競爭戰(zhàn)略ppt

1、《競爭戰(zhàn)略》精義,,包商銀行研究所 王 青,2016年4月,1,2,第一部分：基本的競爭戰(zhàn)略分析技巧 “五力模型”、三大通用競爭戰(zhàn)略 競爭對手、供應(yīng)商、客戶的分析方法 如何解讀市場信號 戰(zhàn)略群體與行業(yè)變革第二部分：五種行業(yè)環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略 分散型行業(yè)、新興行業(yè)、成熟期行業(yè)、衰退行業(yè)、全球化行

2、業(yè)第三部分：三類具體的競爭戰(zhàn)略分析 垂直一體化戰(zhàn)略、產(chǎn)能擴張戰(zhàn)略、進入新行業(yè)戰(zhàn)略,邁克爾·波特（Michael E.Porter，1947—） 26歲執(zhí)教哈佛大學(xué)商學(xué)院，哈佛大學(xué)終身教授 商業(yè)管理界公認的“競爭戰(zhàn)略之父” 主要著作：“競爭三部曲”

3、 《競爭戰(zhàn)略》（1980） 《競爭優(yōu)勢》（1985） 《國家競爭優(yōu)勢》（1990）,,,3,這張圖顯示了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵層面：輪盤的中心是企業(yè)的目標：包括競爭方式、具體的經(jīng)濟和非經(jīng)濟目標。輻條是指企業(yè)的各項運營策略。輻條（策略）必須源自軸心（目標），反映軸心，而且輻條必須緊密相連，否則輪盤無

4、法運轉(zhuǎn)。,3,,,,競爭戰(zhàn)略輪盤,概述：經(jīng)典戰(zhàn)略制定方法 （1）,企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀,行業(yè)的機會與威脅,企業(yè)的外部要素,企業(yè)的內(nèi)部要素,競 爭 戰(zhàn) 略,企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略，涉及4個關(guān)鍵要素：企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的價值觀，從內(nèi)部決定了企業(yè)能夠采用的競爭戰(zhàn)略。行業(yè)機會與威脅，決定了企業(yè)競爭的潛在風(fēng)險和收益，社會期望則包括了政府政策、社會變革等因素對企業(yè)的影響，屬外部環(huán)境要素。企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略，

5、目標、策略和環(huán)境必須協(xié)調(diào)。,競爭戰(zhàn)略的制定環(huán)境,廣泛的社會期望,概述：經(jīng)典競爭戰(zhàn)略制定方法 （2）,第一部分 基本的競爭戰(zhàn)略分析技巧 第一章 行業(yè)的結(jié)構(gòu)化分析——“五力模型” 第二章 三大通用競爭戰(zhàn)略 第三章 如何分析競爭對手 第四章 解讀市場信號

6、 第五章 競爭行動 第六章 針對客戶和供應(yīng)商的戰(zhàn)略 第七章 行業(yè)內(nèi)的結(jié)構(gòu)化分析——戰(zhàn)略群體與移動壁壘 第八章 行業(yè)變革,潛在進入者,替代品,客 戶,供應(yīng)商,現(xiàn)有競爭對手現(xiàn)有競爭者之間的競爭,,新進入者的威脅,替代品或服務(wù)的威脅,抬價能力,壓價能力,五項行業(yè)競爭壓力（“五力模型”）,任

7、何企業(yè)都在特定的行業(yè)中，五大競爭壓力組成了行業(yè)結(jié)構(gòu)。行業(yè)內(nèi)的競爭烈度取決于五項競爭壓力的合力。競爭越激烈，整個行業(yè)的贏利水平越低，反過來也一樣。前者如鋼鐵業(yè)，后者如化妝品行業(yè)。每個行業(yè)的競爭壓力來源不同： 油輪運輸業(yè)的競爭壓力主要來自客戶 (各大 石油公司)的壓價； 鋼鐵行業(yè)的關(guān)鍵競爭壓力是國外企業(yè)的競爭 和替代性材料。,第一章 行業(yè)的結(jié)構(gòu)化分析——五項競爭壓力（一）,潛在進入者,,進入

8、 壁壘,什么構(gòu)成了阻止?jié)撛谶M入者的“進入壁壘”？ 規(guī)模經(jīng)濟：在一些行業(yè)中，生產(chǎn)過程存在共享職能、共同成本，產(chǎn)品的單位成本會隨產(chǎn)量提高而下降。比如在航空業(yè)，提供綜合服務(wù)就能利用共同成本，比單獨開展貨運或客運更賺錢。這就對不存在共享職能、共同成本的新進入者構(gòu)成了壁壘。 產(chǎn)品差異化：這會造成客戶對現(xiàn)有企業(yè)忠誠度高，在化妝品、釀酒等行業(yè)比較明顯。 資本要求：新進入者必須投入大量財力。 轉(zhuǎn)換成本：客戶從一個原供應(yīng)商轉(zhuǎn)到一個新供應(yīng)商，往往

9、要付出員工培訓(xùn)、測試、檢驗、流程再造和心理壓力等成本。 獲取分銷渠道：現(xiàn)有渠道已被現(xiàn)有企業(yè)占領(lǐng)，新進入者必須開辟新渠道。 現(xiàn)有企業(yè)的其它優(yōu)勢：許可證，專有技術(shù)，優(yōu)先獲得原材料，有利的地理位置，政府補貼，經(jīng)驗（在一些勞動強度高、任務(wù)復(fù)雜的行業(yè)中，經(jīng)驗的積累能夠降低成本，對新進入者構(gòu)成壁壘）。,第一章 行業(yè)的結(jié)構(gòu)化分析——五項競爭壓力（二）,潛在進入者,,現(xiàn)有企業(yè)的報 復(fù),以下信號也會阻止新企業(yè)進入： 現(xiàn)有企業(yè)有強烈打擊報復(fù)的歷史

10、 現(xiàn)有企業(yè)實力雄厚 現(xiàn)有企業(yè)在非流動性資產(chǎn)上投資巨大，且行業(yè)增長緩慢。,規(guī)模經(jīng)濟的另一面：制約產(chǎn)品差異化程度和快速開發(fā)利用新的 專有技術(shù)的能力。 經(jīng)驗的另一方面：全新的技術(shù)產(chǎn)生了，原來的經(jīng)驗沒用了；另 外，經(jīng)驗越多，可能越會制約自身創(chuàng)新和技術(shù)進步。,第一章 行業(yè)的結(jié)構(gòu)化分析——五項競爭壓力（三）,現(xiàn)有競爭對手現(xiàn)有競爭者之間的競爭,,什么情況下，現(xiàn)有企業(yè)之間會激烈競爭？ 競爭者眾多，或彼此勢均力敵。 行業(yè)增幅

