(xùn)的現(xiàn)象，人才

6、感到在企業(yè)缺乏發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間等。3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者方面原因。一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的品德因素。二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)因素，領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)面窄，甚至是外行亂指揮。三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人工作能力，業(yè)績(jī)平平，碌碌無(wú)為，吃吃喝喝等。四是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者工作風(fēng)格，在任的部分領(lǐng)導(dǎo)是二十世紀(jì)六、七十年代的思想和作風(fēng)，管理思想和方法落后，對(duì)現(xiàn)代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。4社會(huì)方面原因。一是人才流動(dòng)的宏觀環(huán)境發(fā)生變化。隨著改革開放和市場(chǎng)經(jīng)

7、濟(jì)的逐步建立，造就了核心員工流動(dòng)的寬松的社會(huì)環(huán)境。二是社會(huì)法律、法規(guī)及國(guó)家政策的變化，以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的不斷完善和我國(guó)人事制度的改革，企業(yè)用工制度變得靈活，為核心員工的流動(dòng)提供了有利的客觀條件，使得阻礙人才流動(dòng)的壁壘逐步消失。三是中國(guó)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡也是核心員工流動(dòng)的一個(gè)重要社會(huì)因素，大體上，國(guó)內(nèi)流動(dòng)的方向是，從農(nóng)村到城市，不發(fā)達(dá)地區(qū)到發(fā)達(dá)地區(qū)，內(nèi)地城市到沿海城市。四是其他企業(yè)愿花費(fèi)很大代價(jià)招聘具有才能的人，在客觀上為核心員工的流動(dòng)提

8、供了廣闊的空間等。二、企業(yè)核心員工流失的負(fù)面影響核心員工流失給企業(yè)形象帶來(lái)了許多負(fù)面影響：一是核心員工一般熟悉企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，了解企業(yè)的客戶資源，掌握核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密，這些員工的流失帶走了企業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)遭受損失，削弱了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果核心員工跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，不僅削弱了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，還增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)而言是致命的打擊。曾有咨詢公司估算過(guò)美國(guó)公司員工流失的平均成本為員工年

9、薪的1—2倍，由此也可以看出員工流失對(duì)公司造成的損失之大。二是核心員工的流失增加了企業(yè)人力重置成本。企業(yè)需要追加招募成本、培訓(xùn)費(fèi)用以及尋求新客戶所需的成本。三是核心員工的離職導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，而新員工也需要一段時(shí)間適應(yīng)工作環(huán)境，這難免會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的連續(xù)性，影響工作質(zhì)量，企業(yè)管理受到影響。四是核心員工的流失對(duì)現(xiàn)有員工心理造成很大沖擊，使得員工人心浮動(dòng)，工作熱情相對(duì)下降，工作效率大幅度降低，影響現(xiàn)有員工的穩(wěn)定性和效忠心；

10、在企業(yè)外部，核心員工的流失會(huì)給社會(huì)公眾感覺企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善或者企業(yè)留不住人才，企業(yè)的被認(rèn)可程度下降，口安徽王瑛企業(yè)核心員工流失的原因及對(duì)策萬(wàn)方數(shù)據(jù)較高的專業(yè)技術(shù)和技能或有豐商的從業(yè)因素，領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)麗窄，甚至是外行亂指1=、經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)苦苦管理才能，對(duì)企業(yè)的生揮。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人工作能力，業(yè)存與發(fā)展產(chǎn)生較大影響的員工。在知識(shí)經(jīng)績(jī)平平，碌碌無(wú)為，吃吃喝喝等。因是企業(yè)濟(jì)時(shí)代，核心員工對(duì)企業(yè)的處存與發(fā)展具領(lǐng)導(dǎo)者工作風(fēng)格，在任的部分領(lǐng)導(dǎo)是工十業(yè)

