醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用的探討

1、財經(jīng)界200911新疆昌吉州中醫(yī)醫(yī)院劉暉醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用的探討面對醫(yī)療服務(wù)市場日益加劇的競爭和醫(yī)療改革方案的出臺，在國家撥入少、醫(yī)療運(yùn)行成本不斷增加的情況下，許多醫(yī)院都引入經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用控制的理念，財務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作的核心，經(jīng)濟(jì)效益是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和保障，為了全面提升財務(wù)管理的水平，即能為社會提供優(yōu)質(zhì)、高效和低耗的醫(yī)療服務(wù)，又可以實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，有必要實行成本費(fèi)用控制。醫(yī)院成本核算的目的是通

2、過醫(yī)療服務(wù)成本的核算、對比、分析，使經(jīng)營成本得到控制并不斷降低，最終加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理。我國醫(yī)院大體是以科室作為獨(dú)立核算的二級核算單位，其大致分為兩類，一類是以科室的可控成本為內(nèi)容；另一類是將醫(yī)院科室全部費(fèi)用為內(nèi)容。要降低成本費(fèi)用，就必須實行成本費(fèi)用管理責(zé)任制，進(jìn)行院、科兩級核算，把任務(wù)落實到各部門、科室或個人，使醫(yī)院的成本核算管理建立在群眾基礎(chǔ)上，充分調(diào)動全體職工參與成本管理的積極性，努力降低成本，以較少的耗費(fèi)取得較大的效益。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)

3、本院的實際，參考其他醫(yī)院的經(jīng)驗，制定切實可行的成本費(fèi)用耗用定額，制定定額時既要防止過高，造成資源浪費(fèi)，又要防止過低而影響醫(yī)療質(zhì)量?！?、醫(yī)院成本核算的方法根據(jù)各種成本核算信息使用者的不同要求，結(jié)合成本核算的特點(diǎn)和醫(yī)院管理要求，醫(yī)院成本核算按對象不同可以分為三種：1、綜合法是以全院或各科室為成本歸集與成本核算對象，這種方法可以反映全院或各部門的經(jīng)營管理情況，便于院科兩級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核、分析和決策等，有利于職工增強(qiáng)成本意識，提高工作效益，院

4、級的核算方法通常比較簡單，科級的核算方法比較復(fù)雜，適合與醫(yī)院以科室為單位的成本管理和效益評估。2、病種法由于病種多，醫(yī)療規(guī)范各異等諸多因素，此方法在我國主要用于嘗試病種付費(fèi)辦法，尚不滿足醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的需要。3、項目法是以單個項目或一組項目為核算對象，其核算的目的多用于服務(wù)定價，投資論證等。這種方法適用于醫(yī)院成本項目核算，但因醫(yī)療項目構(gòu)成龐雜，種類繁多和間接費(fèi)用攤銷困難等原因，在實際操作中難以實行?！?、醫(yī)院成本核算存在的問題主要有以下

5、幾方面：1、成本核算效果有限，有些醫(yī)院用部分成本核算的方法進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理由于其核算的局限性，在成本核算的內(nèi)容上很難得以保證正確性，在人員支出、設(shè)備折舊、水電和維修費(fèi)用等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計上，由于實際情況和核算概念的差異，很難保證統(tǒng)計內(nèi)容的完整性，這使得醫(yī)院的成本核算稱不上是真正意義的成本核算，不能為降低病人費(fèi)用負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)醫(yī)院競爭實力起到應(yīng)有的作用。2、實施全過程核算難度高有負(fù)面效應(yīng)目前，醫(yī)院成本核算僅僅是直接成本預(yù)算，對固定資產(chǎn)折舊和管理費(fèi)用等間

6、接支出沒有計算分?jǐn)?，還有些醫(yī)院是為了職工分配獎金而核算，并沒有通過成本核算來促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理，為管理決策提供信息依據(jù)。3、高層次人才短缺，核算技術(shù)落后實施成本核算和進(jìn)行成本管理需要相應(yīng)技術(shù)人員的配合和操作，實施過程中由于方案本身的局限性，核算資料的不完整性以及核算人員素質(zhì)的不一致性，實施的效果不盡相同。4、負(fù)面影響醫(yī)院在管理實施全成本核算方案，雖然可以強(qiáng)化成本杠桿核算作用，但過分強(qiáng)調(diào)全成本核算可能會產(chǎn)生全成本核算的負(fù)面效應(yīng)，如醫(yī)療質(zhì)量降