11、緩慢，市場份額之爭趨于激烈。 固定成本、存儲成本高。前者易于產(chǎn)能過剩，后者易于進行傾銷。 各家的產(chǎn)品相似 行業(yè)產(chǎn)能正在大幅增加，主要是為了追逐規(guī)模經(jīng)濟，大打價格戰(zhàn)。 競爭者五花八門，彼此看不清對方的意圖。 大家都輸不起，為了擴張情愿犧牲贏利。 退出壁壘高： 存在大量專業(yè)化的資產(chǎn)；退出的固定成本高，如解除勞動合同、安置成本等；業(yè)務(wù)板塊之間關(guān)聯(lián)度高；管理層認同這些業(yè)務(wù)，不愿失去尊嚴等；政府管制和社會限制，特別是涉及

12、就業(yè)和當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展等。,第一章 行業(yè)的結(jié)構(gòu)化分析——五項競爭壓力（四）,替代品的威脅,,什么情況下，替代品的威脅在加大？替代品的性價比有超過本行業(yè)產(chǎn)品的趨勢。 替代品所在行業(yè)的利潤水平比較高，它的供應(yīng)就會上升，價格也趨于下降。,回報率較高，比較穩(wěn)定,回報率較高，風(fēng)險較高,回報率較低，比較穩(wěn)定,回報率較低，風(fēng)險較高,進入壁壘,低高,退出壁壘,低 高,壁壘與行業(yè)的贏利性、穩(wěn)定性,第一章 行業(yè)的結(jié)

13、構(gòu)化分析——五項競爭壓力（五）,供應(yīng)商的 抬價壓力,,什么情況下，供應(yīng)商的議價能力會變大？ 大供應(yīng)商往往抬價能力強。 供應(yīng)的產(chǎn)品無可替代、難于儲存時，易于抬價。 對供應(yīng)商而言，這個行業(yè)不是重要客戶。 供應(yīng)商的產(chǎn)品具有差異化，或者給客戶帶來了轉(zhuǎn)換成本。 供應(yīng)商可能實施前向一體化，即供應(yīng)商可能自己設(shè)立銷售渠道。 勞動力也是一種供應(yīng)商，稀缺的高技能、專業(yè)化員工能夠大規(guī)模 地侵蝕企業(yè)利潤。,第一章 行業(yè)的結(jié)構(gòu)化分析—

14、—五項競爭壓力（六）,客戶壓價 的能力,,什么情況下，客戶有較強的議價能力？ 大客戶壓價能力強 客戶采購的產(chǎn)品占其成本的很重要的一部分，壓價動力強 客戶購買的產(chǎn)品是標準化的,或非差異化的，容易找到替代供應(yīng)商 買家贏利狀況堪憂，迫切希望壓價 客戶可能實施內(nèi)部生產(chǎn)（后向一體）時，就有了壓價的資本 對客戶而言，產(chǎn)品質(zhì)量無關(guān)緊要，客戶就更可能壓價。否則，客戶 的價格敏感度就會下降，如油田設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備等. 客戶擁

15、有全部信息，可以有理有據(jù)地壓價,第一章 行業(yè)的結(jié)構(gòu)化分析——五項競爭壓力（七）,1、自我定位對自身的優(yōu)勢和劣勢進行定位，采取嚴密的防御措施。例如：如果企業(yè)生產(chǎn)成本低，可以選擇將產(chǎn)品出售給強大的買方，并且只銷售那些不受替代品影響的產(chǎn)品。,2、平衡各種競爭壓力找到競爭壓力的關(guān)鍵因素，采取主動出擊戰(zhàn)略。例如：通過營銷創(chuàng)新,提升品牌認知度，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化；通過大規(guī)模生產(chǎn),或垂直一體化（對原材料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售領(lǐng)域投資），提高行業(yè)

16、壁壘。,3、變中求進任何行業(yè)都在變革之中，并時時改變著行業(yè)的5大競爭壓力。例如：行業(yè)成熟時，企業(yè)垂直一體化一般都在加強，這就提高了進入壁壘。為此，企業(yè)必須密切跟蹤行業(yè)變革趨勢，調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略。,第一章 行業(yè)的結(jié)構(gòu)化分析——五項競爭壓力（八）,如何應(yīng)對五大壓力？,,第二章 三大通用競爭戰(zhàn)略（一）,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,目標集中戰(zhàn)略,企業(yè)通過積累經(jīng)驗、嚴格管理，實現(xiàn)成本最小化，應(yīng)對行業(yè)內(nèi)的五 大競爭壓力，擊

17、敗競爭對手。 它要求企業(yè)購買一流設(shè)備，開發(fā)出便于生產(chǎn)、工藝簡單、價格低 廉的產(chǎn)品，不斷擴大市場份額。,企業(yè)生產(chǎn)獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，如獨特的產(chǎn)品功能、客戶服務(wù)、經(jīng)銷 渠道、技術(shù)實力和產(chǎn)品形象，或者以上幾項的結(jié)合。 該戰(zhàn)略的焦點在于提高客戶的忠誠度，提高利潤率,應(yīng)對五大競爭 壓力。,企業(yè)將目標集中在特定的買方群體、產(chǎn)品類別或者地域市場。它 實際上是對客戶的差異化。 要選擇那些最不容易受到替代品影響，或者競爭對手

18、勢力最弱的 目標群體，如某些精品店就把區(qū)域內(nèi)少量的高端客群作為目標。,第二章 三大通用競爭戰(zhàn)略（二）,第三章 如何分析競爭對手（一）,未來目標競爭對手各層級、各類型的經(jīng)營目標,當前戰(zhàn)略競爭對手各職能領(lǐng)域的經(jīng)營政策,假設(shè)競爭對手對自身、行業(yè)和其他企業(yè)的判斷,能力競爭對手的優(yōu)勢和劣勢,競爭對手的反應(yīng)競爭對手對自身當前的地位滿意嗎？競爭對手可能采取的行動或戰(zhàn)略是什么？競爭對手的劣勢在哪里？什么情況下競爭對手會采取最強

