全面預(yù)算管理系統(tǒng)

1、,,2,目 錄,,預(yù)算管理及其在企業(yè)管理中的作用,××全面預(yù)算管理系統(tǒng),××全面預(yù)算管理程序,××全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善,3,整合公司價值流基于計劃和控制,1.全面預(yù)算管理系統(tǒng)核心,4,2.全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的作用,預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述××對預(yù)算管理的需求和建立預(yù)算管理系統(tǒng)的目的預(yù)算管理在企業(yè)中的作用預(yù)算管理體系與其它管理體系,5,1

2、）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述,預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期間內(nèi)）經(jīng)營、財務(wù)、投資等價值流相關(guān)的總體計劃；預(yù)算是公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度計劃的細化它包括業(yè)務(wù)方面的預(yù)算（如收入預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算等）和財務(wù)方面的預(yù)算（如資金預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算等）預(yù)算的編制與執(zhí)行涉及公司所有下屬單位的業(yè)務(wù)和經(jīng)營活動,預(yù)算釋義,6,預(yù)算管理概述,預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標

3、和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)預(yù)算管理是計劃未來工作的過程在編制預(yù)算的過程中以公司各下屬單位的各種計劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé),1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述,全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的

4、努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程,7,預(yù)算管理概述,1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述,8,,整體性將企業(yè)內(nèi)部各種計劃結(jié)成一個整體,適時性預(yù)算應(yīng)適應(yīng)動態(tài)的管理環(huán)境,規(guī)范性通過預(yù)算統(tǒng)一編制，規(guī)范企業(yè)運營,責(zé)任性每個員工的職責(zé)范圍及相互關(guān)系都有明確的規(guī)定，并且各個責(zé)任中心是按可控

5、原則劃分的,參與性在預(yù)算制定過程中，全員參與，以確立切合實際的目標,特性,1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述,9,為什么要構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)？,現(xiàn)代企業(yè)管理正在從傳統(tǒng)的職能管理走向職能扁平化和過程集成化管理。這種管理將企業(yè)視為一個整體，在目標目標戰(zhàn)略的指引和業(yè)績評價系統(tǒng)導(dǎo)向下，使得多層代理框架和企業(yè)團隊相協(xié)調(diào)、經(jīng)營戰(zhàn)略決策與管理行為和企業(yè)行動相一致。貫穿其中的一條主線就是基于預(yù)算管理的管理控制系統(tǒng)。,,2）企業(yè)實施全面預(yù)算管理的需求及目

6、的,10,3）預(yù)算在企業(yè)中的作用,經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標得以具體化；,規(guī)劃,控制,溝通,激勵,協(xié)調(diào),以預(yù)算為依據(jù)進行考核、獎勵、激勵員工；,預(yù)算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準；從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C制；,計劃編制時協(xié)調(diào)企業(yè)資源，達到最優(yōu)配置；并通過預(yù)算的分析調(diào)整達到利潤最大化；,減少各單位操作中的隔閡；明確責(zé)任分工；,11,計劃：是良好的管理的關(guān)鍵，是協(xié)調(diào)、使用企業(yè)內(nèi)、外部資源的安排，是預(yù)算的前

7、提預(yù)算：是計劃的價值化、數(shù)量化的表述和安排。提供了一個衡量實際業(yè)績的基準點。,預(yù)算與計劃,4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng),12,預(yù)算與預(yù)測,預(yù)測是以科學(xué)為依據(jù)，對市場趨勢的理性預(yù)期預(yù)算就是基于預(yù)測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表述，它對未來收入、現(xiàn)金流量和財務(wù)狀況進行預(yù)期量化。,4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng),13,預(yù)算與財務(wù),4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng),14,,3采購管理,4生產(chǎn)管理,業(yè)務(wù)流程,5庫存管理,1銷售管理,2

8、計劃管理,,,,全面預(yù)算管理是企業(yè)整個管理體系的重要工具，企業(yè)的成功要依靠包括預(yù)算管理在內(nèi)的整個管理體系和運行機制的共同作用。,4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng),15,目 錄,,預(yù)算管理及其在企業(yè)管理中的作用,××全面預(yù)算管理系統(tǒng),××全面預(yù)算管理程序,××全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善,16,2.××全面預(yù)算管理系統(tǒng),全面預(yù)算管理的基本特征 全面預(yù)算管理的