7、低等?！?、針對以上問題的對策和建議1、整合部門優(yōu)勢，實施經(jīng)濟(jì)管理一體化策略醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的整體看，財務(wù)管理、財務(wù)預(yù)算、經(jīng)濟(jì)核算和預(yù)算的執(zhí)行、檢查、控制及評估應(yīng)該是統(tǒng)一的。這就要求醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理部門在發(fā)揮各自優(yōu)勢的同時，構(gòu)建一種統(tǒng)一協(xié)調(diào)，新型的管理運(yùn)行體系，即使在機(jī)構(gòu)分設(shè)的情況下，通過功能互補(bǔ)，相互協(xié)調(diào)，使各自的部門優(yōu)勢得以整合，創(chuàng)建共同的管理平臺，形成經(jīng)濟(jì)管理一體化，這需要從計劃、實施、控制和評價等管理的每個環(huán)節(jié)形成合作、互補(bǔ)的工作機(jī)

8、制。2、確定以全成本為核算內(nèi)容的核算方案為了避免部分成本核算的不利影響，醫(yī)療服務(wù)過程中發(fā)生的全部成本費(fèi)用必須納入醫(yī)院成本核算的范疇。全成本核算實行院、科兩級核算制，以科為單位。醫(yī)院的收入、支出是由不同科室通力協(xié)作、緊密配合產(chǎn)生的，如何科學(xué)、合理的分割收入，全面準(zhǔn)確地分?jǐn)偝杀臼侨杀竞怂愕闹攸c(diǎn)，制定合理的分割比例，根據(jù)收入開單、執(zhí)行的科室和工作量的大小，按一定分配比例計入相關(guān)科室收入，如檢查費(fèi)、化驗費(fèi)等按開單、執(zhí)行2：8的比例分割；手術(shù)費(fèi)

9、按照手術(shù)科室和麻醉科5：5的比例分割，這些可以根據(jù)醫(yī)院和科室的實際情況合理確定。成本的歸集按照“誰受益，誰承擔(dān)”的原則進(jìn)行分?jǐn)?，幾個科室共同承擔(dān)的費(fèi)用，按照受益程度進(jìn)行分?jǐn)?，誰多受益誰多承擔(dān)成本，做到分?jǐn)偤侠?，分配公平?、明確科室職責(zé)，優(yōu)化管理科室內(nèi)部的核算單位按其行政隸屬關(guān)系確定，個別跨崗位另作處理。財務(wù)科負(fù)責(zé)全院和各科室的成本核算，各科室配合保證成本核算數(shù)據(jù)的正確、真實、完整。經(jīng)管科負(fù)責(zé)各科室全成本核算的效益分配，做好成本分析、成

10、本控制和效益分析工作。設(shè)備科負(fù)責(zé)全院儀器設(shè)備的管理工作，醫(yī)院的相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)各科室的質(zhì)量檢查和考核，調(diào)控各科室的分配工作。成本質(zhì)量管理達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)者，使用或被服務(wù)的科室不承擔(dān)成本，成本質(zhì)量由后勤部門保證，承擔(dān)成本的科室監(jiān)督實施。▲▲四、加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理評價為了統(tǒng)一規(guī)范醫(yī)療成本核算方法和流程，落實成本核算制度，通過成本管理水平，應(yīng)該對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理活動科學(xué)、有效的評價。醫(yī)院的經(jīng)營成果指標(biāo)：年人均工作量、年人均醫(yī)療毛收入、醫(yī)療收入年增長率、年

11、人均利潤；病人費(fèi)用指標(biāo)：門診人次平均費(fèi)用，門診人次平均藥品費(fèi)用、住院病人人均費(fèi)用；住院病人人均藥品費(fèi)用醫(yī)院經(jīng)營償債能力指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率等，通過以上指標(biāo)的考核掌握醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理的總體現(xiàn)狀。制定相關(guān)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，防范醫(yī)院全成本核算過程的負(fù)面效應(yīng)問題。必須制定相關(guān)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，如服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、價格水平和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等管理標(biāo)準(zhǔn)，由醫(yī)療質(zhì)量管理組定期或不定期進(jìn)行檢查，對達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的按標(biāo)準(zhǔn)量化為成本，扣減科室收入，從而控制醫(yī)