19、烈而有效的報復(fù)？,,,競爭對手分析框架,未來目標競爭對手各層級、各類型的經(jīng)營目標,分析其業(yè)績目標、對待風(fēng)險的態(tài)度、是否有志于成為行業(yè)統(tǒng)帥？了解它內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)（哪個部門直通董事會？）、薪酬與激勵體系、會計制度與慣例。 調(diào)查其高管背景及任職經(jīng)歷、董事會成員情況、受到哪些政府政策或合同契約的限制。另外，如果競爭對手有母公司，還需要分析其母公司的業(yè)績目標。 競爭對手的業(yè)務(wù)是其母公司的核心業(yè)務(wù)嗎？與母公司其它部門的關(guān)系是什么？ 母

20、公司是否正在實施某種通用競爭戰(zhàn)略？ 母公司旗下包括哪些其它的業(yè)務(wù)板塊？ 以上分析均有助于我們判斷競爭對手可能做出的反應(yīng)。,,,,第三章 如何分析競爭對手（二）,假設(shè)競爭對手對自身、行業(yè)和其他企業(yè)的判斷,以下是了解競爭對手假設(shè)的觀察點： 公開聲明：包括對自身市場地位以及優(yōu)勢、劣勢的判斷 從業(yè)歷史：經(jīng)營管理、產(chǎn)品設(shè)計、營銷方法等方面是否存在路徑依賴 ，并且符合實際？長期以來的市場地位如何？有哪些成敗經(jīng)歷？ 文化

21、歷史背景：例如，德國公司往往不惜成本追求產(chǎn)品質(zhì)量。 行業(yè)趨勢判斷：競爭對手認為行業(yè)需求上升，往往會提高產(chǎn)能。 價值理念：這會影響企業(yè)對待外部競爭的反應(yīng)方式。 對其他企業(yè)的看法：能力高估或低估，對其他企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略的 看法。,第三章 如何分析競爭對手（三）,當前戰(zhàn)略競爭對手各職能領(lǐng)域的經(jīng)營政策,分析競爭對手的當前戰(zhàn)略，包括：生產(chǎn)制造、市場營銷、研究開發(fā)、人力資源管理及投融資等戰(zhàn)略。,第三章 如何分析競爭對手（四）

22、,能力競爭對手的優(yōu)勢和劣勢,分析競爭對手在各個每個關(guān)鍵經(jīng)營環(huán)節(jié)的優(yōu)、劣勢,并重點關(guān)注以下能力： 核心能力：競爭對手最擅長什么?最不擅長什么？這些能力有變化嗎？ 增長能力：在財力方面的變化趨勢如何？市場份額在增加嗎？ 快速反應(yīng)能力：對其他企業(yè)的競爭行為，能否立即發(fā)動反擊？ 適應(yīng)變化能力：能否應(yīng)對宏觀經(jīng)濟、技術(shù)變革、管制政策、成本競爭等 方面的變革？ 耐力：競爭對手打持久戰(zhàn)的能力如何？這取決于其現(xiàn)金儲備、管理層 意

23、見一致，及其長遠的財務(wù)目標等因素。,市場信號 能夠直接或間接反映競爭對手意圖、動機、目標或內(nèi)部環(huán)境。 提供信號的方式有多種，包括行動。 有的信號只是在虛張聲勢。,第四章 解讀市場信號（一）,1、事先聲明,功能 先發(fā)制人、搶占優(yōu)勢，避免和其他企業(yè)策略撞車，如增產(chǎn)聲明。 發(fā)出威脅，如大幅降價的聲明。 放出試探氣球，看看其他企業(yè)的反應(yīng)。 顯示企業(yè)是否安于現(xiàn)狀，如奉行跟進性的戰(zhàn)略還是創(chuàng)新性的戰(zhàn)略。 宣傳性、安撫性聲明，

24、意在避免引起報復(fù)或改善自身形象。 發(fā)布聲明的方式越正式、長期獲益越大，真實性或威懾價值越大。,,,,企業(yè)經(jīng)常會事后宣布增加產(chǎn)能、銷售目標、成交或其它行動的結(jié)果。 旨在其他企業(yè)知曉，進而影響其他企業(yè)的行為。有些也是誤導(dǎo)性的，如未經(jīng)確認的銷售業(yè)績、產(chǎn)能擴張。,第四章 解讀市場信號（二）,2、事后聲明,功能 先發(fā)制人、搶占優(yōu)勢，避免和其他企業(yè)策略撞車，如新產(chǎn)品聲明。 表明決心、發(fā)出威脅，如強調(diào)自己耗費大量資源，致力在行業(yè)內(nèi)發(fā)

25、展。 避免誤解，讓其他企業(yè)了解自己行為的理由，避免引起報復(fù)。,3、對自己行 動的解釋,,,,功能 企圖讓其他企業(yè)也在同樣假設(shè)下行動。 對其他企業(yè)提出要求，如聲稱“大家應(yīng)有序增產(chǎn)，不要打價格戰(zhàn)。” 旨在改善自身地位，如為自己的降價行為找客觀理由等。,第四章 解讀市場信號（三）,4、對行業(yè)的 公開討論,5、采取行動或放棄行動,觀察競爭對手的行為，往往更可能了解其真實動機。 競爭對手的行為與它的一己之利相悖時

26、，這往往是和解、妥協(xié)的信號。,6、啟動戰(zhàn)略變革的方式,觀察競爭對手新產(chǎn)品進入市場的方式——先在外圍市場推出，還是直接打入核心市場？這可以判斷其是想直接打擊特定的競爭對手，還是僅僅迎合行業(yè)趨勢。,第四章 解讀市場信號（四）,如突然從高端產(chǎn)品領(lǐng)域轉(zhuǎn)入低端產(chǎn)品領(lǐng)域，可能意味著競爭對手正在發(fā)生戰(zhàn)略調(diào)整。,7、一反常態(tài),這往往是競爭對手在發(fā)出強烈攻擊的信號，如從不打折的產(chǎn)品開始打折 ，在新的地區(qū)開建廠房等。,8、偏離行業(yè)規(guī)范,當一個企業(yè)在某