11、乙有決定性的作用。當(dāng)前，一將企業(yè)由于核世紀(jì)六、七十年代的思想和作風(fēng)，管理思心員工流失原因的多元性，導(dǎo)致企業(yè)管理想和方法落后，對(duì)現(xiàn)代年輕人的思想和行非亥難度的增加。因此，企業(yè)婆想在激烈的竟為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以爭(zhēng)中取勝，就必須留伎核心員工，充分認(rèn)在年輕人中展開。l山識(shí)到核心員工的重要性，而對(duì)企業(yè)核心員4.社會(huì)方面原閡。一是人才流動(dòng)的宏工的流失現(xiàn)象，要分析其原因，并采取一觀環(huán)境發(fā)生變化。隨著改革開放和市場(chǎng)經(jīng)C:::::::I系

12、列措施，提商企業(yè)對(duì)核心員工的管理。濟(jì)的逐步建立，造就了核心員工流動(dòng)的商!.J~一、企業(yè)核心員工流失的原因松的社會(huì)環(huán)境。二是批會(huì)法律、法規(guī)及國(guó)工造成核心員工流失的原因很多，綜合呈交政策的變化，以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的不斷完口分析主要有以下四個(gè)方面脫困:善和我閨人感制度的改革，企業(yè)用工制皮流肯....1.個(gè)人方面原因。企業(yè)核心員工流失變得頭活，為核心員工的流動(dòng)提供了有利的首要原因是員工向我實(shí)現(xiàn)的需要得不的客觀條件，使得阻礙人才流動(dòng)的壁條逐微到滿足。

13、如果員工在企業(yè)盟得不到應(yīng)有的步消失。二是中國(guó)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡失尊重和信任，自我價(jià)值在工作中得不到實(shí)也是核心員工流動(dòng)的一個(gè)重要社會(huì)因素，王現(xiàn)，自然就會(huì)離開企業(yè)，另謀發(fā)展。其次是大體上，因內(nèi)流動(dòng)的方向是，從農(nóng)村到城的企業(yè)怨視核心員工待遇，核心員工感到薪市，不發(fā)達(dá)地區(qū)到發(fā)達(dá)地區(qū)，內(nèi)地城市到瑛酬低、待遇差，從而追求高工資、高福利待沿海城市。因是其他企業(yè)愿花費(fèi)很大代價(jià)原遇。三是感到預(yù)期事業(yè)機(jī)會(huì)概率低，故謀招聘具有才能的人，在客觀t為核心員工求

14、3巨大發(fā)展。朋是對(duì)工作環(huán)境的滿意度較的流動(dòng)提供了廣闊的空間等。因低，人際關(guān)系較緊張，與領(lǐng)導(dǎo)設(shè)有溝通渠二、企業(yè)核心員工流失的負(fù)面影晌道。五是對(duì)企業(yè)事務(wù)的參與程度較低。六核心員工流失給企業(yè)形象帶來(lái)了許及是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不滿意。七是與企多負(fù)面影響:→是核心員工一般熟悉企業(yè)~文化不合。八是家庭關(guān)系等。的主背~務(wù)，了解企業(yè)的客戶資源，掌握又才2.企業(yè)方面原閡。一是企業(yè)的發(fā)展前核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密，這喚員工的流失帶景不樂(lè)觀，核心員工感覺沒(méi)有一個(gè)實(shí)

15、現(xiàn)自走了企業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)身價(jià)值的平臺(tái)O二是企業(yè)的文化與員工的的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)遣受損失，削弱了策切合度較低，忽略員工的個(gè)性，劃分邊求企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果核心筑工跳槽到統(tǒng)→。一些目標(biāo)不切實(shí)際等等，得不到核競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于企業(yè)，不僅削弱了企業(yè)的核心覺心員工的認(rèn)可，員工沒(méi)有歸屬感和職業(yè)安爭(zhēng)能力，還增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，對(duì)企全J穗，員工的積極性和工作的熱情很難被業(yè)而育是致命的打擊。曾有咨詢公司估算鋼鐵大王卡耐主主曾經(jīng)說(shuō)過(guò)拿走我調(diào)動(dòng)

