供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略管理

1、《經(jīng)濟(jì)師》2002年第6期●管理世界供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略管理摘要：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，將競(jìng)爭(zhēng)引到了經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，削弱了原有的競(jìng)爭(zhēng)模式的鋒芒。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)，開闊了新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅圍繞市場(chǎng)結(jié)構(gòu)展開，在動(dòng)蕩的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，供應(yīng)鏈也需要戰(zhàn)略管理。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理虛擬供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理中圖分類號(hào)：砣74文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914C2002)06—157—02無論經(jīng)營(yíng)環(huán)境怎樣地變化，適者生存是永恒的。尋找

2、新的獲利空間和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，取得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)夢(mèng)寐以求的。面對(duì)產(chǎn)品同質(zhì)化帶來的愈來愈窄的獲利空間，企業(yè)自然把目光投向了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)，從中尋找突破口。正是這種管理觀念、思想的演變，才引發(fā)了新的管理模式的出現(xiàn)——供應(yīng)鏈管理。一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，以及Intemet的出現(xiàn)，信息的流通、思想的傳播、觀念的更新達(dá)到了前所未有的廣泛和迅速。新經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大了用戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的選擇范圍，提升了用戶對(duì)產(chǎn)

3、品和服務(wù)的知情權(quán)，也為用戶實(shí)●容少華現(xiàn)個(gè)性化、多樣化的需求創(chuàng)造了條件。面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的挑戰(zhàn)，企業(yè)要有新的競(jìng)爭(zhēng)理念和新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)模式不再是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的惟一選擇。規(guī)模經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)了“以產(chǎn)品為中心”，以市場(chǎng)占有率為目標(biāo)的管理戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售，達(dá)到規(guī)模節(jié)約成本的效應(yīng)，取得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，“以產(chǎn)品為中心”的管理理念讓位于“以用戶滿意為中心”的管理理念，除了在產(chǎn)品質(zhì)量、品種和性能等方面讓用戶滿意外，還需在

4、時(shí)間、空間和便捷方面，讓用戶滿意。利潤(rùn)的主要來源也由規(guī)模經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。特快專遞的主要利潤(rùn)就來源于“時(shí)間”要素，快捷而全程的服務(wù)?？v向一體化經(jīng)營(yíng)模式也需要重新解讀。IBM、AT&T等企業(yè)，通過縱向一體化將所有增值活動(dòng)轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部來完成，曾被認(rèn)為是一種強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但像cIsC0以及其他一些從未進(jìn)行縱向一體化的企業(yè)，通過外包獲得所需要的零部件，或者委托其他企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，也取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。市場(chǎng)交易的內(nèi)部化曾

5、是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器，但隨著需求的不確定性和多樣性的出現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)的加劇，其弊端也逐漸顯現(xiàn)出來，為了加強(qiáng)對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的控制而失去了對(duì)市場(chǎng)快速和靈活的反應(yīng)能力；所謂激勵(lì)機(jī)制就是通過崗位工資差別、設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金、晉升、能力培訓(xùn)、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)等形式，增加員工的歸屬感，令他們充滿活力。所謂約束機(jī)制就是通過相應(yīng)完整的規(guī)章制度、獎(jiǎng)罰條例來約束員工的行為，讓員工明白什么應(yīng)該抑制，什么應(yīng)該反對(duì)，什么應(yīng)該發(fā)揚(yáng)，從而形成涵蓋內(nèi)部各項(xiàng)工作、各崗位人員的管理

6、系統(tǒng)。第四，建立能充分體現(xiàn)人才價(jià)值、靈活有效的薪酬機(jī)制。入世后為人力資源所帶來的最直接的競(jìng)爭(zhēng)效果，莫過于薪酬的動(dòng)蕩。可以預(yù)見，更多的跨國(guó)公司在入世后會(huì)大舉搶灘中國(guó)市場(chǎng)，但并不會(huì)從本國(guó)派遣大批員工到其駐華分支機(jī)構(gòu)來，而是努力實(shí)行雇員的本地化。在這種情況下，我國(guó)企業(yè)在近幾年內(nèi)面臨技術(shù)業(yè)務(wù)和管理骨干人才流失的巨大壓力。這就給我國(guó)企業(yè)的人力資源管理者提出了一個(gè)現(xiàn)實(shí)的難題。要解決這一難題，需要做好以下幾點(diǎn)：(1)必須打破收入分配中的“大鍋飯”機(jī)制