27、領(lǐng)域展開行動，其競爭對手的反應(yīng)是在對前者有影響的另一個領(lǐng)域采取行動，避免硬碰硬。這實際上是一種防守戰(zhàn)略。,9、避實擊虛,開發(fā)與對手的名牌產(chǎn)品相類似的產(chǎn)品，這往往是進攻性信號。,第四章 解讀市場信號（五）,10、品牌挑戰(zhàn),弱勢企業(yè)訴訟強勢企業(yè)，主要是為了表達不滿；強勢企業(yè)訴訟弱勢企業(yè) ，則是一種直接的懲罰。,11、反壟斷 訴訟,研究以上各類市場信號和實際行動之間的歷史關(guān)系，可大大提升正確判 斷信號的能力。,避免過度關(guān)注市

28、場信號，忽略對自身企業(yè)的關(guān)注。學(xué)會有選擇地披露信息。,行業(yè)中加入的企業(yè)太多 新技術(shù)頻繁出現(xiàn) 企業(yè)間缺乏相互依賴 行業(yè)的進入壁壘很低 客戶對價格敏感，企業(yè)缺少擴展市場需求的辦法,第五章 競爭行動（一）,行業(yè)競爭大戰(zhàn)何時更可能爆發(fā)？,合作行動,競 爭,威脅性行動,防御行動,三類競爭行動 競爭行動的理想目標 避免擾亂行業(yè)秩序，引起代價沉重的價格戰(zhàn)，甚至引發(fā)強烈的報復(fù)， 而自身還要在競爭中勝出。,第五章 競爭行

29、動（二）,合作行動或不具威脅的行動,某些行動，競爭對手不會跟進，因而能改善本企業(yè)地位。如進入對手不感興趣的市場。 某些行動，競爭對手跟進后，大家會共同獲益。如將產(chǎn)品的保修期從兩年降到一年。 某些行動，競爭對手沒有覺察，因為企業(yè)采取這些行動只在內(nèi)部進行。,威脅性行動（含直接、間接威脅）,企業(yè)主動出擊的競爭行動要想成功，取決于： 對手報復(fù)的概率有多大？ 報復(fù)行動何時就會開始？ 報復(fù)行動的后果是什么？ 報復(fù)的決心有多大？ 報

30、復(fù)行為是否會受到影響？,為何有時對手的報復(fù)會延遲？ 對手覺察滯后 制定報復(fù)戰(zhàn)略時拖泥帶水 缺乏準確打擊目標的能力 對手左右為難例如，為了對付小企業(yè)的價格戰(zhàn),大企業(yè)不得不對所有客戶打折.,防御行動,第五章 競爭行動（三）,以進為退：如果競爭對手發(fā)起競爭行為，企業(yè)堅決反擊。反擊越有力、針對性越強，就越能為企業(yè)樹立起堅決防御的形象。 釜底抽薪：企業(yè)不惜犧牲短期利益，打擊競爭對手的要害，如市場份額和利潤目標，迫使對手退讓。,行動

31、的決心,在競爭的博弈中，無論進攻還是防御，制勝的秘訣之一是：說一不二 表明決心的方式有： 發(fā)出不可撤回的承諾 歷史上一貫信守承諾 擁有兌現(xiàn)承諾的資源和機制 具備自我檢查承諾履行的能力 在合作行動中，需要通過建立企業(yè)間的信任關(guān)系表明決心，或者找 到大家共同希望的價格、市場份額平衡點，避免沒完沒了的競爭。,,,,與競爭對比相比，企業(yè)有能力更好地滿足客戶的需求。

32、客戶需求的增長潛力大 客戶的壓價能力較低 服務(wù)客戶的成本較低 以上四條標準往往相互沖突，需要綜合權(quán)衡，如增長潛力最大的客戶往 往也是最無情的壓價者。,第六章 針對客戶和供應(yīng)商的戰(zhàn)略,好客高戶的四大標準,,,,針對客戶的戰(zhàn)略,奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，選擇強大的、價格敏感度高的客戶。 沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)，要選擇對價格不敏感的客戶，推行集中化戰(zhàn)略。 提高客戶粘性：及時響應(yīng)客戶服務(wù)需求；提供工程建設(shè)幫助；提供信用 ；

33、創(chuàng)新產(chǎn)品的新功能。,針對供應(yīng)商的戰(zhàn)略,選擇供應(yīng)商的標準與選擇客戶的標準正相反。 在供應(yīng)商之間合理分配采購物資和數(shù)量，創(chuàng)建自身的壓價能力。,第七章 行業(yè)內(nèi)的結(jié)構(gòu)化分析——戰(zhàn)略群體與移動壁壘（一）,為什么行業(yè)內(nèi)的個別的企業(yè)總比其它企業(yè)贏利能力更強？ 比如：IBM比其他大型計算機公司投資回報率高；通用汽車的業(yè)績長期優(yōu)于福特和克萊斯勒；在化妝品行業(yè)，雅詩蘭黛總是一枝獨秀。,戰(zhàn)略群體,概念：按照技術(shù)水平、專業(yè)化程度、品牌識別度、成本和價格及

34、與政府的關(guān)系，任何一個行業(yè)內(nèi)部，都可劃分出由不同企業(yè)組成的戰(zhàn)略群體。 IBM、通用汽車、雅詩蘭黛與同業(yè)的其它公司，分屬不同的戰(zhàn)略群體。,移動 壁壘,概念：技術(shù)、規(guī)模經(jīng)濟、成本優(yōu)勢、銷售渠道以及政府許可，不僅能阻礙新企業(yè)進入本行業(yè)，成為進入壁壘，而且也能阻礙行業(yè)內(nèi)的企業(yè)移動到其它戰(zhàn)略群體中去，形成了“移動壁壘”。 移動壁壘的存在，解釋了行業(yè)內(nèi)的某些企業(yè)比其他企業(yè)更贏利的原因。 在具有較高移動壁壘的戰(zhàn)略群體內(nèi)，企業(yè)議價能力高，贏利

35、能力更強。,第七章 行業(yè)內(nèi)的結(jié)構(gòu)化分析——戰(zhàn)略群體與移動壁壘（二）,移動壁壘的成因,不同的企業(yè)具有不同的先天資源和技能；企業(yè)的目標和對待風(fēng)險的態(tài)度有別，甚至企業(yè)入行的先后也會產(chǎn)生影響。,戰(zhàn)略群體之間的競爭,不同戰(zhàn)略群體的存在，加劇了行業(yè)內(nèi)部的競爭。因為企業(yè)間的差異現(xiàn)象會更明顯，企業(yè)間理解彼此意圖的難度上升，更可能爆發(fā)競爭大戰(zhàn)。 戰(zhàn)略群體之間競爭烈度由以下因素決定 各戰(zhàn)略群體的目標客戶重合度：重合度越高，較量越激烈。