9、基本模式與思路全面預(yù)算的構(gòu)成全面預(yù)算的周期全面預(yù)算管理體制,17,1、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算相協(xié)調(diào),資本預(yù)算以資本運營和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點，立足流向調(diào)整；銷售預(yù)算服務(wù)于市場營銷大戰(zhàn)略，立足增量增收；成本預(yù)算立足主業(yè)，支撐價格策略，立足存量節(jié)約；現(xiàn)金流量預(yù)算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運作，立足加大流量和流速；,2、收入導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、利潤導(dǎo)向、現(xiàn)金導(dǎo)向相融合,1）全面預(yù)算管理的基本特征,18,3、分析

10、評價、目標計劃、預(yù)算管理、管理控制相銜接,1）全面預(yù)算管理的基本特征,4、組織體制、預(yù)算基準、程序流程、管理報告相依托,5、編制與審批、執(zhí)行與控制、分析與調(diào)整、評價與考核相循環(huán),19,2）全面預(yù)算管理的模式,以企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)以市場顧客需求為導(dǎo)向；以企業(yè)目標戰(zhàn)略為出發(fā)點；以企業(yè)價值流為主線；以計劃控制為先導(dǎo)；以管理授權(quán)為中堅；以業(yè)績評價為依托；以作業(yè)法為核心思想,20,,預(yù)算編制體系；預(yù)算執(zhí)行體系；預(yù)算分析體系

11、；預(yù)算評價體系；預(yù)算流程體系；預(yù)算控制體系；,3）全面預(yù)算的構(gòu)成,全面預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu),分預(yù)算,全面預(yù)算構(gòu)成,21,4）預(yù)算的周期,,,,次年1月—2月,,,當(dāng)年1月—12月,前一年9月—12月,,,,,,預(yù)測與計劃,預(yù)算編制,預(yù)算匯總與審批,預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算差異分析與調(diào)整,預(yù)算考核與評價,,,,,預(yù)算編制,預(yù)算匯總與審批,預(yù)算的執(zhí)行與控制,,,,,,,9月11日,10月中—11月15日,11月15日—12

12、月31日,預(yù)測與計劃,,,22,5）全面預(yù)算管理體制,經(jīng)營預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu),經(jīng)營預(yù)算高級主管,生產(chǎn)與成本預(yù)算主管,生產(chǎn)、采購預(yù)算分管,一分廠成本預(yù)算專員,二分廠成本預(yù)算專員,保健品分廠成本預(yù)算專員,阿華生物藥業(yè)分廠成本預(yù)算專員,,動力機修分廠成本預(yù)算專員,銷售費用預(yù)算分管,銷售預(yù)算預(yù)算分管,銷售一部（預(yù)算專員）,銷售二部（預(yù)算專員）,銷售三部（預(yù)算專員）,銷售四部（預(yù)算專員）,銷售五部（預(yù)算專員）,…….,市場

13、部（預(yù)算專員）,廣告部（預(yù)算專員）,推廣部（預(yù)算專員）,商務(wù)部（預(yù)算專員）,客戶服務(wù)部（預(yù)算專員）,,,,,,市場與營銷預(yù)算主管,,,,,,,,預(yù)算管理委員會,董事會,23,5）全面預(yù)算管理體制,投資預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu),投資預(yù)算高級主管,資產(chǎn)與項目預(yù)算主管,設(shè)備管理部預(yù)算專員,技術(shù)改造部項目預(yù)算專員,信息技術(shù)部資產(chǎn)預(yù)算專員,多經(jīng)辦（預(yù)算專員）,投資與投資預(yù)算主管,,,,,預(yù)算管理委員會,董事會,24,財務(wù)預(yù)算高級主管,管

14、理與費用預(yù)算主管,資金與財務(wù)（預(yù)算專員）,資金與財務(wù)預(yù)算主管,預(yù)算管理委員會,董事會,工會預(yù)算員,審計部預(yù)算員,人力資源部預(yù)算專員,行政部預(yù)算員,企業(yè)發(fā)展部預(yù)算專員,多經(jīng)辦預(yù)算專員,法律事務(wù)部預(yù)算專員,設(shè)備管理部預(yù)算專員,技術(shù)改造部預(yù)算專員,信息技術(shù)部預(yù)算專員,行政部預(yù)算員,研究所研究與開發(fā)費預(yù)算專員,質(zhì)量管理部預(yù)算員,財務(wù)費用（預(yù)算專員）,,,,,,,,,,,,5）全面預(yù)算管理體制,財務(wù)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

