武鋼與寶鋼的供應(yīng)鏈比較

1、60CHINALOGISTICS&PURCHASING供應(yīng)鏈管理Supplychainmanagement當(dāng)今的市場競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，供應(yīng)鏈的建設(shè)和管理已經(jīng)被許多企業(yè)提升到戰(zhàn)略的高度。企業(yè)如何建立有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)？筆者通過從供應(yīng)鏈及其管理績效的角度對武鋼與寶鋼進行比較，加以闡述。一、武鋼、寶鋼供應(yīng)鏈的基本特征1.武鋼、寶鋼供應(yīng)鏈的共性特征。武鋼、寶鋼供應(yīng)鏈的共性特征有下述幾點：一是在供應(yīng)鏈管理中對物料的描述一致。二是

2、兩個企業(yè)在生產(chǎn)過程中使用的鐵礦石、煤等主要原燃料，具有不可再生性，均屬激烈爭奪的戰(zhàn)略性資源。二者的產(chǎn)業(yè)集中度比較高，需要較強的談判能力；其生產(chǎn)需用的鐵礦石都以從國外進口為主，轉(zhuǎn)運周期長。三是兩個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品都以板材為主，客戶行業(yè)集中度也比較高，對鋼材的質(zhì)量、制造工藝及服務(wù)都有較高的要求。四是兩個企業(yè)生產(chǎn)都具有連續(xù)性。也就是說，在一個制造周期內(nèi)生產(chǎn)不能間斷。因此，鋼鐵企業(yè)在制造周期內(nèi)，必須要有足夠的庫存量，而且對庫存有很高的要求，不能過

3、高，也不能過低，追求安全和經(jīng)濟性。五是兩個企業(yè)都在積極尋求與上游供應(yīng)商和下游客戶結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不斷構(gòu)建和完善它們的供應(yīng)鏈，它們在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)中的領(lǐng)先地位也決定了它們在各自供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)作用。但它們的供應(yīng)鏈管理都還處于保證物資供應(yīng)和促進產(chǎn)品銷售的階段，還沒有對供應(yīng)鏈進行深入地集成、整合。因此，與國際先進鋼鐵企業(yè)的供應(yīng)鏈相比，還存在一定的差距，在國際競爭中不具備特殊的優(yōu)勢。六是兩個企業(yè)的交貨周期長。兩個企業(yè)對訂貨合同的處理都需要1個

4、月以上的時間；管理效率低，難以滿足客戶及時了解產(chǎn)品的生產(chǎn)進度、質(zhì)量控制以及貨運信息等的需求。2.武鋼供應(yīng)鏈的基本特征。一是受長期計劃經(jīng)濟體制的影響，武鋼“小而全”、“大而全”、“企業(yè)辦社會”、“縱向一體化”等與現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理相悖的情況比較嚴(yán)重。為鋼鐵主業(yè)服務(wù)的輔業(yè)全資子公司有20多家，自有礦山的鐵礦石資源幾近枯竭，歷史包袱相當(dāng)沉重，嚴(yán)重影響了武鋼核心競爭力的增強。二是武鋼地處華中重鎮(zhèn)武漢，距河南、山西等地的煤礦較近，依托京廣鐵路，運輸相

5、對比較方便，有一定的煤炭資源優(yōu)勢；且與東風(fēng)汽車公司同在一省市，可謂近水樓臺，供應(yīng)鋼材比較便利。但是，武鋼沿長江距上海長江口約1200公里，其大量的進口鐵礦石需經(jīng)過三程船運，最后經(jīng)長江到武鋼工業(yè)港。長江運程的船運費，使武鋼每噸進口鐵礦石的采購成本比寶鋼增加60多元，若按礦∶鐵=1.6∶1計算，武鋼每噸鐵水的生產(chǎn)成本就比寶鋼要高出100余元，使武鋼明顯處于劣勢。三是為消化進口鐵礦石給鋼材成本帶來的不利影響，武鋼以鋼鐵主業(yè)為主線，狠抓質(zhì)量和成

6、本的管理，大力加強科技創(chuàng)新。從1995年開始，武鋼在全公司范圍內(nèi)開展了以“成本效益縱深行”為載體的降成本、增效益活動。經(jīng)過多年實踐，武鋼構(gòu)建并有效實施了“全員抓成本管理、全力抓成本優(yōu)化、全過程抓成本控制、全方位抓成本效益”的質(zhì)量效益型成本管理戰(zhàn)略，基本形成了以“實際成本核算、目標(biāo)成本控制、附加成本運作、責(zé)任成本管理”為主要內(nèi)容的成本管理模式，促進了技術(shù)與經(jīng)濟、質(zhì)量與效益的緊密結(jié)合。截止2004年，共累計降低成本費用64.09億元；在19

7、95年有34項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平的基礎(chǔ)上，以后每年都有30多項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)刷新歷史最好紀(jì)錄；在2003年128項主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)中，又有47項創(chuàng)歷史最好水平，其中轉(zhuǎn)爐鋼鐵料消耗、轉(zhuǎn)爐爐齡持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先水平。截止到2003年底，武鋼共有33個產(chǎn)品獲“金杯獎”認(rèn)定，“雙高”產(chǎn)品比例達51.2%，鋼材產(chǎn)品實物質(zhì)量達到國際先進水平的產(chǎn)量比達武鋼與寶鋼的供應(yīng)鏈比較文艾上鋼李海嬰周和榮郵發(fā)代號823872005年第5期（半月刊）總第234

