平衡計分卡與戰(zhàn)略性人力資源管理

1、Zo岔五己生44平衡計分卡與戰(zhàn)略性人力資源管理羅偉良人力資源管理的戰(zhàn)略性職能在很大程度上表現(xiàn)為人力資源部怎樣引導(dǎo)管理層和員工的行為始終朝向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種引導(dǎo)不僅表現(xiàn)在人力資源的戰(zhàn)略性預(yù)測、規(guī)劃和招聘，更表現(xiàn)在其所施行的人才培訓(xùn)策略、績效管理策略及與此相關(guān)的薪酬策略，其中，績效管理策略貫穿于人力資源管理的始終，對實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略性和前瞻性尤其重要。在績效管理體系中，目前首推平衡計分卡體系(BSC)，現(xiàn)在世界前1000家企業(yè)中，有超

2、過40％以上的大企業(yè)使用BSC作為管理流程的中心及衡量工具。平衡計分卡(BalancedScorecard，BSC)概述平衡計分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)P諾頓于1992年發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。BSC認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，而無法評估組織前瞻性的投資。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法

3、并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：財務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)作過程。這使得公司在跟蹤財務(wù)結(jié)果的同時，能夠及時監(jiān)控組織未來增長所必須的無形資產(chǎn)的獲取能力，從而有利于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性和前瞻性目標(biāo)?？梢哉f，BSC是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要體現(xiàn)。1財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東基本問題是，為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，我們該

4、怎樣對待我們的股東。從財務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“保持(維持)”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；與此相配合，就會形成三個財務(wù)性主題：“收入增長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績衡量指標(biāo)。因為企業(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時，其財務(wù)面的衡量內(nèi)容及重點就會發(fā)生變化。如當(dāng)公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品(服務(wù)

5、)及新顧客的收益百分比”；當(dāng)追求“生產(chǎn)力的提高”主題時，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益(收益／員工)。2顧客角度：顧客如何看待我們基本問題是，如果我們要達(dá)成遠(yuǎn)景，顧客該對我們有什么看法。顧客因素在BSC中占有重要地位，因為如果無法滿足或達(dá)到顧客的需求，企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)是很難實現(xiàn)的。以顧客為核心所設(shè)計的BSC包括以下五個方面的衡量指標(biāo)：市場占有率、顧客爭取率、顧客延續(xù)率、顧客滿意度及顧客獲利能力，且每一方面都有其特定的衡量指標(biāo)。3內(nèi)部

6、業(yè)務(wù)角度：我們必須擅長什么基本問題是，為了滿足顧客與股東，我們該從事什么樣的業(yè)務(wù)及活動。一般而言，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方面：(1)革新過程；(2)營運(yùn)過程；(3)售后服務(wù)過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方向發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的量度標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)先確定滿足股東及客戶所期望的策略，這

7、一結(jié)果通常會完全顯示在一個組織必須要有嶄新的企業(yè)流程，而且必須在這些流程上表現(xiàn)卓越。4學(xué)習(xí)與成長角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值基本問題是，為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，我們要怎樣做才能保持持續(xù)成長和學(xué)習(xí)的能力。達(dá)成財務(wù)、顧客和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)的能力取決于組織的學(xué)習(xí)和成長能力。平衡計分卡中通過衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)來刺激組織持續(xù)的學(xué)習(xí)和成長并不斷創(chuàng)造價值。萬方數(shù)據(jù).噩噩iL1Zfk平衡計分卡與戰(zhàn)略性人力資源管理主題而采用

8、不間的業(yè)績衡最指標(biāo)。因為企業(yè)所建視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時，其財務(wù)酶的衡量內(nèi)容及重點就會發(fā)生變化。如當(dāng)公司立足于“成長“戰(zhàn)略而“收益與組合“的主題時，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品(服務(wù))及新顧客的收放百分比當(dāng)追求“生產(chǎn)力的提高“空姐肘，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益(收益員工)。2，顧窯角度:顧客如何辛苦待我們基本問題是，如果我們要達(dá)成遠(yuǎn)景，顧客該對我們有什么看法。顧客因素在日SC中占有重要地位，因為如果無法滿足或達(dá)到顧害的需求，

9、企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)是很難實現(xiàn)的。以顧客為核心所設(shè)計的BSC包括以下五個方面的街最指標(biāo):市場占有事、顧客爭取率、順客延續(xù)顧客滿意度及顧客族利能力，且f寄一為面都有其特定的衡量指標(biāo)。3內(nèi)部業(yè)務(wù)角度:戳們必須擅長什么基本問題是，為了滿足顧客與股東，我們該從事什么樣的業(yè)務(wù)及活動。一般而畝，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方哥哥:(1)革新過程!(2)營運(yùn)過程I(3)售后服務(wù)過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需