12、療質(zhì)量。164財經(jīng)界200911新疆昌吉州中醫(yī)醫(yī)院劉暉醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用的探討面對醫(yī)療服務(wù)市場日益加劇的競爭和醫(yī)療改革方案的出臺，在國家撥入少、醫(yī)療運(yùn)行成本不斷增加的情況下，許多醫(yī)院都引入經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用控制的理念，財務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作的核心，經(jīng)濟(jì)效益是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和保障，為了全面提升財務(wù)管理的水平，即能為社會提供優(yōu)質(zhì)、高效和低耗的醫(yī)療服務(wù)，又可以實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，有必要實行成本費(fèi)用控制。醫(yī)院成本

13、核算的目的是通過醫(yī)療服務(wù)成本的核算、對比、分析，使經(jīng)營成本得到控制并不斷降低，最終加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理。我國醫(yī)院大體是以科室作為獨(dú)立核算的二級核算單位，其大致分為兩類，一類是以科室的可控成本為內(nèi)容；另一類是將醫(yī)院科室全部費(fèi)用為內(nèi)容。要降低成本費(fèi)用，就必須實行成本費(fèi)用管理責(zé)任制，進(jìn)行院、科兩級核算，把任務(wù)落實到各部門、科室或個人，使醫(yī)院的成本核算管理建立在群眾基礎(chǔ)上，充分調(diào)動全體職工參與成本管理的積極性，努力降低成本，以較少的耗費(fèi)取得較大的效

14、益。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)本院的實際，參考其他醫(yī)院的經(jīng)驗，制定切實可行的成本費(fèi)用耗用定額，制定定額時既要防止過高，造成資源浪費(fèi)，又要防止過低而影響醫(yī)療質(zhì)量?！?、醫(yī)院成本核算的方法根據(jù)各種成本核算信息使用者的不同要求，結(jié)合成本核算的特點(diǎn)和醫(yī)院管理要求，醫(yī)院成本核算按對象不同可以分為三種：1、綜合法是以全院或各科室為成本歸集與成本核算對象，這種方法可以反映全院或各部門的經(jīng)營管理情況，便于院科兩級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核、分析和決策等，有利于職工增強(qiáng)成本意識，提

15、高工作效益，院級的核算方法通常比較簡單，科級的核算方法比較復(fù)雜，適合與醫(yī)院以科室為單位的成本管理和效益評估。2、病種法由于病種多，醫(yī)療規(guī)范各異等諸多因素，此方法在我國主要用于嘗試病種付費(fèi)辦法，尚不滿足醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的需要。3、項目法是以單個項目或一組項目為核算對象，其核算的目的多用于服務(wù)定價，投資論證等。這種方法適用于醫(yī)院成本項目核算，但因醫(yī)療項目構(gòu)成龐雜，種類繁多和間接費(fèi)用攤銷困難等原因，在實際操作中難以實行。▲▲二、醫(yī)院成本核算存在的

16、問題主要有以下幾方面：1、成本核算效果有限，有些醫(yī)院用部分成本核算的方法進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理由于其核算的局限性，在成本核算的內(nèi)容上很難得以保證正確性，在人員支出、設(shè)備折舊、水電和維修費(fèi)用等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計上，由于實際情況和核算概念的差異，很難保證統(tǒng)計內(nèi)容的完整性，這使得醫(yī)院的成本核算稱不上是真正意義的成本核算，不能為降低病人費(fèi)用負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)醫(yī)院競爭實力起到應(yīng)有的作用。2、實施全過程核算難度高有負(fù)面效應(yīng)目前，醫(yī)院成本核算僅僅是直接成本預(yù)算，對固定資產(chǎn)折舊

17、和管理費(fèi)用等間接支出沒有計算分?jǐn)偅€有些醫(yī)院是為了職工分配獎金而核算，并沒有通過成本核算來促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理，為管理決策提供信息依據(jù)。3、高層次人才短缺，核算技術(shù)落后實施成本核算和進(jìn)行成本管理需要相應(yīng)技術(shù)人員的配合和操作，實施過程中由于方案本身的局限性，核算資料的不完整性以及核算人員素質(zhì)的不一致性，實施的效果不盡相同。4、負(fù)面影響醫(yī)院在管理實施全成本核算方案，雖然可以強(qiáng)化成本杠桿核算作用，但過分強(qiáng)調(diào)全成本核算可能會產(chǎn)生全成本核算的負(fù)面效應(yīng)