15、,25,目 錄,,預(yù)算管理及其在企業(yè)管理中的作用,全面預(yù)算管理系統(tǒng),全面預(yù)算管理程序,全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善,26,3.全面預(yù)算管理程序,預(yù)測與計劃編制、匯總與審批執(zhí)行與控制分析與調(diào)整考核與評價預(yù)算流程及說明,27,1）預(yù)測與計劃,信息資料準備,制訂各項業(yè)務(wù)計劃,確定編制基準和依據(jù),28,預(yù)算目標的要求——SMART標準,年度預(yù)算是戰(zhàn)略計劃的具體化，它要求全面、細致；囊括業(yè)績考核的各個方面；,預(yù)算本身是數(shù)字化的計劃，即每個

16、目標都應(yīng)有明確的可以客觀計量的標準；,預(yù)算目標是經(jīng)由預(yù)算部門、預(yù)算執(zhí)行部門、公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，經(jīng)過他們的共同認可和承諾；,預(yù)算目標至少應(yīng)有60%的實現(xiàn)可能性，才能保證對執(zhí)行者的激勵和約束作用；,具體化的預(yù)算目標往往包括許多階段性的目標，必須有明確的時間要求；,具體化,可度量,協(xié)商一致,現(xiàn)實性,時間要求,1）預(yù)測與計劃,29,預(yù)算目標的分解、量化,年度預(yù)算目標確定后，再根據(jù)責(zé)任中心的具體職能，將目標細化分解，產(chǎn)生各

17、責(zé)任中心的量化目標。投資中心：投資收益、收入、利潤、資產(chǎn)利潤率責(zé)任利潤中心：成本、收入、利潤責(zé)任成本中心：成本及各成本項目責(zé)任 費用中心：成本、費用及其子項目責(zé)任 賦予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標應(yīng)當(dāng)是通過該責(zé)任中心的努力可以達成的各責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對其預(yù)算差異負責(zé)。,1）預(yù)測與計劃,30,預(yù)算目標下達程序圖,,預(yù)算管理委員會,預(yù)算管理辦公室,各業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)員,各職能部門,本部門職員,,,,,,,

18、,,,1）預(yù)測與計劃,31,２）預(yù)算的編制,預(yù)算編制的程序、內(nèi)容及所涉及部門,預(yù)算管理辦公室,業(yè)務(wù)部門分公司,預(yù)算管理委員會,銷售預(yù)算成本、費用預(yù)算現(xiàn)金收付預(yù)算…….,匯總公司預(yù)算,審核調(diào)整,市場與營銷預(yù)算生產(chǎn)與成本預(yù)算管理與費用預(yù)算資產(chǎn)與項目預(yù)算投資與權(quán)益預(yù)算資金與財務(wù)預(yù)算,據(jù)業(yè)務(wù)計劃編制本部門、分公司預(yù)算,結(jié)束,,,,,董事會,審批下達,總預(yù)算及各分預(yù)算…….,32,2）預(yù)算的編制,總預(yù)算編制的步驟

19、,編制子預(yù)算、分預(yù)算,匯總各分預(yù)算,形成總預(yù)算,銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金收款預(yù)算……預(yù)算期間費用預(yù)算……預(yù)算長期投資預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算,市場與營銷預(yù)算生產(chǎn)與成本預(yù)算管理與費用預(yù)算……預(yù)算……預(yù)算資金與財務(wù)預(yù)算,銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購預(yù)算成本預(yù)算稅金預(yù)算銷售費用預(yù)算……預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算長期投資預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算……簡表,33,匯總與審批步驟與程序,未通過,未通過,下

20、達、執(zhí)行,各責(zé)任中心編制本中心預(yù)算,預(yù)算管理委員會審核調(diào)整,,預(yù)算管理辦公室初步審核,,匯總并編制財務(wù)預(yù)算及總預(yù)算,通過,通過,預(yù)算管理辦公室對各責(zé)任中心預(yù)算進行初步審核 預(yù)算管理辦公室匯總各責(zé)任中心預(yù)算 預(yù)算管理辦公室編制財務(wù)預(yù)算，形成公司總預(yù)算并上報預(yù)算管理委員會 預(yù)算管理委員會最終審核、調(diào)整各責(zé)任中心預(yù)算及公司整體預(yù)算 董事會批準預(yù)算,董事會,2）預(yù)算的編制,34,匯總由公司預(yù)算管理辦公室對各責(zé)任中心預(yù)算