10、求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪盟，向哪個方向發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全固和長期的競爭優(yōu)勢。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的量度標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)先確定滿足股東及客戶所期望的策略，這…結(jié)果通常合完全顯示在一個組織必細(xì)要有嶄新的企業(yè)流程，而且必須在這些流程上表現(xiàn)卓越。4，學(xué)習(xí)與成長角度:我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價羅偉民人力資源、管理的戰(zhàn)略性職能在很大程度上表現(xiàn)為人力資源部怎樣引導(dǎo)管理層和員工的行為始終朝向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種引導(dǎo)不僅表現(xiàn)在

11、人力資源的戰(zhàn)略性預(yù)測、規(guī)劃和招聘，更罪現(xiàn)在其所施行的人才培訓(xùn)策略、績效管理策略及與此相關(guān)的薪酬策略，其中，績效管理策略賞穿于人力資源管理的始絡(luò)，對實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略性和前瞻性尤其重要。在績效管理體系中，目前首推平衡計分卡體系(BSC)，現(xiàn)在世界前l(fā)1000家企業(yè)中，有超過40%以上的大企業(yè)使用BSC作為管理進(jìn)程的?平衡計分卡(BalancedScecardBSC)概述平衡計分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)，p，諾頓于1

12、992年發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。該方法打破了傳統(tǒng)的只注l撞財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。BSC認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量最過去發(fā)生的事情，而無法評估組織l前瞻性的投資。在工業(yè)時代，注煮財務(wù)指標(biāo)的管理方去還是有效的。但在信息社會盟，傳統(tǒng)的~績管理方l法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流棍、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績:財務(wù)、顧客

13、、與成長、內(nèi)部運(yùn)作過程。這使得公司在跟蹤財務(wù)結(jié)果的同時，能夠及時監(jiān)控組織未來增長所必須的無形資產(chǎn)的獲取能力，從而有利于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性和前瞻性目標(biāo)?？梢哉f1BSC是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要體現(xiàn)。財務(wù)角度:我們怎樣滿足股東為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，我們該怎樣對值慕本問題是，為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，我們要您樣做l才能保持持續(xù)成長和學(xué)習(xí)的能力。達(dá)成財務(wù)、順輯和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)的能力取決于組織的學(xué)習(xí)和成長能力o平衡計分卡中通過衡量員1l工保持率、員工生產(chǎn)力、

14、員工滿意度的增長等指標(biāo)來:剌激組織持續(xù)的學(xué)習(xí)和成長并不晰創(chuàng)造價值。待我們的股東。從財務(wù)的角度辛苦，公司包括“成長“、“保持(維持)“及“收獲“三大戰(zhàn)略方向:與此相配合，就會形成三個財務(wù)性主題:‘“‘收入i增首長及組合“成本降低一一生產(chǎn)力改進(jìn)戰(zhàn)略“。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向‘戰(zhàn)略1“舊的市民也陳舊忡ZM墜工的Z泣?！笷ZO的舊EODLFm41平衡計分卡與戰(zhàn)略性人力資源管理作為戰(zhàn)略性人力資源管理的重要組成部分，平衡計分卡不僅僅是一個

15、考核系統(tǒng)，更是一個組織的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它使組織能夠清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，BSC就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和反饋。首先，制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層

16、提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運(yùn)用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗和調(diào)整。其次，在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和～整套的績效衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略問的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及

17、個人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。最后，在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項指標(biāo)變動的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這～反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)

18、了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征?？梢?，作為組織的一種績效管理方法，BSC貫穿企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個階段，將企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套客觀的績效測評指標(biāo)(財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長四個方面)，從而將個人績效和企業(yè)目標(biāo)、遠(yuǎn)景戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，BSC無疑是戰(zhàn)略性人力資源管理不可或缺的重要一環(huán)。平衡計分卡的實施步驟總結(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下七個步驟：1建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意

19、義，使每音5iq可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。2成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。為了便于操作，建立了公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略后，要把它表達(dá)為一系列完整的目標(biāo)和評價方法，并為全體高級管理人員一致認(rèn)可，這樣才日“匕1‘侶IP導(dǎo)具體的活動。3為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。指標(biāo)不～定要全，但一定是關(guān)鍵績效指標(biāo)，這些指標(biāo)是對組織當(dāng)前績效和未來成功有顯

20、著影響的因素，這些指標(biāo)應(yīng)該是能夠量化的，即使不能量化，也應(yīng)該是可以進(jìn)一步細(xì)化或行為化的，否則就不符合關(guān)鍵績效指標(biāo)的要求。4加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如刊物、信件、公告欄、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。5確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。6將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。任何績效管理體系都應(yīng)該與薪酬

21、建立起或強(qiáng)或弱的某種聯(lián)系，在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)立一個績效工資部分或可變薪資成分，否則，雇員對這種體系的忠誠度和積極性都會大大降低。至于BSC中哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)與變動工資聯(lián)系，以及應(yīng)拿出全部薪資的多少比例作為可變薪資，則會隨企業(yè)和職位的性質(zhì)而有所差異。7經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略?，F(xiàn)有的反饋和評價過程關(guān)注于公司、部門和雇員是否實現(xiàn)了他們的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。公司引入BSC后，就能從另外的三個層面——客戶、內(nèi)部作業(yè)流程、學(xué)習(xí)和

