電信企業(yè)人力資源戰(zhàn)略初探

1、郵電企業(yè)管理200123—24(合刊)在商品經(jīng)濟社會，市場競爭的實質(zhì)就是人才的競爭。在電信企業(yè)的各種資源中，人力資源是第一位的，網(wǎng)絡(luò)資源是第二位的。那么，對以創(chuàng)建世界一流通信企業(yè)為目標的中國電信來說，應該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略來搶占人才制高點，不斷提高企業(yè)核心競爭力呢筆者試從以下幾個方面對中國電信21世紀的人力資源戰(zhàn)略進行初步探討。目前電信企盟人力資強管理存在的鸛鱗吸引、使用、激勵、開發(fā)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心任務。長期以來，受計

2、劃經(jīng)濟和壟斷經(jīng)營的影響，中國電信企業(yè)的人力資源管理工作沒有擺脫“人事管理”的舊觀念。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：首先是缺乏規(guī)劃性。對企業(yè)目前及未來需要什么樣的人才，沒有明確、細化的規(guī)劃，造成企業(yè)人才斷層，后備力量不足，制約了企業(yè)發(fā)展。其次是量才標準缺失。對某個崗位需要什么樣的人，怎樣選拔，缺乏客觀公正的、可操作性的標準，導致用人上的盲目性和領(lǐng)導意志。再次是人才錯位現(xiàn)象嚴重。由于“官本位”的影響，一方面營銷人員、技術(shù)人員被人瞧不起，另一方面將

3、大量有技術(shù)專長而不具備管理才能的人提拔到管理崗位，造成人才的倒掛。第四是缺乏有效的激勵機制。不公平、不合理的物質(zhì)分配嚴重挫傷了企業(yè)人才的積極性，使人才失去奮斗目標。建立唯才是舉和因才器便8a用人柳制筆者認為，目前中國電信企業(yè)不是缺乏人才，而是缺乏一種讓人才脫穎而出和充分發(fā)揮才能的機制。要創(chuàng)造這樣一種機制，就必須實施以人為本的人力資源管理戰(zhàn)略，堅持唯才是舉和因才器使。首先，要弄清企業(yè)需要什么樣的人才。要通過全面制定并推行“崗位工作說明》，

4、徹底改變現(xiàn)行的“崗位職責”辦法?！秿徫还ぷ髡f明》要像產(chǎn)品說明書一樣，全面、詳細、具體地說明每個崗位的職能、權(quán)限、職責和規(guī)范，以及擔任這一崗位的資格標準，解決好“7個w”，即用誰(wHO)；做什么(WHAT)；何時(WHEN)；什么崗位(wHERE)；如何用(HoW)；為什么(wHY)；為誰(FORWHOM)。這樣就為企業(yè)選才提供了一個參考標準，避免人才選拔的盲目性和領(lǐng)導意志，同時也為員工生涯設(shè)計提供了努信芷業(yè)人力資源戰(zhàn)萬方數(shù)據(jù)一P&TE

5、N腳TFR電P—R芷IS業(yè)EM管AN理AGEMENT圜疆藏蕃_因●__—_—__—_—__霸__————__暖___—__———啊曩露_■—■■■力方向，為崗位考核提供了科學標準。其次，要注意唯才是舉。不管是外地人還是本地人，不管是碩士生、本科生，還是中專生，不管是男是女，不管資格如何，都應擺在同一條線上，這條線就是科學的崗位資格。誰的工作干得好，誰的業(yè)績突出，誰就是人才，誰就理應得到企業(yè)的尊重與提拔。再次，還要因才器使。古人云：良馬能

6、千里，犁田不如牛，赤金雖珍貴，砍柴不如鐵。要做到因才器使，關(guān)鍵是要了解人才的長處和短處。李白有一句詩日：“天生我才必有用”，筆者認為這個“用”并不完全是“用處”的意思，更重要是指要有人來“使用”。這就要求人力資源管理部門做好企業(yè)員工的動態(tài)管理，隨時掌握員工優(yōu)勢與劣勢的轉(zhuǎn)換變化，使人才傾其智盡其能。第四，要建立合理的企業(yè)內(nèi)部人才流動機制。合理的企業(yè)內(nèi)部人才流動機制，就是“能者上，平者讓，庸者下”的機制。由于信息的不充分性和制度的局限性，人

7、才選拔過程中出現(xiàn)失查是難以避免的。實踐是檢驗人才的唯一標準，人才也要放到實踐中去檢驗。實踐證明某人才適應某個崗位，就讓他繼續(xù)干，甚至大膽提拔，不適應的就要堅決調(diào)整。這樣，既可以減少因用錯人給企業(yè)造成的損失，又維護了人才選拔制度的嚴肅性，有利于企業(yè)人力資源的不斷發(fā)現(xiàn)和挖掘。柏制毽立公平、臺理的利益分配按照心理學理論，對企業(yè)員工有兩種公平，一種是內(nèi)部公平，一種是外部公平。內(nèi)部公平是指企業(yè)內(nèi)部能力差不多、對企業(yè)貢獻也差不多的員工在分配上也相差

