做正確的事與正確的做事

1、做正確的事與正確的做事做正確的事與正確的做事彼得德魯克在幾十年前所傳播的“做正確的事”理念現(xiàn)在看來似乎更有價值。也許你會恍然發(fā)現(xiàn)，我們走了那么多沒有收獲的路，原來只是因為忽略了某些看似平常的理念，這些理念其實早就給我們指引了方向，諸如以下這些――方向?qū)Γ虏趴赡軐Ψ较驅(qū)?，事才可能對一切有目的的行為都始于對目?biāo)的確定，茫無目標(biāo)的飄蕩終歸會迷路。做任何事情前，不要“忙”，也不要“?！?，更不要“盲”，你應(yīng)該從正確的目標(biāo)開始。有了正確的目標(biāo)，內(nèi)

2、心的力量才會找到方向。正確的目標(biāo)是成就事業(yè)的前提，是催人奮進(jìn)的動力。你的過去或現(xiàn)在并不重要，你將來能夠獲得什么成就才最重要！對企業(yè)來講，做正確的事是一個企業(yè)得以生存、發(fā)展的前提，在這樣一個美好愿景下，企業(yè)將盡可能地動用自身的資源來實現(xiàn)目標(biāo)。而同時，正確的事也將指引著企業(yè)正確邁出每一步。對員工來說，做正確的事才可能使你由普通變得不普通，由平凡變得不平凡。做正確的事需要對自己有一個準(zhǔn)確的定位。準(zhǔn)確的定位可以讓你認(rèn)清自己、明白自己適合做什么。

3、同時，要清晰企業(yè)的目標(biāo)，知道自己適合的是否是企業(yè)需要的。每個企業(yè)都在向各自的目標(biāo)努力邁進(jìn)，每個企業(yè)也應(yīng)該結(jié)合自身的情況選擇正確的事。因為并不是每件事都適合本企業(yè)。在選擇的過程中，企業(yè)要避免掉進(jìn)各種各樣的陷阱。1963年，杜邦公司推出了一種經(jīng)多年研究而成功的可替代天然變革的新材料――可發(fā)姆。由于來自同行業(yè)的競爭、對消費(fèi)者需求的變化估計不足、生產(chǎn)成本過高等原因，先天不足的可發(fā)姆不僅夭折了，而且還使公司蒙受了1億美元的巨額損失。阿迪達(dá)斯制鞋公

4、司原本在制跑鞋業(yè)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，但當(dāng)跑鞋制造業(yè)漸興時，本來還不太起眼的耐克，卻后來居上，一舉摧毀了阿迪達(dá)斯的市場優(yōu)勢。阿迪達(dá)斯公司的致命失誤就在于低估了跑鞋市場的增長情況，面對耐克及其美國同行日益增長的實力以及消費(fèi)者需求的巨大變化，沒能“與市俱進(jìn)”，沒有對市場需求量和競爭因素進(jìn)行更好的調(diào)查。提起迪斯尼，人們自然會想起機(jī)靈狡黠的米老鼠和笨拙可愛的唐老鴨。這些形象作為美國文化的象征，征服了不同國籍、不同膚色的兒童，甚至也吸引了不少成年觀眾。19

5、55年，占地30公頃的“迪斯尼樂園”在美國加利福尼亞州開放；1972年，“迪斯尼世界”在佛羅里達(dá)州建成；1983年，迪斯尼又走出國門，把迪斯尼文化推向了日本，牧羊人發(fā)現(xiàn)了，就跑過去把穴鳥的腳爪剪掉，把它帶回去給孩子們玩。孩子們問這是什么鳥，牧羊人說這是穴鳥，但是它卻自以為是老鷹。一個企業(yè)要做正確的事，首先就要對目前企業(yè)的自身情況有很清楚的了解，包括主營業(yè)務(wù)、財務(wù)狀況、員工素質(zhì)以及所處的外界環(huán)境等。沒有放之四海皆準(zhǔn)的真理，再好的項目如果不

6、適合企業(yè)，那還不如不改變?！盎茨蠟殚?，淮北為枳”，適合自己的才是正確的。曾經(jīng)的美國零售業(yè)巨頭凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設(shè)了第一家“打折店”，到70年代就到達(dá)鼎盛時期。1977年，凱馬特95%的經(jīng)營收入都出自旗下的打折連鎖店。在那之后的十幾年里，凱馬特一直穩(wěn)坐美國零售業(yè)頭把交椅，所有業(yè)界同行都把它視為“折扣營銷模式”的鼻祖與楷模，都在設(shè)法揣摩凱馬特的經(jīng)營思路。但是到了八九十年代，一項錯誤的經(jīng)營策略把凱馬特引上歧途――該公司不

7、再致力于進(jìn)一步發(fā)展令人羨慕的折扣營銷，而是開始涉足其他領(lǐng)域。在這期間，凱馬特把應(yīng)該用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來大肆收購書店、體育用品店和家用商品店，希望通過向8個不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步拉動利潤增長。結(jié)果卻是得不償失。由于經(jīng)營不善，沒過幾年，這些外來戶就被全部售出，凱馬特也開始出現(xiàn)虧損。就在這時，沃爾瑪已悄悄地迎頭趕上，并于1990年取代了凱馬特在美國零售業(yè)的霸主地位。擺脫了束縛后的凱馬特并沒能輕裝上陣。由

8、于缺乏足夠的技術(shù)支持，凱馬特?zé)o法有效管理自己的庫存，各家分店和貨品配送中心之間溝通不力，無法同步運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致季節(jié)性商品大量積壓。截至2000年5月，凱馬特的舊貨庫存量已高達(dá)28億美元。而在2002年1月22日，這個擁有105年歷史，曾創(chuàng)造出“折扣營銷模式”的美國第三大零售集團(tuán)無奈地申請了破產(chǎn)保護(hù)。凱馬特由一家美國最大的零售企業(yè)到最終破產(chǎn)，正是由于其不適合的規(guī)模擴(kuò)張而導(dǎo)致的后果。不考慮自身的條件，做一些超乎自己能力所及的事或者進(jìn)入一些自己陌