8、期6163.8%。四是近幾年來，武鋼在投資300多億元進行大規(guī)模技術(shù)改造的過程中，大力推進信息化建設(shè)，使鋼鐵主業(yè)經(jīng)營管理全部實現(xiàn)數(shù)字化，其信息化已達國際一流水平。3.寶鋼供應(yīng)鏈的基本特征。一是寶鋼的供應(yīng)鏈相對較“瘦”。寶鋼是在我國改革開放后開始建設(shè)的，因其基礎(chǔ)好、起點高，加上采用日本先進的管理模式，使寶鋼基本上不存在“小而全”、“大而全”、“企業(yè)辦社會”、“縱向一體化”的情況，其供應(yīng)鏈與武鋼相比顯得較“瘦”，效率更高一些。寶鋼借鑒世界先

9、進鋼鐵企業(yè)的做法，將一些非核心競爭力的業(yè)務(wù)外協(xié)，使其有足夠的精力抓主業(yè)。目前，生產(chǎn)作業(yè)外協(xié)項目已發(fā)展到成品包裝、爐窯砌筑、火焰清理、工程車輛“管用養(yǎng)修”等。實踐證明，外協(xié)為保鋼不斷健康發(fā)展起到了相當(dāng)重要的作用。二是寶鋼的供應(yīng)鏈相對較“短”。寶鋼地處上海，進口鐵礦石需兩程船運輸，比武鋼少了長江內(nèi)運這一程，比較經(jīng)濟、便利；且以上海為中心的長江三角洲的汽車、船舶制造業(yè)比較發(fā)達，國內(nèi)三大汽車集團中的上汽集團以及著名的上海外高橋、滬東中華、江南、

10、上海造船等造船廠都在上海地區(qū)，鋼材供貨迅速、方便。因此，寶鋼供應(yīng)鏈顯得比武鋼“短”。三是寶鋼已建立起了比較發(fā)達的原燃材料供應(yīng)體系、物流體系，擁有覆蓋全國乃至全球的鋼材銷售網(wǎng)絡(luò)、先進的信息系統(tǒng)以及布局在核心客戶周邊區(qū)域的剪切配送中心，從而建立了比較完善的鋼材營銷服務(wù)體系。寶鋼在不斷完善和優(yōu)化供應(yīng)鏈體系的過程中，強化了對鐵礦石、煤炭、鎳、遠(yuǎn)洋運輸?shù)葢?zhàn)略資源的控制能力，增強了長期抗風(fēng)險的能力。四是寶鋼經(jīng)過近幾年企業(yè)信息化的建設(shè)，已建成較完善的

11、企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，其自行設(shè)計開發(fā)的整體產(chǎn)銷計算機管理系統(tǒng)（BERP）完整覆蓋銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、發(fā)貨、設(shè)備維護和財務(wù)等業(yè)務(wù)，在生產(chǎn)、管理上做到了生產(chǎn)實績、庫存和合同的實時跟蹤及動態(tài)分析，并建設(shè)了龐大的企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫。寶鋼的電子商務(wù)門戶“寶鋼在線”是企業(yè)開展采購、銷售、客戶服務(wù)等網(wǎng)上業(yè)務(wù)的平臺，供應(yīng)商能夠及時了解寶鋼的采購動向，客戶能夠直接在網(wǎng)上訂貨并及時了解合同的計劃、生產(chǎn)、發(fā)貨及質(zhì)保書的情況，極大地提升了寶鋼的市場競爭優(yōu)勢。二、武鋼、寶鋼

12、供應(yīng)鏈的管理績效我們僅從存貨水平和市場反應(yīng)速度兩方面來比較武鋼和寶鋼供應(yīng)鏈管理的績效水平。如上表所示：2003年，武鋼的鋼產(chǎn)量比寶鋼少296.72萬噸，而平均存貨卻比寶鋼高出6.94億元，存貨周轉(zhuǎn)率比寶鋼少3.45次，合同處理時間比寶鋼長10天。因此，武鋼還需繼續(xù)加強供應(yīng)鏈管理，進一步優(yōu)化和完善供應(yīng)鏈。三、武鋼優(yōu)化、完善供應(yīng)鏈的建議到2006年，武鋼要達到1400萬噸鋼的生產(chǎn)規(guī)模，成為國際一流的鋼鐵企業(yè)，因此必須要有相應(yīng)的世界級供應(yīng)鏈的

13、支持。一要繼續(xù)打造武鋼以質(zhì)量優(yōu)先、科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新為主要內(nèi)容的核心競爭力，徹底打破“大而全”、“小而全”，實行“主輔分離、輔業(yè)改制”，推行“協(xié)議保產(chǎn)”，將鋼鐵主體單位和輔助單位之間的“兄弟”關(guān)系變?yōu)楣?yīng)鏈關(guān)系，為鋼鐵主業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件。二要繼續(xù)積極與上游的重要供應(yīng)商和下游的主要鋼材用戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈設(shè)計的基礎(chǔ)上，繼續(xù)在全球范圍內(nèi)選擇其他的鐵礦石、煤炭、運輸和汽車、家電等的諸多優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以確保

14、原燃料資源、運輸能力以及鋼材產(chǎn)品市場的長期穩(wěn)定，盡快形成武鋼世界級供應(yīng)鏈的總體構(gòu)架。三要繼續(xù)推進信息化建設(shè)，在“武鋼整體產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)”一期、二期工程對武鋼鋼鐵主體流程進行重組和整合的基礎(chǔ)上，將三期工程及以后的工作向供應(yīng)鏈的方向擴展，盡快實現(xiàn)與供應(yīng)鏈上下游結(jié)點企業(yè)的信息共享。四要在信息共享的基礎(chǔ)上，促進供應(yīng)鏈企業(yè)在決策層面、管理層面和操作層面的全面合作，實行供應(yīng)鏈企業(yè)間的集成，最終形成一體化管理的世界級供應(yīng)鏈。武鋼構(gòu)建世界級供應(yīng)鏈的過程不