華為全面預算管理

1、Security Level:,全面預算管理專題研討,HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.,,計劃、預算是目標的基石,財務管理是企業(yè)管理的核心預算管理是財務管理的核心 很多企業(yè)失敗的癥結就是只有輝煌的、抽象的目標，缺乏具體的實施過程，不清楚達到這個目標要做哪些基礎工作。企業(yè)一定要建立明確的目標，然后制定細分的實施步驟去實現，其中首先要做的就是要制定具體的、明確的、可行的預算和計劃。,內容框架,內容

2、提綱,全面預算管理基本理念預算準備預算目標下達預算編制與評審預算執(zhí)行監(jiān)控與考核預算管理制度,《華為公司基本法》對預算管理的定位,全面預算是公司年度全部經營活動的依據，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。 公司設立多級預算控制體系。各責任中心的一切收支都應納入預算。 ——《基本法》第80條,

3、戰(zhàn)略決定業(yè)務策略，業(yè)務策略指導業(yè)務計劃，業(yè)務計劃決定預算合理性,預算本身不是最終目的，它是一種企業(yè)戰(zhàn)略與公司經營業(yè)績聯系的工具，是分配資源的基礎，是用于衡量和監(jiān)控企業(yè)各部門的經營業(yè)績，確保公司戰(zhàn)略目標的實現,業(yè)務預算,,例子：某項目組年度預算承諾,預算的主要作用,預算產生作用的因素,企業(yè)管理文化：業(yè)務導向/預算控制型管理層的決心：高層領導的決心以及中層管理者的變革適應能力數據準確：帳務數據及時反映業(yè)務變化，預算和帳務數據的口徑一致

4、性反饋及時，充分溝通：財務和業(yè)務溝通經營狀況，及時解決問題正確決策：根據運營狀況選擇相應的對策及策略迅速行動：采取補救措施，確保預算完成以及經營成果的改進,公司預算管理的方法——三結合,內容提綱,全面預算管理基本理念預算準備預算目標下達預算編制與評審預算執(zhí)行監(jiān)控與考核預算管理制度,上下結合的全面預算,自上而下（經營目標下達）、自下而上（業(yè)務預算）、上下結合（全面預算）,傳統(tǒng)預算與全面預算對比,華為的計劃預算層次,華為預

5、算體系組織運作結構,沒有組織體系支撐的預算只能是空中樓閣沒有考核的預算只能是數字游戲??！,華為預算管理的組織支撐,內容提綱,全面預算管理基本理念預算準備預算目標下達預算編制與評審預算執(zhí)行監(jiān)控與考核預算管理制度,預算管理的程序——圍繞目標展開預算,價值驅動,戰(zhàn)略,預算,什么是目標？,我們該關注什么？,我們如何去做？,如何知道我們做的對？,做多少？,收入增長,經營毛利/費用,運營資本,投資規(guī)模,增加銷售收入,降低成本費用,加強資

6、金管理,提高生產能力,市場占有率/新產品率,平均能耗/成本降低率,存貨周轉率/應收回款率,提高生產能力,KPIs,收入預算,成本預算,現金流預算,投資預算,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,投資回報,利潤目標,,,,,財 務 管 理 系 統(tǒng),管 理 信 息 系 統(tǒng),現金流目標,目標初步分解,,制定策略,制定績效測評指標KPI,,目標進一步分

7、解落實,,,根據收入目標和利潤率目標來確定毛利率目標和費用目標,如何確定年度目標?,目標下達過程,3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃,責任中心業(yè)務目標,部門年度業(yè)務目標,公司年度經營目標,輸入,分解,分解,增長目標盈利目標現金流目標,,KPI目標業(yè)務策略業(yè)務計劃,KPI目標業(yè)務策略業(yè)務計劃,銷售收入增長率利潤增長率利潤率毛利人均凈利凈現金流經營活動現金流資產負債率,,,,經營目標的確定是年度預算編制的起點，是預算管理其

8、他環(huán)節(jié)有效運作的基礎,預算部門需要搜集業(yè)界、競爭對手信息，結合公司領導對于明年的發(fā)展思路，綜合提出年度的目標；目標確定是一個溝通與承諾的過程；預算管理是對預算目標的達成情況進行跟蹤監(jiān)控，保證目標達成。,內容提綱,全面預算管理基本理念預算準備預算目標下達預算編制與評審預算執(zhí)行監(jiān)控與考核預算管理制度,全面預算編制通知是年度預算管理的沖鋒號！,確定了年度預算編制的基本策略、思路；確定了年度預算編制的工作進度計劃；每年的10

9、-12月編制下年度的預算；明確了年度預算編制的內容；明確了年度預算編制的輸出與責任人；,全面預算編制通知由預算委員會簽發(fā)，明確預算啟動的重大問題！,預算編制過程,自下而上的年度預算編制，主要依據年度經營目標、業(yè)務計劃與策略及其他公司相關政策來編制，實現業(yè)務計劃與預算結合,1、進行組織結構審視和重整2、根據組織結構，確定責任中心的類別極其預算內容3、與上級、周邊溝通，確定各個責任中心的目標要素4、制定預算年度實現目標的業(yè)務策略、

