追逐優(yōu)秀注重培訓(xùn)外國企業(yè)人才管理六訣

1、《經(jīng)濟(jì)師》2001年第6期●管理世界追逐優(yōu)秀注重培訓(xùn)——外國企業(yè)人才管理六訣在新世紀(jì)到來后的今天，最搶手的是人才，無論哪家企業(yè)在何處經(jīng)營，都面臨著如何吸引人才，及時(shí)補(bǔ)充和留住最優(yōu)秀的人才、創(chuàng)造必要條件以發(fā)揮人才作用的問題。在這方面，成功有效的人力資源管理，經(jīng)過長期市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊和不斷改進(jìn)，外國企業(yè)積累了許多人才管理的經(jīng)驗(yàn)，值得我們借鑒。通用：成功的最重要原因是會(huì)用人世界上最有價(jià)值的公司——美國通用電氣公司(GE)董事長兼首席執(zhí)行官杰

2、克韋爾奇，是一個(gè)能把50％以上工作時(shí)間花在人事上的經(jīng)理。他自1981年走馬上任GE首席執(zhí)行官以來，重視人的這一信念是無止境的。他堅(jiān)持每年4月至5月同他的3名高級經(jīng)理一道，前往GE的12個(gè)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場評審公司3000名高級經(jīng)理的工作進(jìn)展情況，并對最高層的500名主管進(jìn)行更嚴(yán)格的審查。評審會(huì)議有該部門的首席執(zhí)行官及高級人力資源部經(jīng)理參加，通常從早上8點(diǎn)開始一直持續(xù)到晚上10點(diǎn)結(jié)束。通過這種緊張的評審，逼迫著這些部門的經(jīng)營者從中識(shí)別出未來的領(lǐng)

3、導(dǎo)者，制定出所有關(guān)鍵職務(wù)的繼任計(jì)劃，確定選拔那些有潛質(zhì)的經(jīng)理送到克羅頓(GE的培訓(xùn)中心)接受領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)。韋爾奇之所以能對如此眾多的形形色色的經(jīng)理和主管作出睿智的評價(jià)，這在很大程度上緣于他在平時(shí)就已經(jīng)見過或接觸過他們中的很多人，至少知道GEl7萬名員工中的1000名Gw高級管理人員的名字和職責(zé)。同時(shí)，GE的人才選拔還有一個(gè)最大的特點(diǎn)是，從來不注重學(xué)歷和資歷，不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校、出生在哪個(gè)國家，而是堅(jiān)持“關(guān)鍵在于你能干什么

4、”的原則。比如，在決定要從一個(gè)約7800名的財(cái)務(wù)人員中確定晉升人選時(shí)，韋爾奇在聽取人事部門匯報(bào)時(shí)，跳過了其他幾名候選人，而選擇了39歲的丹尼斯達(dá)莫曼。丹尼斯當(dāng)時(shí)的職務(wù)雖然比該職位要低兩個(gè)級別，但由于他處理其他棘手任務(wù)的能力給韋爾奇留下深刻印象，故而被選中。因此，(證擁有的都是知識(shí)界的精英，被普遍承認(rèn)為未來首席執(zhí)行官的“搖籃”。這些30歲出頭的經(jīng)理，大多數(shù)都是在美國以外的國家接受的教育，在提升為高級經(jīng)理之前，至少在GE兩個(gè)分公司工作過，其

5、所取得的成就都為公司內(nèi)部其他人所知曉。松下：管理的宗旨是人日本松下集團(tuán)是中國人最熟知的日本企業(yè)，松下集團(tuán)像日本其他企業(yè)一樣，也以嚴(yán)格管理與人情味十足的巧妙結(jié)合聞名于世。在松下，始終把增添很多好的人才放在第一位，把賦予人以機(jī)遇作為增強(qiáng)公司力量的一個(gè)捷徑。以進(jìn)入中國的北京松下通信設(shè)備有限公司為例，它雖然進(jìn)入中國只有8年時(shí)間，但發(fā)展迅速，目前月產(chǎn)量已超過20萬臺(tái)。北京松下用人的訣竅就是賦予員工以機(jī)會(huì)。他們認(rèn)為，通過學(xué)校學(xué)到的知識(shí)并不等于智慧，