7、，建立起向骨干人才傾斜、真正反映人才市場(chǎng)價(jià)值的薪酬機(jī)制。(2)針對(duì)不同類型的人員，采取靈活有效的薪酬結(jié)構(gòu)。例如，對(duì)于技術(shù)研發(fā)人才，可采取基本工資加崗位技能工資再加不定期浮動(dòng)獎(jiǎng)金的辦法，這就會(huì)使他們既有動(dòng)力也有壓力。(3)可考慮在正常的工資獎(jiǎng)金之外，對(duì)企業(yè)發(fā)展所需的骨干人才實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃。這樣做不僅不會(huì)增加企業(yè)的人工成本，還可以激勵(lì)骨干人才自覺將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)趨于一致。(4)從更深的理論層次上講，就是要確立人力資本的產(chǎn)權(quán)地位

8、，讓人力資本所有者真正擁有部分剩余索取權(quán)。第五，建立科學(xué)合理的人才培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制。在我國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及內(nèi)部管理中存在著許多薄弱環(huán)節(jié)，就如同管理學(xué)中的“木桶原理”所說的木桶中的一塊塊“短板”，會(huì)嚴(yán)重制約著企業(yè)發(fā)展的速度、質(zhì)量和效益。改進(jìn)這些薄弱環(huán)節(jié)的一個(gè)關(guān)鍵途徑，就是要建立科學(xué)合理的人才培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制，不斷提高員工隊(duì)伍的技術(shù)業(yè)務(wù)和管理素質(zhì)。具體來說，可從兩個(gè)方面來加強(qiáng)人才培訓(xùn)開發(fā)的力度：一方面，在滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要的層次上，可根據(jù)企業(yè)在

9、某個(gè)階段、某個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)處于企業(yè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)薄弱環(huán)節(jié)中的各級(jí)各類人員加強(qiáng)相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能培訓(xùn)；另一方面，在員工個(gè)人發(fā)展需要的層次上，針對(duì)員工個(gè)人知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能結(jié)構(gòu)等方面存在的不足，本著“缺什么、補(bǔ)什么”的原則，強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)和工商管理的在職培訓(xùn)。同時(shí)，在建立人才培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制的過程中還要注意以下幾點(diǎn)：(1)在員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入上，要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，不應(yīng)再將其簡(jiǎn)單當(dāng)作企業(yè)人工成本支出，而應(yīng)視為獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)人力資本戰(zhàn)略

10、投資。(2)在健全和完善企業(yè)自身培訓(xùn)體系的同時(shí)，要充分利用科研院所、高等學(xué)校等社會(huì)力量以及發(fā)達(dá)便利的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源來開展員工培訓(xùn)，使企業(yè)培訓(xùn)工作收到事半功倍的效果。(3)不論是技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)還是工商管理培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容都要能充分體現(xiàn)入世后國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀需要，對(duì)每項(xiàng)培訓(xùn)的效果也要進(jìn)行科學(xué)評(píng)估。(作者單位：同濟(jì)大學(xué)文法學(xué)院社會(huì)科學(xué)系上海200092)(責(zé)編：李路)一157—萬方數(shù)據(jù)●管理世界《經(jīng)濟(jì)師》2002年第6期為了節(jié)省交易成本而弱化了

11、對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力應(yīng)：阿的關(guān)注；為了規(guī)模經(jīng)營(yíng)，提高市場(chǎng)份額，增加大量保險(xiǎn)存貨而犧牲資金的使用效率，加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；為了內(nèi)部資源的配置效率，避免信息的阻塞和不足而消耗昂貴的信息與監(jiān)督費(fèi)用。面對(duì)種種弊端帶來的挑戰(zhàn)，合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成為現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。企業(yè)生存的基石是建立一組核心技能或?qū)ｉT知識(shí)，處于核心內(nèi)部的活動(dòng)將在企業(yè)內(nèi)部形成團(tuán)體，處于核心以外的必要活動(dòng)將被分化出去，但這種做法所引起的不確定性通過合作來解決，合作競(jìng)爭(zhēng)使供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)運(yùn)而生。所