16、起來(lái)，最終導(dǎo)致員工的流失。三懸念過(guò)美國(guó)公司員工流失的平均成本為員工的廠房，拿走我的鐵路，拿走我的船只，拿業(yè)內(nèi)部管理缺乏科學(xué)性，如:崗位設(shè)置不年薪的12倍，由此也可以看出員工流失定我的金錢，在n~剝奪我的一切，但是只夠科學(xué)對(duì)崗位工作所姿達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和要對(duì)公司造成的損失之大。二是核心員工的要留下我的核心人員，我將在兩三年內(nèi)重求不明確，甚至出現(xiàn)因人設(shè)崗、專業(yè)不對(duì)流失增加了企業(yè)人力1i置戚本。企業(yè)需要新?lián)碛惺サ囊磺?。“由此可見核心員工口等:.f

17、合理的用人機(jī)制導(dǎo)致核心員工心追加招募成本、培訓(xùn)iI費(fèi)用以及尋求新客戶是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，是企業(yè)的生命志理不平衡，還有考核與激勵(lì)機(jī)制的不鍵所需的成本。三是核心員工的離職導(dǎo)致企源。當(dāng)今和未來(lái)市場(chǎng)的竟?fàn)?，不僅僅是投全企業(yè)缺乏嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，.1精神獎(jiǎng)勵(lì)制度欠正常運(yùn)營(yíng)利發(fā)展的連續(xù)性，影響工作質(zhì)擁有那些專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制缺等導(dǎo)致核心員工對(duì)工作滿意度低。四是量，企業(yè)管理受到影響o四是核心員工的關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響?；蛘邚钠?/p>

18、業(yè)缺乏科學(xué)的核心員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，流失對(duì)現(xiàn)有員工心現(xiàn)浩成很大沖擊，使得某種意義上說(shuō)，企業(yè)的80%的利潤(rùn)由20%在人才使用中存在著重使用、輕培訓(xùn)的現(xiàn)員工人心浮動(dòng).工作熱情相對(duì)下降，工作的人創(chuàng)造，這20%的人就是企業(yè)的核心員象，人才感到在企業(yè)缺乏發(fā)展的機(jī)會(huì)和空效察大幅度降低，影響現(xiàn)有員工的穩(wěn)定性工。如:企業(yè)的中高級(jí)管理人才、專業(yè)技術(shù)問(wèn)等。和效忠心在企業(yè)外部，核心員工的流失人員、優(yōu)秀營(yíng)銷人員……他們的共同特點(diǎn)3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者方面原因。一是企業(yè)領(lǐng)

19、會(huì)給社會(huì)公眾感覺余業(yè)經(jīng)營(yíng)不善或者企是大都經(jīng)過(guò)較民時(shí)間的教育和培訓(xùn)，具有導(dǎo)者的品德因素。二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)業(yè)留不住人才，企業(yè)的被認(rèn)可程度下降，4失去了吸引力，對(duì)企業(yè)的形象造成不好的影響，間接影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。由此可見，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，核心員工的流失往往不僅僅是個(gè)人行為，其漣漪效應(yīng)非常明顯，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術(shù)含量、管理質(zhì)量、人才培育成本、生產(chǎn)率和對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來(lái)的惡性影響。因此，企業(yè)的高層管理者和人力資源部門應(yīng)高度重

20、視并采取相應(yīng)的對(duì)策，留住核心員工。三、防止企業(yè)核心員工流失的對(duì)策核心員工是企業(yè)的關(guān)鍵所在，是企業(yè)生存的決定力量。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況有計(jì)劃的培養(yǎng)和保留企業(yè)的核心員工。為了防范核心員工的流失，應(yīng)當(dāng)采取以下措施：1實(shí)現(xiàn)核心員工價(jià)值的最佳途徑——適才適用。首先，應(yīng)發(fā)揮核心員工特長(zhǎng)。一般而言，20％的核心員工并不是能把每件事都做得很好、樣樣精通的那些人，而是能在某一方面做得特別出色的人。一個(gè)卓有成效的管理者應(yīng)該非常了解員工的特長(zhǎng)，并且把他