6、當(dāng)員工有了很多機(jī)會(huì)運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)以后，才能夠從中產(chǎn)生智慧，在豐富知識(shí)的基礎(chǔ)上再有智慧才能勝任各種●任秀蓮各樣的工作。但賦予員工機(jī)會(huì)并不能保證百分之百的成功。因此，北京松下的做法是允許別人失敗。第一次失敗可以原諒你，第二次就不可以原諒。因?yàn)榈诙蔚氖【鸵馕吨鴽]有從第一次失敗中吸取教訓(xùn)，個(gè)人沒有得到成長。北京松下總經(jīng)理伴哲認(rèn)為，能成功的管理者首先要具有各種各樣有關(guān)經(jīng)營的知識(shí)，經(jīng)營成功者有各種各樣的長處，但最基本的是要會(huì)用人。每個(gè)人都會(huì)有他

7、比較擅長或不擅長的領(lǐng)域，會(huì)用人就是能充分發(fā)揮他的長處。不管是什么樣的人、什么樣的學(xué)歷都會(huì)有他們的優(yōu)點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是把員工的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來。在北京松下，特別注重讓每個(gè)員工工作時(shí)都帶著一種責(zé)任。例如給他一萬臺(tái)產(chǎn)品讓他自己去銷售，讓他自己去考慮如何宣傳、如何開拓市場。在這個(gè)過程中，公司決不加以干涉，放手讓他干，讓他去擔(dān)負(fù)責(zé)任。對生產(chǎn)部門來說，10個(gè)人一個(gè)小組原來只能生產(chǎn)100臺(tái)，讓他們提高到150臺(tái)，大家回去考慮開發(fā)生產(chǎn)工具或者是提高生產(chǎn)效率

8、等等，類似這樣的機(jī)會(huì)賦予他們個(gè)人，讓他們擔(dān)負(fù)責(zé)任去完成工作。這種做法在日本叫做0JT，北京松下認(rèn)為，通過這種方法可以培養(yǎng)員工獨(dú)立思考、努力向上的意識(shí)，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展是有好處的。西門子：成功的關(guān)鍵在于造就人才德國西門子電氣公司從一家僅有10人的小作坊，發(fā)展成為擁有405萬名員工、在150多個(gè)國家擁有分公司的跨國超級企業(yè)和世界第五大跨國公司之競爭能力的有效途徑。新技術(shù)的開發(fā)，新成果的獲取，往往會(huì)伴隨企業(yè)在管理上的創(chuàng)新或?qū)е滦碌墓芾砟Ｊ降漠a(chǎn)生

9、。微軟公司把“技術(shù)開發(fā)”管理創(chuàng)新作為企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，“不斷淘汰自己的產(chǎn)品”是該公司的口號，也是該公司成功的秘訣之一，正因?yàn)槲④浺恢笔种匾暭夹g(shù)開發(fā)，才使得它無論是在產(chǎn)品上還是在企業(yè)管理模式上都不斷地有創(chuàng)新和進(jìn)步，由此確保了它在IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。如今，通過加快技術(shù)開發(fā)來促進(jìn)企業(yè)的管理創(chuàng)新已成為企業(yè)家們的共識(shí)，美國柯達(dá)公司也提出了“站在傳統(tǒng)與未來之間”的技術(shù)開發(fā)方案。也正是因?yàn)榧夹g(shù)開發(fā)管理和企業(yè)管理的不斷創(chuàng)新才使得美國企業(yè)領(lǐng)先于世

10、界。參考文獻(xiàn)：l、芮明杰：管理創(chuàng)新，上海譯文出版社，1997年2、彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉，上海三聯(lián)書店，1992年(作者單位：四川大學(xué)管理學(xué)院成都610064)(責(zé)編：宗嫻)一9】一萬方數(shù)據(jù)●管理世界《經(jīng)濟(jì)師》2001年第6期一，其成功的秘訣離不開它對人才的重視，它有一整套對人才的選拔、培養(yǎng)、造就辦法。在西門子公司，人事部經(jīng)理的日常工作之一是訪問高等院校，在那里尋找未來的“企業(yè)家類型人物”。公司管理人員培訓(xùn)部，則負(fù)責(zé)對內(nèi)部工作人員進(jìn)行觀察

11、，定期對員工及員工的上司談話，最后提出對每個(gè)工作人員繼續(xù)使用的建議。西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷培訓(xùn)而提高的。”為了幫助管理人員提高專業(yè)技術(shù)能力，激發(fā)和調(diào)動(dòng)個(gè)人及團(tuán)體力量的人事能力，將內(nèi)部和外部利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一為企業(yè)整體利益的能力，西門子公司還特地設(shè)置了一個(gè)管理干部培訓(xùn)中心和13個(gè)基層管理培訓(xùn)中心，其培訓(xùn)內(nèi)容主要是針對基層、中層、特別是高層管理者增強(qiáng)管理企業(yè)的素質(zhì)和能力。為了提高全體員工的技能和素質(zhì)，樹立創(chuàng)新精神，不斷提