36、 產(chǎn)品差異化程度：差異化大，競爭度低。 戰(zhàn)略群體數(shù)量及規(guī)模：數(shù)量越多、規(guī)模越平均，競爭越激烈。 戰(zhàn)略群體的戰(zhàn)略差異度（在品牌識別、成本、技術(shù)等方面）：差異大，競 爭激烈，因為此時理解對手行為的難度更大。,第七章 行業(yè)內(nèi)的結(jié)構(gòu)化分析——戰(zhàn)略群體與移動壁壘（三）,是否行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)一定比小企業(yè)贏利（投資回報率）水平更高？ 不一定。 只有在規(guī)模經(jīng)濟明顯的行業(yè)，如制藥、家電制造等，市場份額大的企業(yè)優(yōu)

37、勢明顯。而在規(guī)模經(jīng)濟不大的行業(yè)，實施專業(yè)化戰(zhàn)略的小企業(yè)就能達到更高水平的贏利，如女裝和地毯等。只要小企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體擁有更高的移動壁壘，其贏利能力就會強于其他戰(zhàn)略群體內(nèi)的大企業(yè)。,企業(yè)選擇加入戰(zhàn)略群體時的考慮,企業(yè)是否擁有該群體的移動壁壘 是否擁有該戰(zhàn)略群體的上下游議價能力 企業(yè)的進入成本 企業(yè)克服移動壁壘，進入更理想群體的資源和技術(shù)優(yōu)勢、劣勢。 企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力,第八章 行業(yè)變革（一）,什么是行業(yè)變革？ 行業(yè)內(nèi)發(fā)生結(jié)構(gòu)性

38、變化，如進入壁壘、議價能力等五大競爭壓力發(fā)生變化， 要求企業(yè)必須做出戰(zhàn)略調(diào)整，稱為“行為變革”。 此時，先行一步進行戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)受益最多。 按照新生、成熟、衰退的“生命周期”模式，不一定能夠真正理解行業(yè)變革。,行業(yè) 變革,從變革動力預(yù)測行業(yè)變革 行業(yè)增長率及行業(yè)規(guī)模變化，受人口、需求趨勢變化、替代品及創(chuàng)新的影響。 客戶群體的變化、客戶經(jīng)驗的積累的影響。 企業(yè)經(jīng)驗積累、行業(yè)不確定性下降、專有技術(shù)擴散的影響。

39、 生產(chǎn)成本改變及產(chǎn)品、營銷、生產(chǎn)工藝創(chuàng)新的影響。 上下游行業(yè)變化、管制政策調(diào)整，以及企業(yè)的進入和退出帶來的影響。 此時，先行一步進行戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)受益最多。 按照新生、成熟、衰退的“生命周期”模式，不一定能夠真正理解行業(yè)變革。,第八章 行業(yè)變革（二）,行業(yè)會趨于集中嗎？取決于行業(yè)競爭烈度、進入和退出壁壘。 如果進入壁壘很高，而且還在上升，行業(yè)集中度就會上升。 如果進入壁壘較低，而且還在下降，行業(yè)就不會

40、出現(xiàn)集中化傾向。 退出壁壘也妨礙了行業(yè)集中的發(fā)生。 理解了行業(yè)變化趨勢，企業(yè)就能按照于己有利的方式引導(dǎo)這種變化，如引 導(dǎo)特定的監(jiān)管政策等。,,,,第二部分 五種行業(yè)環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略 第九章 分散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略 第十章 新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略 第十一章 成熟—轉(zhuǎn)型期行業(yè)的競爭戰(zhàn)略

41、 第十二章 行業(yè)衰退期的競爭戰(zhàn)略 第十三章 全球化行業(yè)的競爭戰(zhàn)略,特點 企業(yè)數(shù)量眾多，但多屬中小企業(yè) 沒有一個企業(yè)對行業(yè)發(fā)展有重要影響 如餐飲業(yè)、創(chuàng)意性的文化娛樂業(yè)等,第九章 分散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（一）,為什么會分散？,進入壁壘不高，退出壁壘高。 缺乏規(guī)模經(jīng)濟,生產(chǎn)過程簡單,經(jīng)驗積累不重要，如龍蝦捕撈業(yè)。 運輸成本很高，這在水泥等行業(yè)表現(xiàn)明顯；存貨成本高，銷售波

42、動大。 上下游企業(yè)議價能力強大。 存在規(guī)模不經(jīng)濟：產(chǎn)品需要快速更新，產(chǎn)品需要定制，本地人脈關(guān)系重要。 市場需求多元化 ，客戶需求面廣、量少；產(chǎn)品差異化程度高。 政府禁止行業(yè)集中；監(jiān)管本地化要求企業(yè)遵守本地標準，這對大企業(yè)不利。 新興行業(yè)，尚無足夠大的企業(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。,分散型行業(yè),克服行業(yè)分散有什么好處？ 將一個分散的行業(yè)集中，往往蘊含著重要的戰(zhàn)略機遇。 案例：美國肉牛產(chǎn)業(yè) 這個行業(yè)的歷史特點是，在眾多

43、小型牧場上飼養(yǎng)肉牛，屠宰后，把它們送往不同的肉類加工廠。長期以來，人們一直認為肉牛行業(yè)不具有規(guī)模經(jīng)濟。 不過，受益于資本介入和技術(shù)的發(fā)展，養(yǎng)牛場這種經(jīng)營方式得以推廣，改變了肉牛的養(yǎng)育過程，產(chǎn)生了可觀的規(guī)模經(jīng)濟。特別是大型養(yǎng)牛場的出現(xiàn)，使行業(yè)集中度增加，如艾奧瓦牛肉公司和蒙佛特集團成為業(yè)界新星。這些大型養(yǎng)牛公司規(guī)模巨大，實行后向一體化（進入飼料加工業(yè)）。也可以前向一體化，完成牛肉的加工和分銷，從而導(dǎo)致很多大品牌的崛起。,第九章