22、成長監(jiān)督短期成果，以及按照短期績效來考核戰(zhàn)略。這就使得公司能夠修改戰(zhàn)略以反映實時的學(xué)習(xí)。BSC作為近幾年來極具影響力的經(jīng)營理念之一，既是一種有效的績效測評工具，也是一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要體現(xiàn)。隨著我國加入WTO以及經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加劇，我國的企業(yè)將面臨越來越大的競爭壓力，很多企業(yè)也意識到這種壓力，并將其轉(zhuǎn)化為前進(jìn)的動力；同時，多數(shù)企業(yè)也不再只注重短期行為，同時也關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和遠(yuǎn)大目標(biāo)。這些感受到壓力，并

23、以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)隑SC，有效的把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來，使公司在激烈的競爭中立于不敗之地。作者單位：暨南大學(xué)人力資源管理研究所編輯：霍瑞珍鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)研究45萬方數(shù)據(jù)平衡計分卡與戰(zhàn)略性人力資源管理作為戰(zhàn)略性人力資源管理的重要組成部分，平衡計分卡不僅僅是~個考核系統(tǒng)，更是一個組織的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它使組織能夠清晰地規(guī)劃j遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)

24、改進(jìn)戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)克企配置后，BSC就把戰(zhàn)略規(guī)劃從…個學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的二三個階段:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和反饋。首先，制定BSC肘，要把組織提營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在這用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解

25、了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗和調(diào)整。其次，在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和…整套的績效衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的罪距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端:或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作或是長期的戰(zhàn)略和知期的年度預(yù)算相脫節(jié):或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。最后，在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，日SC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我!們

26、發(fā)現(xiàn)某項指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)肘，便可以根據(jù)因果1關(guān)系層層分析引起這項指標(biāo)變動的其他指棟是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力o如果均格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征?？梢姡鳛榻M織的一種錯效管理方法，BSC貫穿l企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個階段，將企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套在觀的績效淚。評指標(biāo)(財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程

27、、學(xué)習(xí)成長四個方面)，從而將個人績效和企業(yè)目標(biāo)、遠(yuǎn)景戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，BSC無疑是戰(zhàn)略性人力資源管理不可或缺的震要11、。平衡計分卡的實施步驟總結(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，可以將平衡計價卡的實施概括為以下七個步驟:1建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要.噩噩噩1m噩.簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每…部門呵!以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。2成立平衡計分卡小組戒委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，拼建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部

28、業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目棟。為了慣于操作，建立了公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略后，要把它表達(dá)為一系列完整的目標(biāo)和評價方法，并為全體高級管理人員…致認(rèn)可，這樣才能指導(dǎo)具體的活動。3為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指棟。指標(biāo)不一定要食，但…定是關(guān)鍵績效指標(biāo)，這些指標(biāo)是對組織當(dāng)前績放和未來成功有盟著影響的因素，1實生告指棟應(yīng)該是能夠最化的，即使不能量化，也應(yīng)該是可以進(jìn)一步細(xì)化或行為化的，否則就不符合關(guān)鍵績效指標(biāo)的要求o4.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教商

29、。利用各種不向溝通渠道如刊物、信件、公告欄、會議等讓各居管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡最指標(biāo)。5確定每年、每替、每月的業(yè)攢衡最指析、的具體數(shù)字，并與公詞的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。6將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。任何績效管理體系都應(yīng)該與薪酬建立扭或強(qiáng)或弱的某種聯(lián)系，在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)立一個績效工資部分或可變薪資成分，否則，展員對這種體系的患誠度和積極性都會大大降低。至于日SC中哪黯關(guān)

30、鍵績效指標(biāo)與變動工資聯(lián)系，以及應(yīng)靠出全部薪資的多少比例作為可變薪資，貝IJ會隨企業(yè)和職位的性質(zhì)而有所差異。7經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略?，F(xiàn)有的反饋和評價過程關(guān)注于公司、部門和雇員是否實現(xiàn)了偽們的財務(wù)預(yù)算阻棟。公司引1入日SC店，就能從另外的三個層翻一一一客戶、內(nèi)部作業(yè)流桂、學(xué)習(xí)和成長監(jiān)督短期成果，以及按照短期績放來考核戰(zhàn)略。這就使得公司能夠修改戰(zhàn)略以反映實時的學(xué)習(xí)。BSC作為近幾年來極具影響力的經(jīng)營理念之…，既

31、是一種有效的績效測評工具，也是一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是戰(zhàn)略性人力資源管理的震要體現(xiàn)。我國加入W丁0以及經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加劇，我國的企業(yè)將面臨越來越大的競爭壓力，很多企業(yè)也意識到這種壓力，并將其轉(zhuǎn)化為前進(jìn)的動力g同時，多數(shù)企業(yè)也不再只注熏短期行為，同時也關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和地大目標(biāo)。這些感受到壓力，并以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)t向的企業(yè)應(yīng)該在謂當(dāng)?shù)臅r候?qū)肴誗C，有效的把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來，使公司在激烈的競爭中立于不敗之地。作者單位