12、高企業(yè)及個(gè)人應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力，整個(gè)公司還在國內(nèi)外成立了600多個(gè)培訓(xùn)中心，開設(shè)了350余種專業(yè)，擁有700多名專業(yè)教師和近3000名兼職教師，以及最先進(jìn)的培訓(xùn)實(shí)驗(yàn)設(shè)備。為適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步和管理方式的變化。培訓(xùn)內(nèi)容包羅萬象，并每年針對各個(gè)部門和員工的實(shí)際需要，對課題進(jìn)行20％的調(diào)整。同時(shí)，西門子公司還十分注意企業(yè)內(nèi)的職工技術(shù)教育，從1922年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的“學(xué)?；稹?，在慕尼黑設(shè)有培動(dòng)f技術(shù)人才的韋納馮西門子學(xué)院，每年拔專款資

13、助在高等學(xué)校學(xué)習(xí)的高材生，在企業(yè)內(nèi)開設(shè)“學(xué)徒角”或?qū)W習(xí)工廠。通過采取不同的培訓(xùn)方式，使西門子公司在德國同行中技術(shù)力量最為雄厚，公司主任以上的領(lǐng)導(dǎo)人都具有工程師以上的頭銜，經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)層中，工程技術(shù)人員占40％以上熟練工人占全體職工的半數(shù)以上。西門子公司造就人才的這些育人戰(zhàn)略，為西門子公司取得卓越的整體業(yè)績打下了最牢固的基礎(chǔ)?；萜眨撼晒Φ靡嬗凇坝邢蓜t名”近年來，美國惠普電腦敢于同IBM、DEc叫板，現(xiàn)在每一個(gè)季度的營業(yè)額達(dá)到73億美元，在美國

14、《財(cái)富》雜志的500家大企業(yè)的排名中，惠普已成為全美第二大電腦公司。追溯惠普公司成功經(jīng)驗(yàn)，得益于該公司創(chuàng)始人休萊特的兩條“以人為本”的管理公式。公式一：人才=資本知識(shí)=財(cái)富。即：人才就是資本，知識(shí)就是財(cái)富。知識(shí)是企業(yè)的無形財(cái)富，人才是企業(yè)無法估量的資本。公式二：博士汽車庫=公司。即：尊重每一位員工，尊重個(gè)人的誠實(shí)和正一92一直，把所有員工都看作是惠普的“博士”，將員工視為自己人，“一經(jīng)聘用，決不輕易辭退”。在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實(shí)

15、驗(yàn)室備品庫是全面開放的，這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實(shí)際上還鼓舞他們拿回家供個(gè)人使用。因?yàn)榛萜盏挠^點(diǎn)是：不管他們拿這些零件做的事，是否與其工作有關(guān)，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學(xué)到點(diǎn)東西。惠普公司除少量的會(huì)議外，任何一級領(lǐng)導(dǎo)人都沒有單獨(dú)的辦公室，公司董事長、總經(jīng)理辦公室的大門永遠(yuǎn)敞開著，歡迎職工來訪，鼓勵(lì)下屬直言上訴。在惠普公司內(nèi)部，就像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的大家庭，從上到下直呼其名，不稱職務(wù)，人與人之間異常融洽、親切

16、，無尊卑之分，大家都互相尊重，互相信賴。就拿惠普公司現(xiàn)任總裁普烈特來說，也是在50多位候選人中通過反復(fù)比較后被任命的。普烈特已在惠普公司工作近30年，非常了解惠普公司，有著各個(gè)部門干過的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和突出業(yè)績。他任總裁后，為了讓員工更愿意努力工作，允許他們自己在眾多的候選人中挑選最中意的主管；只要自己力所能及的事情，他決不麻煩他人；經(jīng)常因工作四處旅行，只要搭乘飛機(jī)，他都只坐商務(wù)艙，每次出差回來，都親自去財(cái)務(wù)部門報(bào)銷差旅費(fèi)；他能很容易地與員工