44、分散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（二）,怎樣實現(xiàn)行業(yè)集中？ 創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，實施機械化和高資本密集度的創(chuàng)新等，如上述肉牛業(yè)。 將多樣化的市場需求標準化。 克服導(dǎo)致分散的原因，如連鎖加盟就克服了快餐業(yè)以前的分散狀態(tài)。 并購本地企業(yè)，擴大市場份額。 預(yù)見到行業(yè)集中化的自然趨勢，盡早下手。 有些行業(yè)的分散，未必是基礎(chǔ)的經(jīng)濟原因造成的。 它可能源于現(xiàn)有企業(yè)缺乏資源或技能，目標短淺，或者沒有引起外部企業(yè)關(guān)注。 例如以前分散的小型農(nóng)場養(yǎng)牛業(yè)。

45、當企業(yè)發(fā)現(xiàn)這一點時，這就是個千載難逢的戰(zhàn)略機遇！,第九章 分散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（三）,戰(zhàn)略機遇！,適度分權(quán)，貼近本土需求。 建立標準化設(shè)施，降低成本。 提供附加價值，在產(chǎn)品無差異的情況下，通過提供更多的售后服務(wù)，提升產(chǎn)品差異化。 產(chǎn)品專業(yè)化，如伊森艾倫公司一直生產(chǎn)專業(yè)的復(fù)古美式家俱，贏利能力高于平均水平。 聚焦特定客戶群體、特定區(qū)域或特定訂單類型，實行集中化戰(zhàn)略。 推行“經(jīng)濟實惠型”戰(zhàn)略：管理費用低、人員技能要求一般，嚴格的

46、成本控制，打價格戰(zhàn)。 實行后向一體化，進入原材料供應(yīng)行業(yè)，降低成本。,第九章 分散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（四）,如何在分散型行業(yè)中競爭？,分散型行業(yè)有哪些常見戰(zhàn)略陷阱？ 尋求統(tǒng)領(lǐng)地位：固有的經(jīng)濟原因?qū)е铝朔稚F(xiàn)象，企業(yè)強行出擊，試圖獨霸一方，只會勞而無功，代價慘痛。 缺乏戰(zhàn)略紀律，搞短期投機。 過度集中管理，不適度分權(quán)，會造成規(guī)模不經(jīng)濟，失去快速反應(yīng)能力。 誤認為所有企業(yè)的管理費用和目標都是一樣的。實際上許多小企業(yè)管理費用很低，甚

47、至一些小企業(yè)不把利潤放在第一位，對它們來說，維持經(jīng)營和就業(yè)更重要。 盲目開發(fā)新產(chǎn)品。分散型行業(yè)的新產(chǎn)品壽命周期往往較短，激烈的模仿競爭使其很快無利可圖。在這里，低成本競爭一直是關(guān)鍵所在。,第九章 分散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（五）,如何在分散型行業(yè)中競爭？ 第一步：分析行業(yè)的結(jié)構(gòu)和競爭對手的競爭地位是什么？第二步：找到行業(yè)分散的起因第三步：分析能否克服行業(yè)分散狀態(tài)？如何克服？第四步：弄清克服行業(yè)分散能否給企業(yè)帶來利潤？企業(yè)的戰(zhàn)略定位

48、應(yīng)該是 什么？第五步：如果行業(yè)分散不可避免，企業(yè)的最佳應(yīng)對策略是什么？,第九章 分散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（六）,新出現(xiàn)的行業(yè)，或者舊行業(yè)因技術(shù)創(chuàng)新、新的市場需求引發(fā)巨變。 新興行業(yè)的本質(zhì)特征是：沒有游戲規(guī)則。,第十章 新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（一）,新興行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征,技術(shù)不確定，大家都在做試驗。 競爭戰(zhàn)略不確定，在生產(chǎn)、營銷等方面都在投石問路，采用權(quán)宜之計。 初始成本高，之后迅速下降，有一個從高研發(fā)投

49、入到批量生產(chǎn)的過程。 出現(xiàn)很多新企業(yè)和新客戶。 可能會獲得補貼，只要是符合政府的政策方向。,新興行業(yè),新專有技術(shù)、分銷渠道、原料和勞動力、經(jīng)驗。 對新興行業(yè)而言，品牌、規(guī)模經(jīng)濟或資本通常不構(gòu)成移動壁壘。,第十章 新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（二）,新興行業(yè)的發(fā)展障礙？,原材料或者生產(chǎn)部件供應(yīng)不足，價格上漲，成本高企,生產(chǎn)設(shè)施、銷售渠道 缺乏。 行業(yè)標準不統(tǒng)一，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶疑慮重重。 融資難、融資貴。 面臨監(jiān)管風(fēng)險。

50、競爭對手發(fā)起反擊。,新興行業(yè)的移動 壁壘,新興行業(yè)應(yīng)該先在哪里打開市場？ 最先采購新產(chǎn)品的市場,往往是那些關(guān)注新產(chǎn)品性能優(yōu)勢或成本優(yōu)勢的市場。 產(chǎn)品故障成本（因新產(chǎn)品的質(zhì)量不太穩(wěn)定）不高的客戶,更可能選擇新產(chǎn)品。 轉(zhuǎn)換成本（員工重新培訓(xùn)、設(shè)備重新投資等）不高的客戶,更可能選擇新產(chǎn)品。,第十章 新興型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（三）,新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略要點： 建立行業(yè)標準，提高移動壁壘。此時，行業(yè)協(xié)會是個有用的工具。 拓荒者要避免不顧一

51、切捍衛(wèi)自身的寡頭壟斷地位，可通過許可加盟等形式允許 特定競爭對手入場。 盡早進入新興市場的的條件是：客戶認同本企業(yè)的形象，忠誠度高；經(jīng)驗很難 被模仿；越早采購原材料、使用分銷渠道，成本優(yōu)勢越明顯。 不宜盡早介入：行業(yè)早期技術(shù)變革迅速，后來者有利。 新興行業(yè)充滿了不確定性，要對未來設(shè)定多種可能情景，設(shè)計多種應(yīng)對策略。,行業(yè)成熟有哪些跡象？ 行業(yè)增速放緩，競爭激化，價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)屢見不鮮。 客戶日漸成熟，回頭客增多。

52、 競爭的焦點不再是技術(shù)更新，而是成本和服務(wù)，新產(chǎn)品推出速度放緩。 產(chǎn)能過?，F(xiàn)象比較普遍，國際競爭日趨激烈，行業(yè)利潤下滑。,第十一章 成熟—轉(zhuǎn)型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（一）,如何應(yīng)對產(chǎn)業(yè)成熟？ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型！ 企業(yè)專注于生產(chǎn)具有特殊優(yōu)勢的產(chǎn)品（差異化戰(zhàn)略） 選擇特定買方（目標集中戰(zhàn)略） 精細測算成本和定價，通過工藝創(chuàng)新和流程再造，以及廉價采購，降低成本。 通過改善服務(wù)、擴大產(chǎn)品范圍等手段，提高現(xiàn)有客戶采購量。 開拓國際市場。,第十

