供應(yīng)鏈管理的整合戰(zhàn)略模式

1、供應(yīng)鏈管理的整合戰(zhàn)略模式供應(yīng)鏈管理的整合戰(zhàn)略模式隨著資源和市場的全球化，如何能夠從全球各地獲取的最佳的能力、知識和資產(chǎn)，并將其應(yīng)用到世界上有此需求的地方，成為最受CEO們關(guān)注的議題。這就要求企業(yè)關(guān)注價(jià)值主張的轉(zhuǎn)變，打破原有的企業(yè)邊界和組織內(nèi)部的職能孤島，設(shè)計(jì)出更開放的、模塊化的業(yè)務(wù)組件，構(gòu)建出能夠贏得未來的企業(yè)模式。而整合的起點(diǎn)，就始于供應(yīng)鏈?！拔磥淼钠髽I(yè)”相比暢銷書《世界是平的》的作者弗里德曼以旁觀者的視角，從事實(shí)和現(xiàn)象中去分析全球化

2、的影響，IBM的CEO及董事會主席彭明盛則是以變革參與者的角色深入地描述了他所理解和正在經(jīng)歷的全球化，以及在這樣的背景下企業(yè)將要或正在發(fā)生的組織變革。在兩年前，彭明盛在《外交季刊》（FeignAffairs）中發(fā)表名為《全球整合型企業(yè)》（GlobalIntegratedEnterprise簡稱GIE）的文章，文中他解釋了近30年來全球經(jīng)濟(jì)所發(fā)生的重大變化，以及這些變化對全球運(yùn)營公司所產(chǎn)生的影響。彭明盛特別提到了兩個(gè)因素：其一，是經(jīng)濟(jì)中的

3、民族主義和國界限制在逐漸減弱，因此，投資和貿(mào)易的壁壘漸漸減少，自由的貿(mào)易和資本的流動改變了公司對于全球化范圍的認(rèn)知。其二，是從上個(gè)世紀(jì)70年代早期開始的信息技術(shù)革命。信息技術(shù)提高了全球溝通的質(zhì)量和公司運(yùn)營的效率，也大大減少了相應(yīng)的成本。最重要的是，技術(shù)變革是將公司運(yùn)營的基本活動標(biāo)準(zhǔn)化，從而將公司內(nèi)部和公司之間的互動更容易地聯(lián)系起來，讓交流變得更為方便?；谌蚪y(tǒng)一的IT基礎(chǔ)架構(gòu)上共享技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合，改變了公司對全球化的可能性的認(rèn)識。正

4、是出于對全球化所允許的范圍和實(shí)現(xiàn)的可能性的全新認(rèn)識，一些領(lǐng)先公司加速了自身全球化進(jìn)程：將原有的只是簡單地進(jìn)行銷售、制造或者少部分的研發(fā)職能，放在不同國家的跨國公司，通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的變革，成為全球整合型公司。這是一種開放、模塊化的企業(yè)模式，無論企業(yè)規(guī)模大小，都能夠整合到網(wǎng)狀經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)之中，以實(shí)現(xiàn)應(yīng)對全球化經(jīng)濟(jì)競爭的靈活性和整合資源優(yōu)勢。簡單來說，全球整合型企業(yè)就是一個(gè)為了追求一個(gè)全新的目標(biāo)而改革自己的戰(zhàn)略、管理和運(yùn)營的公司，而這個(gè)目標(biāo)，就是

5、在全球范圍內(nèi)整合資源和價(jià)值傳遞。這意味著，公司要將焦點(diǎn)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向制造——從選擇制造什么產(chǎn)品，到選擇如何制造這些產(chǎn)品；從選擇為客戶提供什么樣服務(wù)，到選擇如何提供這些服務(wù)。在全球整合的背后，IBM大中華區(qū)董事長周偉焜認(rèn)為正是如下三個(gè)驅(qū)動因素（也是實(shí)現(xiàn)工具）促使企業(yè)進(jìn)行整合：1.經(jīng)濟(jì)力量。即公司要持續(xù)尋求進(jìn)入新市場獲得業(yè)務(wù)收入增長，通過降低成本改善盈利能力。2.專業(yè)能力。即公司放眼于國際市場，尋求人才、理念和創(chuàng)新，并增強(qiáng)提供全球解決方案與服務(wù)