17、溝通和接近，能在全球總經(jīng)理會(huì)議上，隨意叫出600多位總經(jīng)理的名字。馬獅：成功在于“關(guān)心員工的一切問題”馬獅集團(tuán)是英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團(tuán)。馬獅以福利高而著稱，以管理卓越而成名。在馬獅，除去有良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金制度等等一般性的福利措施外，還無微不至地考慮了員工的其他福利措施。馬獅這樣認(rèn)為，福利并不單單是福利，而是通過福利措施表現(xiàn)出企業(yè)對員工的關(guān)心。馬獅的管理準(zhǔn)則是：尊重所有員工；關(guān)心員工的一切問題；全面和坦誠

18、地進(jìn)行雙向溝通；對努力和有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行贊賞和鼓勵(lì)；不斷地訓(xùn)練和發(fā)展。曾任馬獅集團(tuán)董事長的依時(shí)雷薛福勛爵說道：“致力發(fā)展與員工的良好人際關(guān)系不僅是付予優(yōu)厚薪酬而已。經(jīng)理人員必須了解員工的困難并做出反映。高層管理者應(yīng)該知道員工的工作環(huán)境和各項(xiàng)福利措施的優(yōu)劣程度。”因此，在馬獅集團(tuán)，使每個(gè)員工都感覺到自己受到公司的尊重，其結(jié)果是員工流動(dòng)率最低，公司能隨時(shí)應(yīng)付市場的任何變化，提高了生產(chǎn)力和獲得了對股東、員工、退休員工和社會(huì)大眾都有利的利潤。微

19、軟：處變不驚留人才“微軟”可謂是全球軟件行業(yè)中最成功的企業(yè)，同時(shí)也是最吸引人才、有利于人才發(fā)展和留住人才的公司。“微軟”為致力于尋找通過軟件開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，“微軟”都要想盡辦法將其網(wǎng)羅至旗下。把尋找最優(yōu)秀的人才奉為“圣經(jīng)”的“微軟”，在招娉時(shí)提出了兩條最基本的要求：一是創(chuàng)造性，這是信息產(chǎn)業(yè)選人的首要條件；二是適應(yīng)性或日可塑性，這是信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對人的學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)能力提出的客觀要求，以保證公司招聘

20、來的人員確實(shí)是企業(yè)最需要和最優(yōu)秀的人才。微軟中國研究院為把最有潛力的年輕人吸引到研究院工作，采取了“全民參與”的做法，即讓多位員工參與應(yīng)聘人員的面試過程，給每一個(gè)參與選拔人才的員工事先分配好任務(wù)。有些員工側(cè)重于了解專業(yè)研究領(lǐng)域的知識(shí)，而有些員工則主要負(fù)責(zé)考察創(chuàng)造能力和獨(dú)立思考的能力。每一位員工都要對面試之后的應(yīng)聘人員，提出已經(jīng)探討過的方向，以及下一步可探討方向的建議，并用電子郵件通知所有后道環(huán)節(jié)上的面試人員當(dāng)面試工作結(jié)束以后，所有參加面

21、試工作的員工還要進(jìn)行集體討論，通常只有那些獲得全體面試員工肯定的人，才有可能成為中國研究院的員工。同時(shí)，微軟也是在全球軟件行業(yè)最早推行員工持股制的企業(yè)，為此在約33000名微軟員工中，有一些人因?yàn)橘徆蓹?quán)而成為富豪。就在“微軟”擁有最優(yōu)秀人才和員工相繼致富以后，由于眾多的新興網(wǎng)絡(luò)公司開業(yè)以及創(chuàng)業(yè)者積極挖墻角，致使“微軟”也面臨人才跳槽，特別是多名重量級人物相繼離巢，嚴(yán)重威脅著“微軟”在業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位。對這種日益增多的員工跳槽現(xiàn)象，蓋茨雖然

22、嘴上輕松地說一點(diǎn)也不擔(dān)心，他說，這是因?yàn)橄Ｍ_發(fā)有重大影響力軟件的人都會(huì)選擇微軟，而非業(yè)務(wù)焦點(diǎn)狹窄的新興公司。但另一方面，微軟最近也悄悄制訂了一連串新的員工獎(jiǎng)勵(lì)措施，出臺(tái)了挽留明星人才的高招，以便使這些明星雇員的工作更有吸引力。其中包括拋棄推行近20年的低薪做法，將員工薪酬平均提高15—40％；實(shí)行微軟公司有史以來最大的股票選擇權(quán)，一些高級主管最多可以購買20萬股微軟股票的選擇權(quán)以購股權(quán)作為致富的承諾；為每個(gè)雇員提供管理及領(lǐng)袖訓(xùn)練計(jì)劃，