53、一章 成熟—轉(zhuǎn)型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（二）,為應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，組織機構(gòu)應(yīng)做哪些調(diào)整？ 企業(yè)要強化部門協(xié)調(diào)和跨部門生產(chǎn)協(xié)作，嚴格預(yù)算管理，降低成本。 降低管理層對業(yè)績增長的預(yù)期。 企業(yè)的組織紀律要更加嚴明，建立自主的贏利中心，控制成本。 強化內(nèi)部支持，以人為本，提高員工忠誠度。行業(yè)轉(zhuǎn)型與總經(jīng)理 高增長的成就感消失,取而代之的是嚴格的成本控制、價格競爭、積極營銷和更多的跨部門協(xié)調(diào),總經(jīng)理往往如坐針氈.弄不好,就會出現(xiàn)以下情況：

54、否認轉(zhuǎn)型: 總經(jīng)理無法意識到、也不能接受變化，繼續(xù)循規(guī)蹈矩。 放任自流: 總經(jīng)理對企業(yè)新的運營方式不滿意，或者自己的管理技能無 法駕馭企業(yè)在新環(huán)境下的運營，導(dǎo)致放任自流。,第十一章 成熟—轉(zhuǎn)型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（三）,轉(zhuǎn)型期有哪些戰(zhàn)略陷阱？ 刻舟求劍：企業(yè)對自身、競爭對手和行業(yè)的認知，沒有跟上現(xiàn)實變化的步伐 資金陷阱：在一個成熟的行業(yè)里進行大規(guī)模投資，爭奪市場份額，很可能喪 失贏利能力。 盲目抵制行業(yè)變革，企業(yè)落伍，如

55、拒絕采取機器人車間等. 過份強調(diào)新產(chǎn)品創(chuàng)意，忽視現(xiàn)有產(chǎn)品銷售。行業(yè)成熟時期的焦點不再是創(chuàng)新 ，而是產(chǎn)品的實用性和細節(jié)。 恪守高品質(zhì)定位，拒絕回應(yīng)價格戰(zhàn)，這只能犧牲市場份額。成熟行業(yè)的買方 知識更豐富，可能愿意以低價接受質(zhì)量不錯的產(chǎn)品。 產(chǎn)能出現(xiàn)過剩.,什么是行業(yè)衰退，有哪些特征？ 行業(yè)銷量大幅縮水，且單位凈銷售量也在下降。 衰退的不確定性：各家企業(yè)對行業(yè)需求的未來前景見仁見智，一般領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)看法更樂觀。 衰退的

56、速度：行業(yè)衰退的速度越慢，企業(yè)對未來行業(yè)需求的分歧越大。 剩余需求的贏利能力不同：如果剩余需求的買方對價格不敏感，且具有 高轉(zhuǎn)換成本，留守企業(yè)也能獲得高利潤，比如高價雪茄這個細分行業(yè)。,第十二章 衰退期行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（一）,技術(shù)替代，新產(chǎn)品出現(xiàn)。 人口規(guī)模和結(jié)構(gòu)的變化，需求下滑。 需求的變化,受社會觀念變化和時尚潮流影響。,行業(yè)衰退的原因？,專業(yè)設(shè)備：其清算價值顯著低于帳面價值，迫使企業(yè)選擇留守。 退出的固定成本：如勞動

57、力安置成本、合同違約金等。 關(guān)聯(lián)性退出壁壘：一項業(yè)務(wù)的退出可能會影響公司整體形象，造成共享 設(shè)施閑置。 金融市場形象，一旦企業(yè)選擇退出，股價可能會下滑。 垂直一體化：如果企業(yè)經(jīng)營上、中、下游業(yè)務(wù)，退出任何一部分都會影 響整個垂直鏈。 管理者的情感壁壘：退出會打擊管理者的自尊、割斷與業(yè)務(wù)的情感紐帶 政府和社會壁壘：政府高度關(guān)注失業(yè)，會提供補貼，導(dǎo)致產(chǎn)能無法退出. 資產(chǎn)處理方式：如果衰退行業(yè)的資產(chǎn)在行業(yè)內(nèi)處理，后續(xù)的競爭

58、態(tài)勢會 更加惡化。,第十二章 衰退期行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（二）,退出壁壘,衰退時期的4種競爭戰(zhàn)略 領(lǐng)先戰(zhàn)略：尋求市場份額領(lǐng)先。增加投資，或兼并收購，降低競爭對手的退出壁壘，擴大市場份額；通過公開聲明和行動，展示競爭力，表明堅守決心；公布可靠數(shù)據(jù)，證明行業(yè)衰退，消除競爭對手的幻想，迫使其離場。 小眾市場戰(zhàn)略：在細分市場創(chuàng)建優(yōu)勢地位。選擇需求穩(wěn)定的細分領(lǐng)域，加大投資，提升競爭力，迫使對手離場。 收割戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢地位，逐步減少產(chǎn)品

59、款式、縮減銷售渠道、放棄小規(guī)?？蛻?、降低銷售服務(wù)水準。要盡量避免價格大戰(zhàn)，擴大現(xiàn)金流。 舍棄戰(zhàn)略：衰退一開始，盡早將業(yè)務(wù)出售變現(xiàn)。,第十二章 衰退期行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（三）,第十二章 衰退期行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（四）,行業(yè)衰退時期的決策步驟？,第一步： 分析現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)，選擇留守是否能贏利？第二步：退出壁壘是什么？競爭對手中誰會退出，誰會留守？第三步：各留守企業(yè)在細分領(lǐng)域的優(yōu)勢是什么？第四步：本企業(yè)的退出壁壘是什么？第五步：本企業(yè)在