8、不多，否則就會對公平構(gòu)成威脅。外部公平是指在兩個不同企業(yè)而能力與貢獻相差不多的員工在分配上也應相差不多，否則亦會對公平構(gòu)成威脅?！按箦侊垺敝饕怯绊憙?nèi)部公平。如果員工通過比較后感到不公平，輕則會消極怠工，重則會“跳槽”。在保持內(nèi)部公平的同時，還必須注意創(chuàng)造外部公平，否則其影響要遠遠大于內(nèi)部不公平所造成的負作用。要建立公平、合理的利益分配機制，就要全面實行崗位等級工資制。筆者認為，目前我們企業(yè)已完全具備這種條件，應大膽探討，勇于實踐。筆者

9、根據(jù)不同工作崗位的重要性、責任大小、績效情況，就建立不同的分配制度提出一些具體設(shè)想：對高級經(jīng)理人員實行年薪制，此外還可以發(fā)“權(quán)”，這個“權(quán)”就是指股權(quán)和期權(quán)。如享有股票購買特權(quán)，獲得績效獎勵股等，使他們把自身利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一塊，樹立“關(guān)心企業(yè)發(fā)展等于關(guān)心自己”的理念。對～般人員實行晉級制，通過對能力、績效和經(jīng)驗的評估，分別確定不同的職能等級，按照考核晉升標準進行評價，按級取酬，同時還可享有獎金和部分分紅權(quán)。對營銷人員實行銷售提成制

10、，可以有兩種形式：一種是提成等于銷售額與提成率的乘積；另一種是混合提成制，即部分固定工資加銷售超額提成。對科技及專業(yè)人員實行晉升制，按照專業(yè)和管理兩個途徑，不斷向總經(jīng)理的位置晉升，不同的職位拿不同的薪金。要把技術(shù)崗位區(qū)別于生產(chǎn)崗位，改變目前管理人員薪金普遍高于技術(shù)人員的狀況。對臨時工采用計時計件制，按不同的工作崗位和工作能力實行計時計件取酬。對長期臨時工可采取轉(zhuǎn)正、無差別對待等制度。建立以員工生涯設(shè)計為目赫時激勵溉泵企業(yè)人力資源同其它資

11、源一樣，要在使用中追求高效益和不斷增值。追求人力資源的高效益，就是充分挖掘人的潛能，做到人盡其才。人力資源的不斷增值，就是使人力資源在發(fā)展過程中不斷補充知識，提高能力，為企業(yè)做出更大的貢獻。如何實現(xiàn)人力資源的不斷增值是人力資源管理的核心，是企業(yè)人力資源管理質(zhì)量和水平的集中體現(xiàn)。關(guān)心職工的生涯設(shè)計就是實現(xiàn)人力資源增值的最好方法。企業(yè)只有積極關(guān)心并指導員工的職業(yè)生涯，與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯設(shè)計的實現(xiàn)，才能使人力資源永不衰竭，使企業(yè)保

12、持強大的源動力。從實踐來看，任何人都有自己的生涯設(shè)計，每個人都對自己的家庭、事業(yè)有所規(guī)劃。聯(lián)想集團總裁柳傳志曾說過“辦企業(yè)就是辦人”；日本松下公司創(chuàng)始人松下幸之助有一句名言“松下公司主要是生產(chǎn)人，兼生產(chǎn)電器”。這就突出了以人為本的思想，就是把員工的發(fā)展放在了應有的位置。據(jù)說，美國微軟公司人才資源部制定的“職業(yè)階梯”文件，詳細列舉了員工從進人公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務須具備的能力和經(jīng)驗。又如日本日東電工株式

13、會社實行一般職稱系列、綜合職稱系列和職稱體系并行不悖的三線型人事管理制度，一般職稱系列職務晉升較慢，實行年功制；綜合職稱系列職務晉升較快，實行功績制；職稱體系則分為管理職稱、專業(yè)技術(shù)職稱、專任職稱3個分支。新進企業(yè)的員工大多先歸入一般職稱系列，當升至該系列的最高級別后，有的員工則可轉(zhuǎn)入綜合職稱系列。當升至綜合職稱系列的最高級別之后，有的員工還可轉(zhuǎn)入職稱體系。這就有利于員工把自己的生涯設(shè)計與企業(yè)的發(fā)展更好地結(jié)合在一起，對自己的職業(yè)發(fā)展前景