18、，如醫(yī)療質(zhì)量降低等。▲▲三、針對以上問題的對策和建議1、整合部門優(yōu)勢，實施經(jīng)濟(jì)管理一體化策略醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的整體看，財務(wù)管理、財務(wù)預(yù)算、經(jīng)濟(jì)核算和預(yù)算的執(zhí)行、檢查、控制及評估應(yīng)該是統(tǒng)一的。這就要求醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理部門在發(fā)揮各自優(yōu)勢的同時，構(gòu)建一種統(tǒng)一協(xié)調(diào)，新型的管理運(yùn)行體系，即使在機(jī)構(gòu)分設(shè)的情況下，通過功能互補(bǔ)，相互協(xié)調(diào)，使各自的部門優(yōu)勢得以整合，創(chuàng)建共同的管理平臺，形成經(jīng)濟(jì)管理一體化，這需要從計劃、實施、控制和評價等管理的每個環(huán)節(jié)形成合作

19、、互補(bǔ)的工作機(jī)制。2、確定以全成本為核算內(nèi)容的核算方案為了避免部分成本核算的不利影響，醫(yī)療服務(wù)過程中發(fā)生的全部成本費(fèi)用必須納入醫(yī)院成本核算的范疇。全成本核算實行院、科兩級核算制，以科為單位。醫(yī)院的收入、支出是由不同科室通力協(xié)作、緊密配合產(chǎn)生的，如何科學(xué)、合理的分割收入，全面準(zhǔn)確地分?jǐn)偝杀臼侨杀竞怂愕闹攸c(diǎn)，制定合理的分割比例，根據(jù)收入開單、執(zhí)行的科室和工作量的大小，按一定分配比例計入相關(guān)科室收入，如檢查費(fèi)、化驗費(fèi)等按開單、執(zhí)行2：8的比

20、例分割；手術(shù)費(fèi)按照手術(shù)科室和麻醉科5：5的比例分割，這些可以根據(jù)醫(yī)院和科室的實際情況合理確定。成本的歸集按照“誰受益，誰承擔(dān)”的原則進(jìn)行分?jǐn)偅瑤讉€科室共同承擔(dān)的費(fèi)用，按照受益程度進(jìn)行分?jǐn)?，誰多受益誰多承擔(dān)成本，做到分?jǐn)偤侠?，分配公平?、明確科室職責(zé)，優(yōu)化管理科室內(nèi)部的核算單位按其行政隸屬關(guān)系確定，個別跨崗位另作處理。財務(wù)科負(fù)責(zé)全院和各科室的成本核算，各科室配合保證成本核算數(shù)據(jù)的正確、真實、完整。經(jīng)管科負(fù)責(zé)各科室全成本核算的效益分配，做

21、好成本分析、成本控制和效益分析工作。設(shè)備科負(fù)責(zé)全院儀器設(shè)備的管理工作，醫(yī)院的相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)各科室的質(zhì)量檢查和考核，調(diào)控各科室的分配工作。成本質(zhì)量管理達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)者，使用或被服務(wù)的科室不承擔(dān)成本，成本質(zhì)量由后勤部門保證，承擔(dān)成本的科室監(jiān)督實施?！?、加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理評價為了統(tǒng)一規(guī)范醫(yī)療成本核算方法和流程，落實成本核算制度，通過成本管理水平，應(yīng)該對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理活動科學(xué)、有效的評價。醫(yī)院的經(jīng)營成果指標(biāo)：年人均工作量、年人均醫(yī)療毛收入、醫(yī)療收

22、入年增長率、年人均利潤；病人費(fèi)用指標(biāo)：門診人次平均費(fèi)用，門診人次平均藥品費(fèi)用、住院病人人均費(fèi)用；住院病人人均藥品費(fèi)用醫(yī)院經(jīng)營償債能力指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率等，通過以上指標(biāo)的考核掌握醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理的總體現(xiàn)狀。制定相關(guān)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，防范醫(yī)院全成本核算過程的負(fù)面效應(yīng)問題。必須制定相關(guān)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，如服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、價格水平和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等管理標(biāo)準(zhǔn)，由醫(yī)療質(zhì)量管理組定期或不定期進(jìn)行檢查，對達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的按標(biāo)準(zhǔn)量化為成本，扣減科室收