10、KPI具體目標5、制定業(yè)務計劃與資源需求6、確定預算編制需要的假設和彈性空間，并收集假設信息，7、收集本責任中心預算需要使用的經驗數據，并進行決策8、運用模板，編制預算,預算責任中心的設置,對組織結構進行審視，根據管理的需求設置多緯度的預算責任中心體系，是自下而上編制預算的基礎，也是自上而下目標分解的基礎！,方法總結——經驗數據,公司及業(yè)界費用投資結構比例；公司經營規(guī)模的增長趨勢；公司成本費用結構的變動規(guī)律；費用標準：單位

11、成本及人均費用等歷年統(tǒng)計值；公司KPI及投入產出指標的變動趨勢。,經驗數據：是歷史數據規(guī)律的總結，在應用于自上而下、自下而上的預算編制和評審中均能夠發(fā)揮重要作用，例如：,方法總結——預算模板,預算模板有利于規(guī)范預算內容與數據預算編制這填寫了模板中的空格也就完成了預算的編制提交給上級的預算模板也恰恰是需要的預算結果預算模板有利于提高預算編制的效率相關的計算與匯總由模板中的公式自動執(zhí)行有利于分層分級的預算匯總,預算模板：是根據預

12、算編制的需要而設計的標準化的表格與文本格式；直接發(fā)給預算編制者使用；,方法總結——彈性預算,固定預算法概念：根據預算期內正常的可實現的某一業(yè)務量水平而編制預算的方法。缺點：通常不考慮預算期內的業(yè)務水平的變動，考核評價一般以預算值與規(guī)定的業(yè)務量同實際值與實際業(yè)務量進行比較。彈性預算法：概念：根據可以預見的一系列業(yè)務量水平確定不同的預算額的一種預算編制方法。優(yōu)點：使預算更加接近實際情況，考核評價的結果更加真實可靠。,預算管理方

13、法——彈性預算,彈性預算——目的：可執(zhí)行預算,開源、節(jié)流各環(huán)節(jié)審視，確?！皟衾蓖瓿蓪τ诳刂浦С?、變動、半變動精確分析如何保證預算柔性，如何及時有效溝通人力資源計劃彈性、工資彈性固定資產預算彈性可控費用（差旅費、郵電費）彈性,方法總結——滾動預算,滾動預算法：預算執(zhí)行一個月后，即根據執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余11個月進行調整和修訂，并自動后續(xù)一個月，重新使預算的時間跨度為一年的預算方法。,為什么要推行滾動預算？業(yè)務環(huán)境、策略

14、和計劃客觀上是變化的外部經營環(huán)境和內部經營條件的變化，導致業(yè)務計劃和策略的變化，預算必須反映變化了的業(yè)務計劃和策略隨著時間推移，未來事項的可預見性逐步增強現有的預測能力還不可能對較長時間的經營狀況作出準確預測，只能隨著時間的推移，逐步看清未來可以促進預算與日常業(yè)務管理的結合,,例：進行滾動預測的原因,實際銷售的進展，如與年初預算存在差異，將直接影響以下方面：盈利水平變動；現金流量變動；直接銷售費用變動；用服費用變動（尤

15、其是裝機費用）；研發(fā)費用的重新審視。等等,,滾動預測目的,（1）、建立一個科學合理的機制，協(xié)助各部門編制滾動預測并就實際、預算及預測數據之間的偏差進行分析。（2）、讓管理者明白：公司運作情況；提供決策時所需信息；選擇適當的戰(zhàn)略適應公司目標；反映現金流缺口或盈余以提前采取適當行動；預警或警示。,,預算評審,預算評審是責任中心經理推銷預算的過程，也是與上級的重要溝通過程預算評審的目的：衡量業(yè)務目標、策略、KPI計劃、資源

16、投入的合理性，并形成一致的意見；發(fā)現業(yè)務、財務中的問題和風險，未雨綢繆；按照業(yè)務規(guī)劃，協(xié)調資源配置評審原則投入產出綜合效益是否合理、是否有利于提高客戶滿意度、是否在財務上對公司有所貢獻。評審方法分級評審：責任中心、預算分會、公司財經管理委員會專業(yè)化評審：儀器評審、人力資源 跨功能部門評審（IPMT）：研發(fā)項目投資決策,,預算審批,預算審批是預算責任和承諾合法化的必要環(huán)節(jié)，是下一步跟蹤預算執(zhí)行的標準文件。

17、（1）預算審批必須是責任中心經理（2）公司全面預算方案要經過總裁審批（3）審批過的預算是制定行動計劃的依據,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,內容提綱,全面預算管理基本理念預算準備預算目標下達預算編制與評審預算執(zhí)行監(jiān)控與考核預算管理制度,,,,,預算考核評價,,預算目標下達,,預算編制,,預算匯總與評審、審批,,預算執(zhí)行監(jiān)控與財務核算,,預算分析、滾動調整,,,,,,,