6、的能力。3.開放性。日益開放的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)模式與系統(tǒng)使業(yè)務(wù)組件化成為可能，而組件的專業(yè)化可以帶來最佳的工作分配和進(jìn)一步的整合。而在2008年由IBM商業(yè)價(jià)值研究院與《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》情報(bào)社共同開展的以“未來的企業(yè)”為主題的“全球CEO調(diào)查”中，CEO們表達(dá)了對“全球整合”趨勢的共識。他們認(rèn)為，未來的企業(yè)應(yīng)該不斷地進(jìn)行整合，以便能充分利用全球經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，其業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取全球各地最佳的能力、知識和資產(chǎn)，并將它們應(yīng)用于全球有相關(guān)需求的任何地

7、方。而這種整合優(yōu)配的理念，周偉的建議是，不僅僅是適用于那些成熟的進(jìn)行跨國經(jīng)營的公司。對于沒有全球化或者尚在為全球化努力中、甚至仍在廣泛的區(qū)域或全國范圍開展運(yùn)營的中國企業(yè)來說，這樣的思維方式，能夠幫助它們反思自己在全球價(jià)值上的現(xiàn)有角色和將來可能的位置，甚至可以將這些“整合”的戰(zhàn)略和工具先運(yùn)用到國內(nèi)運(yùn)營中來，從打破國內(nèi)區(qū)域分公司諸侯林立的現(xiàn)狀開始，首先成為“國內(nèi)的整合型公司”，通過整合變革所獲得的優(yōu)勢和能力，也能夠更有效率地服務(wù)于全球客戶，

8、同樣受益于全球整合。始于供應(yīng)鏈的整合對于任何一個(gè)認(rèn)識到全球整合已經(jīng)迫在眉睫的公司來說，它們都是從成為一個(gè)全球供應(yīng)鏈的整合者開始的?，F(xiàn)在公司之間的競爭已經(jīng)不再被單純看成是兩個(gè)公司的競爭，而更多地被看成是兩個(gè)公司的供應(yīng)鏈之間的較量。供應(yīng)鏈管理的雛形最初出現(xiàn)在上世紀(jì)70年代末，當(dāng)時(shí)的飛利浦公司為了打破制造、營銷、渠道、銷售和財(cái)務(wù)等不同職能部門之間的藩籬，就設(shè)立了一個(gè)相應(yīng)的部門，以減少存貨并同時(shí)提高客戶服務(wù)質(zhì)量。由于是基于更好地管理存貨而提出的

9、理念，最早的時(shí)候，它被稱為“整合存貨管理”（IntegratedInventyManagement），后來，為了更好地表達(dá)出企業(yè)希望通過對供應(yīng)鏈條的管理，讓它成為一個(gè)整體，而不是一組分離的部門。所以，就將其改名為“全面供應(yīng)鏈管理”（Totalsupplychainmanagement）有趣的是，當(dāng)時(shí)被稱為“全面供應(yīng)鏈管理”的范圍非常狹窄，主要是打通公司內(nèi)部的流通鏈條，讓制造、銷售、財(cái)務(wù)、營銷這些部門都能夠?qū)⑦\(yùn)營的重點(diǎn)，確保最終產(chǎn)品的運(yùn)動

10、和可利用性上。最初，供應(yīng)鏈管理就是為了解決公司內(nèi)部不同職能部門之間的沖突，而造成的存貨和能力的配置不合理的問題；而今天，供應(yīng)鏈管理是為了管理公司業(yè)務(wù)單元或部門之間以及公司之間的內(nèi)在沖突，而引起的能力配置不合理的風(fēng)險(xiǎn)。盡管供應(yīng)鏈管理的范圍在不斷地拓展，但是，其核心理念始終是打破任何阻礙產(chǎn)品（現(xiàn)在還延伸到了服務(wù)）“流通”的壁壘（從過去組織內(nèi)部的職能孤島到企業(yè)邊界所形成的藩籬），建立協(xié)調(diào)一致的“供應(yīng)鏈條”。現(xiàn)在，隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜性的遞增，供應(yīng)鏈管