21、安排在最能發(fā)揮其長(zhǎng)處的位置上。其次，應(yīng)恰當(dāng)提拔核心員工。鑒于每個(gè)人都是非常復(fù)雜的個(gè)體，企業(yè)最好在細(xì)察了解員工及職位的特點(diǎn)之后，權(quán)衡一下職位的要求與員工才干是否匹配。最后，應(yīng)挖掘核心員工潛力。挖掘核心員工潛力，既能提高員工的工作效率，增加他們的價(jià)值貢獻(xiàn)，還能給予他們前所未有的成就感和滿意感，從而在事業(yè)上真正留住他們。2留住核心員工——建立和諧寬松的人文環(huán)境。首先，提高管理者的親和力。在企業(yè)管理過(guò)程中，如果管理者具有親和力，了解員工，信任員

22、工，并對(duì)員工寄予厚望，使員工有足夠的安全感，往往會(huì)增強(qiáng)凝聚力。其次，建立有效的溝通機(jī)制。一個(gè)企業(yè)要想成功離不開有效的溝通機(jī)制。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要注重定期或不定期地與核心員工的溝通，進(jìn)行“走動(dòng)式”管理，與他們進(jìn)行深層次會(huì)談，并通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)形成一種制度。溝通讓同事們心心相通，溝通讓企業(yè)像個(gè)溫暖的大家庭，溝通創(chuàng)造高效的工作環(huán)境，營(yíng)造寬松、和諧的文化氛圍，只有渠道完全暢通的溝通機(jī)制，才能達(dá)到溝通高效的效果。第三，要熱情嘉獎(jiǎng)最佳員工。事實(shí)上，

23、每一位員工都渴望得到肯定、感激和贊揚(yáng)。因此，無(wú)論是精神上的還是物質(zhì)上的嘉獎(jiǎng)，都會(huì)使企業(yè)的氣氛更活躍，使員工更優(yōu)秀、更努力。在嘉獎(jiǎng)時(shí)做到方式多樣化、嘉獎(jiǎng)需及時(shí)等。第四，要實(shí)實(shí)在在關(guān)心員工。關(guān)心員工不是裝裝樣子，而是一種通過(guò)個(gè)人或機(jī)構(gòu)的原則所表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度，企業(yè)要盡力把人文關(guān)懷放在決策過(guò)程的中心位置，設(shè)身處地地替員工著想，為員工的利益考慮，讓員工樹立“主人翁”的心態(tài)，形成對(duì)企業(yè)的歸屬感；第五，創(chuàng)建良好的企業(yè)文化氛圍。建設(shè)一個(gè)尊重知識(shí)、尊重技

24、術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，形成一個(gè)有利于人才發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境。3激勵(lì)核心員工——制定激勵(lì)性薪酬制度。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工的滿意度，激發(fā)他們工作技能的愿望，還能使留在企業(yè)的員工人數(shù)大大的增多。首先，確保薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。在薪酬方面必須達(dá)到或者高于競(jìng)爭(zhēng)者平均水平，可起到安定人心的作用，要制定一套正式與非正式的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度；要為核心人員提供極富競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資；一個(gè)有自己特色的股票期權(quán)計(jì)劃；為關(guān)鍵性員工設(shè)立獎(jiǎng)金回報(bào)計(jì)劃等。

25、只有做到這一點(diǎn)，才有穩(wěn)固留住人才的基礎(chǔ)。其次，根據(jù)業(yè)績(jī)制定薪酬。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著核心員工的市場(chǎng)價(jià)值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動(dòng)力，他越優(yōu)秀，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大，所獲報(bào)酬就越高，而不是干多干少一個(gè)樣，貢獻(xiàn)大小一個(gè)樣，“平均主義”難以激發(fā)核心員工的工作熱情，自然也無(wú)法留住他們。再次，設(shè)置長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。為了更長(zhǎng)久地留住核心員工，要重視長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，股票期權(quán)是一種留住核心員工的長(zhǎng)期機(jī)制。在IBM中，10％的人才能f現(xiàn)代眾救2

26、0077；管理縱橫夠得到股票期權(quán)，給予股票期權(quán)并不是按照等級(jí)順序，而是給予有出色才能的人，其目的是給有出色貢獻(xiàn)的人以更高的回報(bào)。最后，提供個(gè)性化的福利。對(duì)于核心員工一定要認(rèn)真分析和研究實(shí)際情況，制定針對(duì)性強(qiáng)、切實(shí)有效的個(gè)性化的管理模式。在福利待遇方面以解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題為根本目的，如培訓(xùn)、保險(xiǎn)、住房公積金等，做到待遇留人。4規(guī)劃核心員工的未來(lái)，留住他們的現(xiàn)在。企業(yè)能否贏得核心員工忠誠(chéng)的關(guān)鍵因素在于能否為自己的人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使他們獲得一個(gè)成就感