18、,,,,,,,,,預算管理不只是預算編制，而是以業(yè)務計劃為基礎的管理循環(huán),,,啟動,,預算控制需要運用 5W1H 模型來實施,,,WHY,在環(huán)境不斷變化的情況下，公司的目標、策略得到保證在目標不能實現時，預警風險，促進決策和改進,WHAT：預算控制的對象,公司總體目標、各個部門分解的目標是預算控制對象,WHO：預算控制的主體,業(yè)務部門是預算控制的主體、實施者，財務是總體策劃者、組織者、引導者、支持者，彼此形成有效的團隊,WHEN：

19、預算控制的時間分布,WHERE：預算控制的空間分布,預算控制的對象決定了：預算控制是全流程的、全方位的，可以分布在與目標相關的各個要素中,預算管理方法——預算執(zhí)行分析,預算執(zhí)行分析是預算閉環(huán)管理的必要環(huán)節(jié)，也是預算及周邊相關工作是否有效的檢驗。核算數據的及時、真實、有用是前提分析能夠發(fā)現業(yè)務運作中的問題和瓶頸是關鍵。預算分析要以業(yè)務為主線，與業(yè)務相結合，抓主要問題及導致問題的原因，牽引業(yè)務的發(fā)展。按項目進行監(jiān)控，收入、費用按周進行

20、控制；對現金流、收支按周進行監(jiān)控編制周經營簡報、月經營簡報、季經營簡報月初與業(yè)務部門溝通并下達當月的目標,預算分析報告——報告對象,,,客戶交流 財務管理部,預算分析報告體系,構建財務分析體系要達到的目的：滿足不同管理者對財務分析的需求便于共同推動成本管理工作使各部門從事運營分析的工作成為公司財務分析的延伸,預算執(zhí)行

21、分析維度——時間維度,例：ROADMAP應用模板：統(tǒng)計跟蹤（訂貨）,找出影響目標完成的“橋”（Bridge）財務、業(yè)務深入溝通，以業(yè)務部門為主制定改進計劃。,例：制定改進計劃,預算分析的方法與要求：差異的因素分析,預算分析要深入業(yè)務實際，從業(yè)務的深層次原因，找到差異產生的驅動因素，能夠引導業(yè)務改進,,,客戶交流 財務管理部,

22、預算分析作用,公司堅決主張強化管理控制。同時也認識到，偏離預算的行動未必一定是錯誤的……,預算執(zhí)行分析是預算閉環(huán)管理的必要環(huán)節(jié)，也是預算編制及業(yè)務工作是否有效的檢驗。發(fā)揮預算的評價作用，監(jiān)控（事后）目標完成進行差異分析，發(fā)現業(yè)務運作中的問題和瓶頸，促進績效改進,對“預算考核”的理解,DELL總結的預算關鍵成功因素之一是：Complimentary performance evaluation system積極的行為評估系統(tǒng)廣義的預

23、算考核包括更多的內容,我們總結了以下方程式：核算＋考核＝預算,,預算考核——考核指標KPI設置,按照“平衡記分卡”理論，組織指標應該有四類，但預算考核可以只關注：定量指標（財務指標）,預算考核——明確責任中心劃分類型,費用中心成本中心收入中心利潤中心投資中心（資產管理中心）,不同責任中心，在組織中有不同的功能和貢獻，對組織承擔不同的責任，考核首先要明確其責任中心類型,各部門KPI,公司總裁,公司GM（IRB主任）,各產品線: 銷

24、售收入 新產品銷售比重 銷售毛利率 稅前利潤 重點局產品故障率 客戶滿意度,人力資源管理人均銷售收入關鍵員工離職率末位淘汰率考核覆蓋率組織氣氛指數內部客戶滿意度,財經管理經營目標完成率DSOITO銷售毛利率利潤流失率財經管理費用率財經可控成本率,客戶體系: 銷售訂貨額

25、 貨款回收率產品制造毛利率 人均訂貨額直接銷售費用率 營銷系統(tǒng)可控費用,供應鏈: 合同及時齊套發(fā)貨率客戶合同投訴率 生產存貨周轉率 萬元發(fā)貨供應鏈費用可比采購成本下降率 人均發(fā)貨額,技術支援: 服務銷售訂貨額 虛擬利潤率安裝完成率 客戶問題解決率 服務客戶滿意度 人均

26、虛擬服務收入,實際考核方法的運用,報告評價/通報表揚或批評橫向比較排序榮譽獎（成本績效獎/先進集體/先進工作者）與獎金分配掛鉤……,實際工作中，需要運用多種方式、方法實施預算考核,內容提綱,全面預算管理基本理念預算準備預算目標下達預算編制與評審預算執(zhí)行監(jiān)控與考核預算管理制度,預算管理制度,重點回顧,未來業(yè)務的不確定性，是進行預算管理的最直接原因預算模式和方法必須符合企業(yè)或部門的特點，是企業(yè)發(fā)展的牽引系統(tǒng)，要圍繞企業(yè)