21、進行匯總審批預(yù)算審批的決策權(quán)在董事會預(yù)算管理辦公室除匯總職能外，還應(yīng)有技術(shù)審核的職能在不影響公司總目標的前提下，可以通過協(xié)商與溝通合理協(xié)調(diào)各部門的分預(yù)算。,2）預(yù)算的編制,35,３）預(yù)算的執(zhí)行與控制,36,控制系統(tǒng),３）預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算的管理控制流程,37,月度計劃每月月初，財務(wù)部門根據(jù)月度、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進度給各部門下達財務(wù)指標，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定本月業(yè)務(wù)計劃。月度計劃不是總預(yù)算在各月份間的簡單分配，而是根據(jù)

22、月度預(yù)算的執(zhí)行情況和總預(yù)算的進度，以及實際情況的變化重新做出的更符合實際的安排。財務(wù)部門下達的財務(wù)指標是對預(yù)算指標的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。,３）預(yù)算的執(zhí)行與控制,財務(wù)審核各級財務(wù)部門根據(jù)下達的財務(wù)指標對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標的實現(xiàn)。財務(wù)審核的重點環(huán)節(jié)是預(yù)算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權(quán)限審批依據(jù)審批程序,預(yù)算的管理控制流程,38,財務(wù)審核（續(xù)）——審批程序,３）預(yù)算

23、的執(zhí)行與控制,39,費用的審批,３）預(yù)算的執(zhí)行與控制,40,特批情況的處理針對例外情況的特批也必須附加控制措施：- 明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少- 必須由預(yù)算管理辦公室提供預(yù)算執(zhí)行情況信息- 特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響,３）預(yù)算的執(zhí)行與控制,審批程序,41,４）差異分析與調(diào)整,差異分析與業(yè)績報告內(nèi)容：各責(zé)任中心按季度作差異分析，并將業(yè)績報告報公司預(yù)算管理委員會進度分析業(yè)績分析分析建議與預(yù)算調(diào)整,42

24、,差異分析的方法,實際結(jié)果 — 預(yù)算值,預(yù)算差異,銷售部門,生產(chǎn)部門,彈性預(yù)算差異,作業(yè)水平差異,彈性預(yù)算差異,作業(yè)水平差異,,,逐層分解,銷售價格差異,銷售量差異,采購價格差異,耗用量差異,職能部門,彈性預(yù)算差異,作業(yè)水平差異,耗費差異,效率差異,４）差異分析與調(diào)整,43,預(yù)算差異分析的程序,確定分析對象及分解標準,收集信息,判斷差異重要程度,差異計算與分解,對重要差異進行解釋,差異原因的報告與確認,采

25、取相應(yīng)的控制手段,調(diào)整月度計劃,記錄經(jīng)營業(yè)績,４）差異分析與調(diào)整,44,確定分析對象及分解標準,編制年度預(yù)算前，由預(yù)算管理委員會確定預(yù)算差異分析的對象與差異分解原則,確定分解對象,適于進行預(yù)算差異分析的項目應(yīng)具有以下特點：,1. 對預(yù)算目標的實現(xiàn)有較重要的影響；2. 成本動因數(shù)據(jù)應(yīng)可以準確獲得；3. 該項目與其動因之間有較為確定的對應(yīng)關(guān)系，如線形關(guān)系；,確定分解標準,預(yù)算管理辦公室結(jié)合公司實際，根據(jù)差異分解原則，提供主要成本

26、/費用項目的差異分解標準信息，預(yù)算管理委員會批準，這些標準包括：,1. 差異分解的程度；2. 各項目差異分解所參照的數(shù)據(jù)來源及收集方式；3. 差異的各細分部分對應(yīng)的責(zé)任方；,４）差異分析與調(diào)整,45,收集信息,在預(yù)算的執(zhí)行過程中，由預(yù)算管理辦公室和執(zhí)行部門根據(jù)差異分解標準的要求，進行信息收集工作。,1. 預(yù)算執(zhí)行過程中的財務(wù)信息,2. 重要的外部市場信息,如價格，費率等,3. 公司內(nèi)部的非財務(wù)信息,如費用標準等,４）差異

27、分析與調(diào)整,46,預(yù)算的調(diào)整與修正,,由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整其經(jīng)營活動，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化已形成的預(yù)算差異。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對上述責(zé)任部門/經(jīng)營活動要加強預(yù)算控制力度。,2. 調(diào)整后續(xù)月度/季度的經(jīng)營預(yù)算,結(jié)合公司為消除不利差異所作的調(diào)整，由預(yù)算部門對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算進行調(diào)整，以保證在完成年度預(yù)算的目標下，月度預(yù)算能夠及時反映經(jīng)營活動的變化，以便于實施控制