60、細分領(lǐng)域的優(yōu)勢是什么？,行業(yè)衰退期有哪些戰(zhàn)略陷阱？ 沒有認識到行業(yè)衰退，盲目樂觀。 打消耗戰(zhàn) 實力不足，卻依然實施收割戰(zhàn)略。,如何做好應(yīng)對行業(yè)衰退的準備？盡量避免可能增加自身退出壁壘的投資。 將重點放在衰退行業(yè)的強勢細分領(lǐng)域中。 在這些細分領(lǐng)域里創(chuàng)新轉(zhuǎn)換成本，提升自身競爭力。,什么是全球化行業(yè)？ 行業(yè)內(nèi)的企業(yè)在全球范圍內(nèi)以協(xié)同方式展開競爭。 企業(yè)通過三種方式參加全球競爭：出口、對外投資和許可經(jīng)營。,第十三章 全球化行業(yè)

61、的競爭戰(zhàn)略（一）,什么力量在推動行業(yè)全球化？比較優(yōu)勢：當一個國家的生產(chǎn)成本低,企業(yè)就可以其為生產(chǎn)基地,出口其他國家 全球化生產(chǎn)、營銷、物流、采購的規(guī)模經(jīng)濟，降低了成本。 產(chǎn)品差異化：主導(dǎo)企業(yè)會利用自己的國際化品牌信譽，開拓市場。 專有的產(chǎn)品技術(shù)：企業(yè)可在多國應(yīng)用自己的專有技術(shù)，分攤研發(fā)成本。 生產(chǎn)的流動性：高素質(zhì)項目團隊可在全球參與項目建設(shè),分攤?cè)瞬藕驮O(shè)備成本.,全球化,第十三章 全球化行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（二）,經(jīng)濟障礙 高昂

62、的運輸或存儲成本，超過了生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟。 各國產(chǎn)品需求差異大，細分市場過于復(fù)雜，阻礙了規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。 國外公司難以進入現(xiàn)有分銷渠道，需要本地維修服務(wù)。 客戶要求迅速交貨，需要本地銷售團隊。 管理障礙 各國營銷方式復(fù)雜多樣，難以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。 需要及時的本地服務(wù)，全球化企業(yè)不敵本地企業(yè)。 技術(shù)變化迅速，難以適應(yīng)本地市場的需求。 政府障礙 關(guān)稅、進出口配額制度、政府采購向本地企業(yè)傾斜、歧

63、視性的稅收或勞工政策等 觀念和資源障礙 企業(yè)缺乏國際視野，國際化經(jīng)營需要一定的投資、管理和技術(shù)水準。,全球化競爭的四大障礙,1,2,3,4,第十三章 全球化行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（三）,在全球化行業(yè)中可選擇哪些競爭戰(zhàn)略？ 廣線全球化競爭：企業(yè)參加行業(yè)內(nèi)所有產(chǎn)品的全球化競爭,與各國政府建立良好關(guān)系 聚焦細分領(lǐng)域：企業(yè)只瞄準行業(yè)內(nèi)的特定領(lǐng)域，在全球范圍內(nèi)展開競爭。 聚焦特定國家：企業(yè)利用國別差異，針對特定國家實行集中

64、戰(zhàn)略。 聚焦受到保護的小眾市場：企業(yè)尋找那些存在較多政府管束的國家，進入其中的細 分市場，格外留意政府動態(tài)，保持自身競爭優(yōu)勢。,哪些趨勢在影響未來的全球化競爭？ 國別差異趨于下降，如收入水平和營銷渠道等。 各國政府實施積極的行業(yè)政策，促進全球化競爭，如日本、韓國等。 各國對戰(zhàn)略性行業(yè)（如關(guān)鍵的自然資源）的保護在加強。 技術(shù)流動更加通暢。 新興市場規(guī)模擴大，如中國和俄羅斯。 新興發(fā)達國家（如韓國、新加坡、中國臺灣）在

65、崛起。,第三部分 三類具體的競爭戰(zhàn)略分析 第十四章 垂直一體化的戰(zhàn)略分析 第十五章 產(chǎn)能擴張戰(zhàn)的略分析 第十六章 進入新行業(yè)的戰(zhàn)略分析,第十四章 垂直一體化的戰(zhàn)略分析（一）,,原料生產(chǎn),產(chǎn)品制造,銷售渠道,,什么是“垂直一體化”？一個企業(yè)全面參與行業(yè)上、中、下游的原料生產(chǎn)、產(chǎn)品制造、銷售渠道的過程?！扒?/p>

66、向一體化”：就是通過兼并和收購若干個處于生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)下游的企業(yè)，實現(xiàn)公司的擴張和成長，如制造業(yè)企業(yè)收購批發(fā)商和零售商?！昂笙蛞惑w化”：則是通過收購一個或若干供應(yīng)商，以增加盈利或加強控制，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。,,第十四章 垂直一體化的戰(zhàn)略分析（二）,垂直一體化有哪些戰(zhàn)略利益？ 經(jīng)濟效益：企業(yè)可以減少閑置產(chǎn)能，降低信息搜集成本，節(jié)約交易成本。 技術(shù)開發(fā)：熟悉上游或下游的經(jīng)營和技術(shù)，推動基礎(chǔ)技術(shù)開發(fā)。 確保供給

67、和需求：防止競爭對手實行垂直一體化，自身被截斷供貨源或者客源。 降低供應(yīng)成本（后向一體化）或提高銷售價格（前向一體化），減少企業(yè)對 付議能力很強的供應(yīng)商或客戶的麻煩。 提高進入壁壘：企業(yè)實施垂直一體化戰(zhàn)略，可以使關(guān)鍵的投入資源和銷售渠道控制在 自己的手中，讓新進入者望而卻步。 進入高回報業(yè)務(wù)領(lǐng)域：企業(yè)可獲取供應(yīng)商或經(jīng)銷商的較高利潤。,收益,成本,第十四章 垂直一體化的戰(zhàn)略分析（三）,垂直一體化有哪些成

68、本？ 資本投入上升：為克服移動壁壘，進入鄰近行業(yè)，企業(yè)必須支付一定代價。 運營杠桿拉長：企業(yè)需要在上下游進行固定資產(chǎn)投資，運營杠桿拉長，上下游的波動 將引發(fā)整條垂直鏈的波動。 靈活性下降：企業(yè)在更換合作伙伴方面的靈活性大大降低，即使內(nèi)部供應(yīng)商、內(nèi)部客 戶失去競爭力，企業(yè)也難以轉(zhuǎn)向外部。企業(yè)退出的成本也在上升。 面臨技術(shù)封鎖：實行垂直一體化后，其他的供貨商或客戶將不會再支持企業(yè) 開展研究 ，提供技術(shù)幫助。