12、渭供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理就是為了滿足用戶的需求，對(duì)供應(yīng)鏈的物流、信息流和資金流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率優(yōu)化。二、供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略思想邁克爾波特在做企業(yè)戰(zhàn)略分析時(shí)，曾提出戰(zhàn)略的力量不僅取決于任何一家企業(yè)的資源，還取決于外部資源，外部資源是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，經(jīng)由生產(chǎn)和銷售直至最終使用這一完整過程的連接部分。供應(yīng)鏈管理的

13、戰(zhàn)略思想就來源于完整過程的連接部分，將外部資源虛擬化，從供應(yīng)鏈過程中尋找而不是從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中尋找動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、動(dòng)態(tài)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。傳統(tǒng)的價(jià)值鏈管理是單個(gè)企業(yè)在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝、配送、物流信息等方面實(shí)施的一體化管理。供應(yīng)鏈管理則超越了個(gè)別企業(yè)的形態(tài)，根據(jù)市場(chǎng)的要求，對(duì)供應(yīng)鏈所有企業(yè)的物流，實(shí)施一體化的管理和控制，通過發(fā)展策略、分享信息、共同策劃、物流重組，結(jié)成一個(gè)松散的、獨(dú)立的企業(yè)群體，并致力于提高效率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。從縱向的過程來看，供應(yīng)鏈既

14、是對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的整合，也是對(duì)企業(yè)外部資源的整合，由發(fā)揮不同作用和功能的企業(yè)組成群體，在它們之間形成合作的機(jī)理。從橫向來看，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)又由相同作用和功能的企業(yè)所構(gòu)成，在它們之間形成競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，使供應(yīng)鏈成為一條既合作又競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為一種過程的競(jìng)爭(zhēng)模式而不是一種結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)模式，這種競(jìng)爭(zhēng)意味著各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都存在著比較優(yōu)勢(shì)，失去比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)實(shí)行供應(yīng)鏈管理要有獨(dú)特的組織管理優(yōu)勢(shì)，才能協(xié)調(diào)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的行動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)需求的變化做出迅速的反應(yīng)，并動(dòng)

15、態(tài)地配置各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資源，在時(shí)間與空間方面以超前的方式賺取足夠的利潤(rùn)。三、供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略1在許可合同下的戰(zhàn)略管理。供應(yīng)鏈企業(yè)之間交易不同于純粹的市場(chǎng)交易和企業(yè)內(nèi)部交易，需要采用一定的策略將企業(yè)之間的交易鎖定下來，許可合同就是這樣一種戰(zhàn)略。主導(dǎo)企業(yè)要么在產(chǎn)品和服務(wù)方面與眾不同，別具一格，有品牌優(yōu)勢(shì)；要么在市場(chǎng)營(yíng)銷、市場(chǎng)組織和管理方面有口皆碑，才有能力將其他企業(yè)納入自己的勢(shì)力范圍，展開合作競(jìng)爭(zhēng)。在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理方面，海爾采用的是捆綁戰(zhàn)略，

16、以工業(yè)園和進(jìn)入其他有影響力的供應(yīng)鏈方式，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了鎖定世界知名供應(yīng)商，海爾建立了兩個(gè)世界級(jí)的工業(yè)園，讓這些供應(yīng)商在園內(nèi)投資設(shè)廠，向海爾提供穩(wěn)定的、高質(zhì)量的零部件和配件，并參與海爾產(chǎn)品的前瞻性設(shè)計(jì)，提升海爾的競(jìng)爭(zhēng)力。正是以工業(yè)園為基地，海爾對(duì)供應(yīng)鏈上游實(shí)施戰(zhàn)略管理。為了打造世界級(jí)的知名品牌，擴(kuò)大海外市場(chǎng)占有份額，海爾在美國(guó)建立生產(chǎn)基地，并想盡了各種辦法打入沃爾瑪供應(yīng)鏈，以沃爾瑪為依托，對(duì)供應(yīng)鏈下游實(shí)施戰(zhàn)略管理。與海爾戰(zhàn)略管理

17、不同的是，沃爾瑪采用了品牌和胡籮卜加大棒的戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)鏈上游進(jìn)行管理。一方面，通過品牌建設(shè)，以產(chǎn)品的可感知價(jià)值產(chǎn)生于品牌為策略，沃爾瑪賦予產(chǎn)品某種身份及品質(zhì)，將用戶所希望的品牌形象賦予到產(chǎn)鼎的個(gè)性之中，使產(chǎn)品的某些基本功能對(duì)用戶來說可能具有很高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，以獲取更高的利潤(rùn)。另一方面，通過一158一統(tǒng)一采購、配送和對(duì)市場(chǎng)的深入研究，沃爾瑪不斷提出經(jīng)營(yíng)模式、銷售策略和具體方案，降低運(yùn)營(yíng)成本。為了強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低總成本來提高收益率，沃爾瑪對(duì)供