28、與考核。調(diào)整后的預(yù)算報預(yù)算管理委員會審批，涉及到年度預(yù)算目標的項目，報董事會審批。,1. 調(diào)整經(jīng)營活動，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式,3. 記錄責(zé)任部門的經(jīng)營業(yè)績,已形成的差異將根據(jù)其成因的性質(zhì)記入對應(yīng)責(zé)任部門的業(yè)績，同時，后續(xù)月度的考核指標也要隨月度預(yù)算的調(diào)整進行相應(yīng)的修正，以利于責(zé)任部門消除不利差異。,４）差異分析與調(diào)整,47,預(yù)算考核的意義考核的依據(jù)考核的周期考核指標的確定,５）考核與評價,48,預(yù)算差異與績效差距的關(guān)系：

29、實際值與預(yù)算目標、歷史水平的差異,考核的意義 為了體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行評價，這就是考核。沒有預(yù)算，考核就會流于形式，失去控制力。,５）考核與評價,49,預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價，提供業(yè)績指標并據(jù)以進行 獎懲。預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會確定，加強考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標的落實。預(yù)算考核一般以季度、半年度和年度為周期?？己说囊罁?jù)是預(yù)算差異分析

30、的結(jié)果。通過差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平。,考核的依據(jù),５）考核與評價,50,1.針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標： 利潤中心——收入指標、成本指標、利潤指標、市場份額等 成本、費用中心——成本指標、費用指標、生產(chǎn)率指標等 投資中心——收入指標、成本指標、利潤指標、資產(chǎn)報酬率、非財務(wù)指標等2.考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準確性3.考核各責(zé)任中心的工作

31、績效、成本控制水平及成本預(yù)算的準確性,考核的指標的確定,５）考核與評價,51,1.不同的工作范圍考核指標也不相同：業(yè)務(wù)部門——業(yè)績成長性指標職能部門——服務(wù)滿意度指標２.考核指標體系體現(xiàn)公司整體的管理理念和激勵政策，并且要在人力資源部門和財務(wù)部門之間進行協(xié)調(diào)。,考核的指標的確定,５）考核與評價,52,6）總預(yù)算流程及流程說明講解,1.預(yù)算目標的確定2.預(yù)算的編制、匯總與審批3.預(yù)算的執(zhí)行與控制4.預(yù)算的差異分析與滾動調(diào)整,總

32、預(yù)算流程及流程說明,53,目 錄,,預(yù)算管理及其在企業(yè)管理中的作用,××全面預(yù)算管理系統(tǒng),××全面預(yù)算管理程序,××全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善,54,全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善,55,1.完善預(yù)算管理系統(tǒng)的十大基本原則,一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、全面覆蓋、全程監(jiān)控；劃分可控與不可控范圍 并將不可控因素列入預(yù)算；自上而下和自下而上相結(jié)合；量入為出和量出為

33、入相結(jié)合；增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重；堅持收支兩條線；預(yù)算內(nèi)額度授權(quán)和預(yù)算外程序?qū)徟嘟Y(jié)合；事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后評價相結(jié)合；柔性控制與剛性控制相結(jié)合；實行重大事項、例外事項預(yù)算報告制度和定期開展預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。,56,2.基于預(yù)算管理系統(tǒng)的管理控制十大要點,逐步建立較為合理的內(nèi)部價格和外部價格體系。條件成熟時，預(yù)算委員會下設(shè)價格定額中心；銷售收入直接進入股份公司資金帳戶，銷售費用與銷售效益掛鉤按照招標采購、比價管理

34、的原則，努力降低采購成本。建立定額管理體系，堅持費用包干和目標成本控制嚴格控制用工總量，進行增人不增資，減人不減資的工資政策和增人增資，減人減資的工資政策的權(quán)衡。投資在基建單位初審，投資部復(fù)審兩級審核的基礎(chǔ)上，實行審計和預(yù)算兩吸監(jiān)督，形成逐級監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系； 必要時，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強資金的集約管理 ；實行“季預(yù)算，月?lián)芸睢敝贫?；劃分收入、成本、利潤、投資等四類責(zé)任中心，推行責(zé)任預(yù)算和責(zé)任決算制度，必要時