27、和自我實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)生涯。如果這些核心員工有足夠的發(fā)展機(jī)會(huì)，能改變現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)自身評(píng)價(jià)，就自然會(huì)留下來(lái)為企業(yè)工作。這就要求企業(yè)把員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃作為一項(xiàng)留住人才的策略，通過(guò)幫助員工的職業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。全球500強(qiáng)中的大部分企業(yè)無(wú)不在員工職業(yè)管理方面獨(dú)樹一幟。美國(guó)微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。Et本豐田公司實(shí)行“事業(yè)在于人”的經(jīng)營(yíng)理念，形成了獨(dú)特的“豐田式”職業(yè)管理模式。

28、因此，我國(guó)企業(yè)要借鑒有效的規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建規(guī)范的操作框架，將核心員工的個(gè)人需要與企業(yè)需要相結(jié)合、相匹配、相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的互動(dòng)，充分發(fā)揮他們的作用，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)共同進(jìn)步及雙贏，達(dá)到加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，留住企業(yè)核心員工的目的。(作者單位：安徽安慶職業(yè)技術(shù)學(xué)院)5萬(wàn)方數(shù)據(jù)失去了吸引力，對(duì)企業(yè)的形象造成不好的的氣氛更活躍，使員工更優(yōu)秀、更努力。在影響，間接影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。由此可嘉獎(jiǎng)時(shí)做到方式多樣化、嘉獎(jiǎng)需及時(shí)等。見，對(duì)于

29、任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，核心員工的第四，要實(shí)實(shí)在在關(guān)心員工。關(guān)心員工不流失往往不僅僅是個(gè)人行為，其漣滿效應(yīng)是裝裝樣子，而是一種通過(guò)個(gè)人或機(jī)構(gòu)的非常明顯，更不用提他們的流失給企業(yè)的原則所表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度，企業(yè)要盡力把人技術(shù)含量、管理質(zhì)量、人才培育成本、生產(chǎn)文關(guān)懷放在決策過(guò)程的中心位置，設(shè)身處率和對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來(lái)的惡性影響。地地替員工著想，為員工的利益考慮，讓因此，企業(yè)的高層管理者和人力資源部員工樹立“主人翁“的心態(tài)，形成對(duì)企業(yè)的門應(yīng)高度重視并采

30、取相應(yīng)的對(duì)策，留住歸屬感第五，創(chuàng)建良好的企業(yè)文化氛圍。核心員工。建設(shè)一個(gè)尊重知識(shí)、尊重技術(shù)、尊重人才三、防止企業(yè)核心員工流失的對(duì)策的企業(yè)文化氛圍，形成一個(gè)有利于人才發(fā)核心員工是企業(yè)的關(guān)鍵所在，是企業(yè)揮聰明才智的工作環(huán)境。生存的決定力量。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況有計(jì)劃的培養(yǎng)和保留企業(yè)的核心員工。為了防范核心員工的流失，應(yīng)當(dāng)采取以下措施:3.激勵(lì)核心員工一一制定激勵(lì)性薪酬制度。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工的滿意度，激發(fā)他們工作技能的愿望

31、，還能使留在企業(yè)的員工人數(shù)大大的增多。首先，確保薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。在薪酬方面必須達(dá)到或者高于競(jìng)爭(zhēng)者平均水平，可起到安定人心的作用，要制定→套正式與非正式的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度要為核心人員提供極富競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資一個(gè)有自己特色的股票期權(quán)計(jì)劃為關(guān)鍵性員工設(shè)立獎(jiǎng)金回報(bào)計(jì)劃等。只有做到這一點(diǎn)，才有穩(wěn)固留住人才的基礎(chǔ)。其次，根據(jù)業(yè)績(jī)制定薪酬。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著核心員工的市場(chǎng)價(jià)值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動(dòng)力，他越優(yōu)秀，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越管理縱橫夠