18、應(yīng)商采取了軟硬兼施的戰(zhàn)略，依靠其品牌優(yōu)勢(shì)，不斷地向供應(yīng)商施加壓力，迫使供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)做，同時(shí)又依靠沃爾瑪獨(dú)特營(yíng)運(yùn)管理技能，為供應(yīng)商的人工成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作提供咨詢，幫助他們降低成本，從中獲益。沃爾瑪未來供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理是將最低總成本的法則延伸到消費(fèi)者。通過改變消費(fèi)者行為模式，使之從品牌購買轉(zhuǎn)變?yōu)橘徺I總的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，幫助消費(fèi)者在沃爾瑪購物時(shí)，學(xué)會(huì)計(jì)算最低總成本。2以資本為紐帶的戰(zhàn)略管理

19、。在參股方式下，主導(dǎo)企業(yè)則采用的是企業(yè)文化、管理風(fēng)格滲透的戰(zhàn)略管理供應(yīng)鏈、以期獲得長(zhǎng)期持久主導(dǎo)供應(yīng)鏈管理的目的。但參股的方式提高了主導(dǎo)企業(yè)資本的密集程度，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，縮小了供應(yīng)商的選擇范圍，凸現(xiàn)了縱向一體化的缺點(diǎn)，需要在參股程度與控制供應(yīng)鏈能力方面進(jìn)行戰(zhàn)略平衡。3虛擬供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理。能夠虛擬供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其在產(chǎn)品和技術(shù)方面的創(chuàng)新，對(duì)行業(yè)的發(fā)展能夠產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。由于它處于行業(yè)的主導(dǎo)地位，不需要采用許可合同或

20、以資本為紐帶控制供應(yīng)鏈，而完全依靠市場(chǎng)的力量，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的手段對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)施戰(zhàn)略管理。在開發(fā)和生產(chǎn)微處理器(CPU)方面，英特爾一直處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。為了使公司始終保持這種領(lǐng)先地位，英特爾采取的戰(zhàn)略是，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出一種仿制的芯片，就迅速降價(jià)，以壓低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獲利空間，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法回收仿制技術(shù)的投資成本。這種戰(zhàn)略的成功之處在于，使英特爾有能力通過影響整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的速度和節(jié)拍，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略管理，其他競(jìng)爭(zhēng)者要么適應(yīng)英特爾的產(chǎn)品開發(fā)、

21、批量生產(chǎn)能力和產(chǎn)品推出時(shí)問表，要么失去市場(chǎng)份額和盈利的機(jī)會(huì)。當(dāng)只是生產(chǎn)CPU而對(duì)電腦供應(yīng)鏈的控制顯得力不從心時(shí)，英特爾果斷地延伸了它的價(jià)值鏈，它不僅生產(chǎn)cPu，而且還生產(chǎn)主板和電腦的主要部件，從而改變了以往的戰(zhàn)略控制要點(diǎn)。當(dāng)個(gè)人電腦制造商不能做出及時(shí)改進(jìn)時(shí)，英特爾就對(duì)新的電腦制造商出售更多的主板，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的干預(yù)，使英特爾與制造商之間傳統(tǒng)的供求關(guān)系轉(zhuǎn)變成競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。如何轉(zhuǎn)變成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的呢英特爾采用了虛擬供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，將供應(yīng)鏈延伸型用戶的

22、用戶，向用戶的用戶發(fā)起市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略十分奏效，它改變了最終用戶的消費(fèi)行為，使最終用戶關(guān)注的是微處理器而不是電腦品牌，也改變了供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)在品牌上的平衡，削弱了主要電腦組裝商在品牌上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過最終用戶需求的力量而不是合同或資本的力量，英特爾擴(kuò)大了市場(chǎng)占有傷額，使其主板可以為新的低成本組裝商所采用，這無形之中對(duì)傍康柏、IBM這樣的主要電腦組裝商施加了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，陬制了這些主要品牌電腦組裝商對(duì)微處理器的選擇權(quán)，英特爾正是利