32、得到股票期權(quán)，給予股票期權(quán)并不是按照等級(jí)順序，而是給予有出色才能的人，其目的是給有出色貢獻(xiàn)的人以更高的回報(bào)。最后，提供個(gè)性化的福利。對(duì)于核心員工一定要認(rèn)真分析和研究實(shí)際情況，制定針對(duì)性強(qiáng)、切實(shí)有效的個(gè)性化的管理模式。在福利待遇方面以解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題為根本目的，如培訓(xùn)iI、保險(xiǎn)、住房公積金等，做到待遇留人。4.規(guī)劃核心員工的未來(lái)，留住他們的現(xiàn)在。企業(yè)能否贏得核心員工忠誠(chéng)的關(guān)鍵因素在于能否為自己的人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使他們獲得一個(gè)成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的

33、職業(yè)生涯。如果這些核心員工有足夠的發(fā)展機(jī)會(huì)，能改變現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)自身評(píng)價(jià)，就自然會(huì)留下來(lái)為企業(yè)工作。這就要求企業(yè)把員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃作為一項(xiàng)留住人才的策略，通過(guò)幫助員工的職業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。全球500強(qiáng)中的大部分企業(yè)無(wú)不在員工職業(yè)管理方面獨(dú)樹一幟。美國(guó)微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯“文件，其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。日本豐田公司實(shí)行“事業(yè)在于人“的經(jīng)營(yíng)理念，形成了獨(dú)特的“豐田式“職業(yè)管理模式。因此，我國(guó)企業(yè)要

34、借鑒有效的規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建規(guī)范的操作框架，將核心員工的個(gè)人需要與企業(yè)需要1.實(shí)現(xiàn)核心員工價(jià)值的最佳途徑一一運(yùn)才適用。首先，應(yīng)發(fā)揮核心員工特長(zhǎng)。一般而言，20%的核心員工并不是能把每件事都做得很好、樣樣精通的那些人，而是能在某一方面做得特別出色的人。一個(gè)卓有成效的管理者應(yīng)該非常了解員工的特長(zhǎng)，并且把他安排在最能發(fā)揮其長(zhǎng)處的位置上。其次，應(yīng)恰當(dāng)提拔核心員工。鑒于每個(gè)人都是非常復(fù)雜的個(gè)體，企業(yè)最好在細(xì)察了解員工及職位的特點(diǎn)之后，權(quán)衡一下職位的要

35、求與員工才干是否匹配。最后，應(yīng)挖掘核心員工潛力。挖掘核心員工潛力，既能提高員工的工作效率，增加他們的價(jià)值貢獻(xiàn)，還能給予他們前所未有的成就感和滿意感，從而在事業(yè)上真正留住他們。大，所獲報(bào)酬就越高，而不是干多干少一相結(jié)合、相匹配、相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)個(gè)樣，貢獻(xiàn)大小一個(gè)樣平均主義“難以的互動(dòng)，充分發(fā)揮他們的作用，實(shí)現(xiàn)個(gè)人激發(fā)核心員工的工作熱情，自然也無(wú)法留與企業(yè)共同進(jìn)步及雙贏，達(dá)到加強(qiáng)企業(yè)的住他們。再次，設(shè)置長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。為了更凝聚力，穩(wěn)定

36、員工隊(duì)伍，留住企業(yè)核心員長(zhǎng)久地留住核心員工，要重視長(zhǎng)期薪酬激工的目的。2.留住核心員工一一建立和諧寬松的勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，股票期權(quán)是一種留住核心(作者單位:安徽安慶職業(yè)技術(shù)學(xué)院)人文環(huán)境。首先，提高管理者的親和力。在員工的長(zhǎng)期機(jī)制。在IBM中，10%的人才能企業(yè)管理過(guò)程中，如果管理者具有親和力，了解員工，信任員工，并對(duì)員工寄予厚望，使員工有足夠的安全感，往往會(huì)增強(qiáng)凝聚力。其次，建立有效的溝通機(jī)制。一個(gè)企業(yè)要想成功離不開有效的溝通機(jī)制。企業(yè)的